运营部副总监BSC平衡记分卡

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(平衡计分卡)BSC关键绩效指标

信息技术部
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件

平衡计分卡(BSC)

5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
财务角度
主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
1. 克服财务评估方法的短期行为; 2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 3. 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点； 4. 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 5. 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6. 使企业的战略成为一个持续的流程。
短期与长期的平衡
内部与外部的平衡前置与滞后的平衡

平衡计分卡BSC

平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。

平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。

用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。

这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。

图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。

如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。

所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。

有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。

诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。

我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。

【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件

.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标革新与学习方面
方法生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.

BSC平衡计分卡究竟要平衡什么？

织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。

于是企业所面临的挑战也相应变成：随着企业规模的扩大、运营复杂性的增强，如何保持这种紧密联合性？实际上，联合不仅仅是对企业目标和实现目标的手段的一种个人认同感，它还反映了围绕企业战略这一中心目标对业务流程和职能进行重整的必要性。

战略性的联合过程必须从组织的最高层开始自上而下实行，必须将业务单位、职能部门、团队甚至个人的前进方向相统一。

战略规划及战略目标通常和那些用以制定战略的支持数据、假设以及逻辑思维等等错步而行。

为了避免这一差强人意状况的出现，经理们必须将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进。

平衡计分卡正是这样一种工具，它将企业的目标分解成财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面的考核指标，从而将企业的战略目标、个人的业绩目标和业务流程进行整合。

用一种结构化的方法，确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。

消除组织内部割据将职能部门和业务单位跟企业的整体战略相衔接，可能面临许多问题的困扰。

一个组织拥有众多的分支机构，即使为了整个组织的利益，他们之间也不愿分享权力、资源、信息和创意。

局限于自己的一亩三分地，业务单位和职能部门很难体会到他们自己层面的行动能够为整个组织带来更大的利益。

平衡计分卡通过目标分解，将组织的战略目标分解到各个部门，使每一个部门在努力完成本部门目标的同时也在完成这组织的战略目标。

通过这种方式，将组织的各部门变成一个统一的整体，如同人的四肢一样，协调行动，共同完成大脑的指令，真正取得1 1〉2的效果。

薪酬激励推动整合、提升士气撇开奖励和薪酬来讨论整合从来都不会是完整的。

按照传统的观点，薪酬常常被认为是员工行为的主要推动器。

惠悦咨询公司(WatsonWyattWorldwide)有一种观点，"有效的计分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能够在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡。

BSC平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)

评价销售计划编制的及时性和合理性
月 10 5 0.5 自评+相关部门反馈
严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分
评价参见业务代表管理办法
月
5 0.5 自评+市场反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
评价销售中心之评审、开票、收款环节
月
5 0.5 自评+相关部门反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
月
10 2 35天
每超2天扣1分
吨粉可控销售费用
元/吨可控销售费用/面粉总销量
月
10 2 32元/吨
每超1元扣0.5分
客户维系率
％（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数
月
10 2 98%
每降1％扣0.5分
基本职能产成品周转天数
天月末产成品库存金额/本月销售成本*30
月
10 2 20天
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化
没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分
季
10 20
2
自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分
评价内部激励机制、授权程度以及团队意识等
季
20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
其他重要工作
内容：（短板
1、短板要求
评价
2、临时任务
评价
3、

平衡计分卡BSC

子流程
环境
目标
能源和资源消耗污水排放废气排放固体废物处理产品业绩
指标
能源类型、资源总消耗量清洁水需求量、污水排放总量有毒有害气体和致癌物排放量有害或无害固体废弃物的处置包装、可回收率事故率职业病例数员工暴露在有毒有害废弃物中的情况信仰、国籍、种族、性别聘用登记失业者数量企业员工为社区提供支援活动次数对非营利组织的资金贡献
创造终身客户客户生命周期、推荐新客户的数量单位客户产品数量、交叉营销收入叉销售解决方案销售
客户教育
与客户接触的时间
创新流程的目标和指标
子流程识别机会
管理研发组合
目标预期未来客户需求
指标新项目数量
把产品拓展到新/既有市既有平台利用率场生命周期延长的项目数
战略收入增长战略战略途径增加收入机会目标新客户收入增长提高新产品收入研发投资回报提高客户价值提高现有客户收入增加单位客户收入生产率战略改善成本结构成为行业中的成本领先者改善销售效率降低服务成本提升资产利用率最大化利用现有资产指标新客户收入增长率新产品收入盈亏时间投资回报率现有客户收入增长率单位客户利润率单位成本电子化客户交易比率维修成本占总成本的百分比存货周转率投资效率
二、平衡计分卡的框架与要素
（一）战略地图的框架
使命核心价值观愿景
战略
生产率战略
财务层面
长期股东价值
增长战略增加收入机会提高客户价值
改善成本结构提高资产利用率
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
客户层面内部业务流程层面学习与成长层面
价格
质量
时间客户管理流程

bsc平衡计分卡的考评表

BSC（平衡计分卡）的考评表主要包括以下几个关键指标：
1. 财务指标：这通常包括利润、收入、成本等财务数据，用于衡量企业的经济绩效。

2. 客户指标：这包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率等，反映企业满足客户需求和期望的能力。

3. 内部业务流程指标：这涉及企业的运营效率、生产率、产品质量等方面的指标。

4. 学习与成长指标：这包括员工满意度、员工培训和技能发展、企业文化等方面的指标，反映企业的长
期发展潜力。

在制定考评表时，需要根据公司战略和业务目标，为每个指标设定具体的目标值和权重，以便对各个指标进行平衡和综合评价。

同时，还需要定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化考评表，以确保其能够真实反映企业的战略目标和业务发展状况。

BSC平衡计分卡

BSC平衡计分卡目录从美国《财富》杂志每 10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。

在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。

而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。

平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历 10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。

当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“ 杜邦财务分析体系”。

这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。

然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。

第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。

这些特点正反映了，传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。

平衡计分卡(BSC)

激励性
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值，激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知识、新方法，对平衡计分卡进行持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平衡计分卡实施能力的专业人才，确保平衡计分卡的顺利实施和有效运行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革，将平衡计分卡作为推动企业变革的重要工具，不断提升自身能力，适应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、福利待遇、培训机会等方面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀人才的能力，以及员工对企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机会，提高员工的专业技能和综合素质，促进企业的可持续发展。

平衡计分卡BSC(TheBlancedScoreCard)概念(DOC页)

什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。

目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。

什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。

对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。

我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。

客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

具体如：新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。

内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。

如：技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

bsc平衡计分卡

BSC平衡计分卡
一、概述
BSC（Balanced Scorecard）平衡计分卡是一种广泛应用于组织管理中的绩效评估工具，致力于帮助组织实现战略目标并监控绩效表现。

该体系将组织的绩效评估从传统的财务角度扩展到四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

二、财务维度
在BSC平衡计分卡中，财务维度通常是最直观的衡量标准之一。

通过财务维度的指标，可以评估组织的盈利能力、效率和财务稳健性。

关注财务维度有助于管理层了解组织的经济状况以及财务目标的实现情况。

三、客户维度
客户维度是另一个重要的衡量标准，其关注点在于组织如何提供优质的产品和服务以满足客户需求。

通过客户维度的指标，可以评估客户满意度、市场份额和客户忠诚度，帮助组织了解自身在市场中的竞争地位。

四、内部业务流程维度
内部业务流程维度关注组织内部运作的效率与效果。

通过该维度的指标，可以评估组织内部流程的优化程度、资源利用情况以及产品或服务提供的质量。

对内部业务流程的改进可以提高组织整体的绩效表现。

五、学习与成长维度
学习与成长维度关注组织的持续发展与创新能力。

通过该维度的指标，可以评估员工的培训水平、组织的创新能力以及知识管理的效果。

关注学习与成长有助于组织适应市场变化并保持竞争力。

六、结语
BSC平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够帮助组织全面衡量和监控绩效表现，从而实现战略目标和持续发展。

通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的平衡考量，组织可以更好地把握整体绩效状况，并及时调整策略以适应不断变化的环境。

平衡计分卡(BSC)课程简介

1 、企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因 4 、平衡计分卡战略行动架构
应新的经营环境? A、我们需要如何变革? B、我们必需具备甚幺条件及能力? C、我们如何因应? 2、平衡计分卡的内涵 D、如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具? E、如何将策略计划转化为营运的架构? F、 BSC四个核心指针的内涵 G、如何将策略转化成行动? 3、如何应用BSC以连结个人与企业目标? 员工、内部流程、 A、员工、内部流程、顾客及财务目标上的基本要求 B、如何评估员工学习成长到财务指针? C、BSC内部及外界的量度 A、澄清并诠释原愿景与策略 B、沟通与联络、 C、计划与设定目标、 D、策略的回馈与学习、 5、BSC价值键形成及概括性量度、价值键形成及概括性量度 6、如何运用平衡计分卡、如何运用平衡计分卡? 7、BSC策略实施的管理体系、策略实施的管理体系 8、BSC的4个构面财务、客户、内部流程、个构面:财务、的个构面财务、客户、内部流程、学习成长(含世界级公司改善案例研讨含世界级公司改善案例研讨). 学习成长含世界级公司改善案例研讨 9、BS联合绩效及评估、联合绩效及评估 10、BSC计分检查系统跨国公司计分检查系统(跨国公司、计分检查系统跨国公司BSC案例案例说明) 说明 11、如何建立一套策略管理制度、 12、推动、推动BSC成功关键及准则成功关键及准则 13、实施成功案例说明、 14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式、核心绩效指针拟订及计算公式 15、BSC表格及控制、表格及控制 16、总结、
目的评估-目标目标-做法评估目标做法
BSC
对外策略
的
主要功能
化策略为行动
以顾客为核心,把焦点放以顾客为核心把焦点放在顾客权益上

BSC平衡计分卡

1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。

财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。

企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。

同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。

处于不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。

2. 顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。

在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。

同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。

而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。

3. 内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。

4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。

而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。

为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。

[平衡计分卡]BSC管理平衡计分卡

（平衡计分卡)BSC管理平衡计分卡平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究和完善，BSC已经被提升为传，而且非绩效考核的工具，但如今它仍于绩效评价的讨论中占据主导地位。

然而，盛誉之达企业战略的手段．．．．．．．下的BSC也且非完美。

BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但且未给出选择的壹般原则。

评价方法及其也很难做数量的选定、指标权重和评价标准的设定仍均是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链．．．．．。

壹些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这到真实可靠．．．．种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。

所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。

针对这壹问题，笔者借助访谈形式，通过和四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，且特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务和非财务指标的融合等）。

访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。

虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、和BSC发起者和实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第壹手资料；同时，由于上述四家企业中的三家均是国内大型的企业集团，于对它们进行了解的过程中仍能够获得其下属单位的关联信息。

表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。

1由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。

2壹般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC 于被访谈企业中所起作用。

访谈结果的列示和整理企业于BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为俩个部分，其壹，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.根据表2，笔者对上述结果进行了进壹步整理：第壹，通过将BSC于企业中的应用划分为“完全沿用BSC 所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC于企业的非财务绩效评价以及关联管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。

平衡计分卡(BSC)

Байду номын сангаас景

但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价——亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。
对终端客户的目标
① 提高目标客户占有率——愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。 ② 增加神秘打分达标率——为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。

对经销商的目标
① 促进经销商的利润实现行业第一名—— 美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。 ② 增加非汽油产品的利润——这与建立便利店的战略是一致的。
美孚的生产力战略
① 实现行业的最低成本——这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。 ② 提高现有资产利用率——美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。

2．客户角度

美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户——终端客户，另一类是他们的间接客户——经销商。
平衡计分卡四个维度因果关系示意图
“学习和成长”与“内部流程”
① 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。 ② IT：IT系统是对流程的支撑。 ③ 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。 ④ 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。