定位,蓝色巨人IBM成功转型之关键
蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘
IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。
战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
企业由于他人帮助成功转型的例子
企业由于他人帮助成功转型的例子在商业世界中，有许多企业通过他人的帮助成功地实现了转型。
以下是一些例子：1. IBM：在上世纪90年代初，IBM陷入了严重的经营困境。
然而，一位名叫路易斯·加里奥特（Louis Gerstner）的外部CEO的加入改变了IBM的命运。
加里奥特采取了一系列大胆的举措，使IBM从一个硬件制造商转型为一家专注于软件和服务的企业。
他重组了公司的组织架构，改进了公司的管理流程，并进行了一系列的裁员。
通过他的领导和决策，IBM成功地度过了经营危机，并成为了一家全球领先的科技公司。
2. 谷歌：在成立初期，谷歌是一家专注于搜索引擎技术的创业公司。
然而，这家公司实现了转型，成为了一家全球知名的科技巨头，主要经营互联网、软件和硬件产品。
其中一个关键的转型时刻是谷歌聘请了埃里克·施密特（Eric Schmidt）作为CEO。
施密特的商业洞察力和领导能力，帮助谷歌拓展了其产品组合，并实现了更多的收入来源，如在线广告和云计算服务。
施密特的加入为谷歌带来了更大的商业机会，并推动了公司的成功转型。
3. 亚马逊：亚马逊是一家最初以在线图书销售起家的公司。
然而，这家公司通过不断扩大其产品范围和服务，成功地实现了转型。
其中一个关键的帮助者是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），亚马逊的创始人兼首席执行官。
贝索斯推动了亚马逊进入了电子产品和云计算领域，并开创了新的商业模式，如亚马逊Prime会员制度和亚马逊云服务（AWS）。
贝索斯的领导和决策帮助亚马逊实现了业务的多元化和持续增长。
这些例子表明，外部的帮助和领导能力在企业转型过程中起到了关键作用。
通过聘请具有相关经验和专业知识的人员，企业能够更好地理解市场趋势和商业机会，并采取相应的行动。
企业应该保持开放的心态，愿意接受他人的建议和帮助，以实现成功的转型。
蓝色巨人IBM的三条准则
蓝色巨人IBM 的三条准则的三条准则2014年05月29日IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
美国国际商业机器公司，其英文缩写为“IBM”，是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。
业务遍及160 多个国家和地区，全球拥有雇员30多万人。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
2014年，IBM 在《财富》世界“500强”中排序第62位，年营业收入166.04亿美元。
“沃森哲学”是托马斯·沃森在创建IBM 公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。
小托马斯·沃森在接任IBM 公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。
IBM 公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白“三条准则”，身体力行地遵循“三条准则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。
IBM 公司在会议、内部刊物、备忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森哲学”贯彻在其中。
“三条准则”一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。
“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
企业转型的变革精神
转型需要企业具备自身内在精神，这种内在的精神就是企业的变革精神。
企业和人一样，内在精神的改变会引起态度的改变，而态度的改变会引起行为的改变，反之，行为的改变也会对态度的改变有反向的作用。
因此，变革精神与企业的转型行为之间本身就是相互影响、相互作用的，其实质是一致的。
无疑，变革精神是企业转型的灵魂，企业转型是变革精神的骨骼血肉。
因偶然而成功、因必然而失败的那些企业，主要在于不能因应环境变化而转型，深究其根本即是企业缺乏变革精神。
反之，具有变革精神的企业才可能进行成功的转型。
比如，象征美国科技实力和国家竞争力的蓝色巨人IBM，20世纪90年代曾因缺乏创新到了崩溃的边缘。
直到其在新总裁郭士纳的悉心调养下，企业成功转型之后，才恢复了蓝色巨人的英雄本色。
我们国内的企业科龙集团，在过去20年中，并未像许多和它同时升起的明星那样陨落。
这在很大程度上是因为它具备变革精神，抓住了每一次政策机会成功地推进了企业转型。
大而言之，变革精神不仅仅对于一个企业非常重要，对于一个国家的转型也是一样的重要。
从一定角度上看，治国如治企。
日本民族的变革精神体现为适应能力、模仿能力和创造能力。
日本经济经过长期低迷，2004年开始有一定程度的复苏。
日本能够清醒地指出自己还不是一个足够开放的国家、并且挑战自己民族性要求全体国民敞开胸怀，同时从首相到一般平民大力塑造日本品牌，宣传日本文化。
这不能不说日本民族在经济建设、竞争中具有很强的适应能力。
正是这样，日本的意识形态和政治价值的吸引力、国民凝聚力、文化的感召力、在国际政治中的结盟能力、利用现有国际组织的能力才得到极大提高。
日本在吸收了西方管理的精髓之后，并结合本国情况，发挥自己的创造能力而形成现代的和谐共存、产业发展与文化发展的先进社会。
小而言之，变革精神在企业转型中，意味着企业能够包容从传统的、习惯的商业模式转变过来的陌生的商业模式。
成功的转型关键在于将公司新的价值观整合在经营活动中。
IBM品牌塑造及转型
从蓝色巨人到四海一家IBM 品牌塑造及转型早期沃森时代的IBM 是一个有着严格规章制度的家长制企业。
虽然没有进行大规模的广告运动，但IBM 还是在很短的时间内成功的树立了企业和品牌形象。
这中间，由托马斯.沃森亲手创办的、著名的IBM 企业杂志《思想》为早期的IBM 企业文化和品牌建设立下了汗马功劳。
1935 年，《思想》杂志首次在IBM 公司内部发行，是IBM 公司内部发行的一本编辑精美、内容广泛的趣味性月刊。
杂志分发给所有使用IBM 机器的客户和潜在客户，包括使用IBM机器的地区的高校教师、教区牧师、所有的大学校长和参众两院的议员们。
当时IBM 的用户仅有3.5 万，而它的发行量达到10 万份。
iIBM 的《思想》不同于我们现在常说的直邮企业形象广告读物。
它不以企业宣传和产品广告为主体，而是以丰富多彩，贴近生活的内容作为载体，将IBM 的创新、奋斗、服务至上的企业文化和品牌形象潜移默化的传达给IBM 精心挑选的受众，真可谓是随风潜入夜，润物细无声。
在IBM 品牌塑造史上值得一提的是，IBM 在1939 年成功举办的世界博览会——IBM 日。
在为期三天的IBM 日活动中，公司通过事件营销的手法，将IBM 作为最大最好企业的领导风范，在全世界面前展露无遗。
整个活动耗资100 万美元，相当于IBM 公司当时一年利润的1/10 。
ii 当时，为了宣传这次活动，IBM 公司在纽约各大报纸上做了整版的广告。
广告的大标题是：他们都来了！在活动中，老沃森将IBM 公司所有的工人、维修人员以及他们的家属约一万多人请进了纽约，这是自从第一次世界大战的部队调动之后，美国国内规模最大的人员流动。
各大媒体争相报导该事件，各家电视台都转播了开幕当天的活动。
兴师动众、大肆铺张的IBM 将IBM 是最大最好的品牌形象深深的烙在了人们的心中。
20 世纪40 年代计算机问世的时候，当时的公司创始人老沃森并没有看好这块市场。
直到4 0 年代后期，IBM 才转入计算机领域。
美国科技巨头IBM的商业转型与创新
美国科技巨头IBM的商业转型与创新IBM（International Business Machines Corporation）是一家世界知名的跨国科技公司，总部位于美国纽约州。
自其成立以来，IBM一直致力于技术创新，并在商业转型中具有重要影响力。
本文将探讨IBM在商业转型和创新方面的重要举措和成功经验。
一、市场转型与服务升级IBM在其悠久的历史中经历了多次市场转型，从制造商逐渐转向服务提供商，实现了商业模式的成功升级。
随着信息技术的发展，IBM 意识到传统硬件产品的市场需求逐渐下降，于是决定转型为以云计算和人工智能为核心的高附加值服务提供商。
为了实现这一转型，IBM积极进行组织架构调整和人才引进。
他们收购了一系列云计算和人工智能领域的初创企业，将这些优秀的技术团队纳入自己的组织体系，并通过与他们的合作，不断提升自己在这些领域的研发和创新能力。
此外，IBM也在公司内部推广了一系列培训和教育计划，以提升员工的技术水平和创新能力，为科技创新奠定了坚实基础。
二、人工智能技术的深度应用作为科技领域的巨头，IBM在人工智能技术方面投入了大量资源和精力，并取得了显著成果。
IBM的人工智能系统Watson已经在医疗、金融、零售等多个行业取得了广泛的应用。
Watson不仅可以理解和处理自然语言，还能够进行数据挖掘和分析，从庞大的数据中提取有价值的信息和洞察。
一个成功的案例是IBM与医疗机构合作利用Watson进行医学诊断。
医学领域的知识庞大且复杂，传统的人工诊断方式有时难以确诊或给出最佳治疗方案。
而Watson通过分析海量医学文献和病例数据，可以为医生提供更准确的诊断和治疗建议，大大提高了医疗水平和患者的治疗效果。
除了在医疗领域，IBM的人工智能系统还在金融领域提供智能风控和反欺诈解决方案，帮助金融机构更好地管理风险。
此外，IBM也积极探索人工智能技术在教育、能源等领域的应用，为社会的可持续发展做出贡献。
三、区块链技术的应用与推动区块链技术是近年来兴起的一种新兴技术，能够实现去中心化的数据存储和交易验证。
IBM：从制造到咨询——蓝色巨人的转变
蓝 色 巨 人 的 转 变
信 息 管 理 系统 ，并 非 每一 个 计 算机 技 术 公 司都 可 以让 自 己的 系 统可 以 实 现和 企 业 现 实 管 理 的无 缝 对 接 ，要想 使 得 信息 系统 能 够 最 大 效用 地 发 挥 功效 ，首 先 必须 应 当 做 到 的 就 是 了解 用 户 企 业所 在 的 领域 ，能 够 全 面 客 观地 分 析 行 业 管理 模 式 ，帮 助企 业 用 户 分 析和 设 计 制 定 相应 流 程 和管 理 制 度 【 ３１，而这 一 点 ，恰恰 是咨 询公 司的 专长 ， 在 Ｉ 接 受普华 永道咨 询业 务之后 ，除 了 Ｍ Ｂ 能 够 对 企 业 的运 营 管 理做 出更 加科 学 地 判
断 之 外 ，还 可 以依 托 强 大 的 Ｉ ＢＭ 的 Ｉ 技 术 Ｔ 服 务 手 段 ， 为客 户提 供最 佳 的 集成 解 决 方
文０ 陆天瑶 （ 南京农业大学 信息科技 学院）
摘 要 ： ２ １世 纪是 知识 经 济 的时 代 ，知 式开 始以一 个 整体面 对客 户 ，３５ 亿美 元的 识 就 是 财 富 已经 不 再 是 一 句 简 单 的 １ 号 ， 收购 就 在 这样 一 种 近 乎 神 速 的两 个 月中 完 ２ ＇ 它 已 然 成 为 Ｉ 等 大 型 制 造 企 业 的 新 的 价 成了 ，新组成 的 Ｉ Ｍ Ｂ ＢＭ 业务 咨询 暨系统 整合 值 增 长 点 ， 在 进 军 咨 询 业 的 进 程 中 ，Ｉ 将 服 务部 （ Ｓ）归属 Ｉ ＢＭ ＢＣ ＢＭ 全球 服务部 ，在 自身独 具 的优 势展 露 无疑 。 业务划 分上 ，以 Ｉ 的行 业划 分为主 要方 Ｍ Ｂ 关键 词 ： Ｍ Ｂ Ｓ ｌ ｌ ；Ｃ ； Ｂ Ｔ咨询 ； 优势 ； 变革 式 ，辅 之 以 普 华永 道 咨 询 的按 产 品线 划 分 引 言 方式 ，以 行 业 为重 点 ，发 展 各 个行 业 的 全 ２ ０ 年 ７月 ３ ０２ ０日，当 Ｉ Ｍ 与普华 永道 球 解决 方案 ，并与 Ｉ 软 硬件部 门结 构遥 Ｂ Ｍ Ｂ 咨 询 宣布 双 方 合 并 的 消息 时 ，业 界 一 片哗 相 呼 应 ［ 。 ２】 然 ，ｌ ０天之 内以 ３ 美元谈 妥价 格 ，不管 ５亿 二 Ｉ Ｍ 在 ｌ Ｂ Ｔ咨询 的优势 Ｉ 是一 位十 足的机 会主 义者 ，或 是一位 Ｍ Ｂ （ ） 组 织 结 构 优 势 一 、 早 已运 筹 帷幄 的 智 者 ，有一 点可 以 确 定地 Ｂ ＣＳ 的组织 设计 从全球 来讲是 一个标 是 ，在 当前 Ｉ 行业 普遍发 展减 缓之时 ，蓝 准 的模 式 ，但 是在 每 个 国家 、 每个 市 场 又 Ｔ 色 巨人 已然 开 始 大 步 地 迈 向 了 咨 询 服 务 。 根据 各 自不 同 的情 况 ，有 一 些 不 同的 侧 重 １ Ｍ 的咨 询之路 Ｂ 点。大 中华 区 Ｂｃ ，按照矩阵管理结 构 ，依 ｓ （ ） 知 识 经 济 时 代 的 到 来 一 、 据业 务划 分 、行业 划 分 和 地 域 划分 三个 不 个 提 公 文 包 的 人 能 够 偷 到 的钱 比 同 的 维 度 。 １０ 个 带钱 的 人还 多 。 ”这 是 教 父》 中老 咨 询 是社 会 专 业 化 分 工发 展 到 一 定程 教 父 唐 ．克 里 奥尼 的名 言 。随 着 人 类 社 会 度 的产 物 ，这 种细 化 的 结 构 划 分带 来 的 一 的 不 断 向前 进 步 ，力 量 正在 从 暴 力 、 金钱 个非常 大的 好处就 是使 Ｂ ＣＳ成 为 了一 个名 转 移 向知识 【 】 ｌ 。在 当前全 球 经济 不景 气 、 副其 实的 信 息 集散 地 ，并 且 随 着专 业 经 验 金 融 危 机 大行 其 道 之 时 ，整个 制 造 行 业 的 的 不 断 积 累 ，使 得 Ｉ ＢＭ 应 对 各 种 客 户 的 需 利 润 早 已薄到 不 能 再 薄 ，与此 同时 ，成 本 求都 能 够 更 加 地得 心 应 手 ，并 且详 细 的 服 却 是 以 令 人吃 惊 的 速 度 不断 膨 胀 ，为 了躲 务细分 ，也 有助于 Ｂ ＣＳ根 据不 同的环 境组 开 价 格 战 对 自身 造 成 的 伤害 ，越 来 越 多 的 织不 同的 咨 询 人 员 与技 术 人 员来 为 企 业 或 制 造 业 的 行业 领 头 者纷 纷 以 自 己的 行动 向 者组 织进 行更 好地 ＩＴ 咨询 。 世 人宣 布 一 一 向服 务 经 济 转 型 。 （ ） （ 二 、ＩＢ Ｖ 商业 价 值 研 究 院 ） 正 是 出 于 这 样 的 一 种 理 念 ，Ｉ ＢＭ 、 ＨＰ、 为 了凸显 Ｉ ＢＭ 的咨询 能力 ，Ｉ ＢＭ 在全 Ｃｏｍｐ ｑ、ＳＵＮ 已经悄然和德 勤 ，普华 永 球设 立 了 Ｉ ，其 内部 均是 各个 行业 经验 ａ Ｖ Ｂ 道 、 埃 森 哲 等 专 业 的 咨 询 公 司 展 开 了竞 丰富 的专家 ，这些 人不 会和客 户探讨 Ｉ 技 Ｔ 争 。这 一 切都 已经 在 向 世人 宣 告 ，知 识 经 术 ，但 是 他 们 会进 行 行 业 分析 和 判 断 ，同 济 的时 代 已经 到 来 。 时也 会 对 本 土 化的 案 例 进 行 不断 地 调 查研 （ ） 一一 Ｉ 与 Ｉ 咨询 二 、Ｂ ＣＳ Ｍ Ｂ Ｔ 究 ，使 其 能 够 根据 细 分 的 市 场 更好 地 进 行 Ｉ 咨 询这 个词最 初是 为 了区分 传统的 咨询 服务 ，在这 一方 面 ，Ｉ 的中 国商业 Ｔ Ｍ Ｂ 管理 咨 询 而提 出的 。传 统 的管 理 咨 询 偏 重 价 值 研 究 院 就 是 一 个 典 范 。 （ ） 企 业 信 息 化 发 展 的 要 求 三 、 从 企 业 的 管理 角度 对 企 业的 经 营 运 作 提 出 咨询 意 见 ，主 要 关 注 的 是企 业 的 战 略 ，组 如 今 的大 中型 企 业 各 个流 程 和 环节 百 织架 构 ，市场 策略 ，业务 流程 ，人 力资源 ， 分之百 地都 与 １ 相关 ，从 财务管 理 ，到人 Ｔ 财务管 理等领 域 ；而 Ｉ 咨询 关注 的是清 楚 力 资 源的 配 置 ，再 到生 产 线 的 监控 ，无 一 Ｔ 企 业 内 部 与 信 息 化 应 用 有 关 的 咨询 服 务 ， 不需 要 Ｉ 服 务 系统的 支持 ，在近 ２０ 年全 Ｔ 包 括 ： 业 Ｉ 战 略 ，Ｉ 发 展 规 划 ，系 统 的 世 界企 业 的 发 展 历程 中 ，每 一 个 合格 的 领 企 Ｔ Ｔ 选 型与 集 成 ，实 施 应 用 ，信 息 化 培 训 等 。 导者 都深 知 ，Ｉ 技 术在 企业 管理 中的 大量 Ｔ 早在 １ ９ ３年 ，Ｉ ９ ＢＭ 在全球就开始 了由 应 用 ，使 得 企 业 的改 革 以 及 企 业竞 争 力 的 产 品 导 向 型 公 司 向 服 务 型 公 司 转 型 之 旅 ， 大 幅提 升 成为 了可能 ，企业 如 何在 Ｅ 化过 Ｉ ＢＭ 的全球 服务部 （ ＧＳ） Ｉ ，是 一个营 业收 程 中选 择 适 合 自己 的解 决 方 案 ， 其 实 质就 入 占整 个 公 司一 半 的 部 门 ， 其 工作 内容 涵 是 对 于信 息 技 术 的应 用 和 管 理 ， 企 业对 于 盖 了从 行 业 战略 层 面 的 商 务战 略 咨 询 和运 发 展 的不 断 诉 求 ，造就 了对 于 咨询 业 务 及 维服 务 ，到企 业 管 理 层 的 电子 交 易 ， 电子 Ｉ 解 决方 案 的大 量需 求 ，也 正 是基 于此 ， Ｔ 协同 工作 ，客 户关 系管 理 ，供应链 管理 ，企 提 供此 项 服 务的 ＩＴ 咨 询 业 得以 日渐快 速 业 资 源 规 划 ， 商 务 信 息 咨 询 等 全 方 位 服 发 展 。 务 ，还 包括 Ｉ 系统 的设 计 ，实现 和后期 的 Ｔ （ ） 完 善 的 咨 询 服 务 与 强 大 的 技 四 、 维护服 务。下 设 “ 整合技 术服 务 （ ＴＳ） 、 术 保 证 Ｉ ” “ 业务 咨询服务 （ ＢＣＳ） 、及 “ 略外包服 ” 战 “ 今 天 为 止 ，我 们 绝 大 多 数 顾 问 在 到 务 （ ） ｓＯ ”三部 分 ，其 中业务 咨询服 务部 ， 为 客 户提 供 服 务 的时 候 ，都 感 到 自己背 后 前身为业务创新服 务部 （ Ｓ ，从 ２ ０ ＢＩ ） ０ ２年 的 力量更 强 大 了。 ”面对 Ｉ 和 普华 永道 Ｍ Ｂ ７月 ３ 日，Ｉ ０ ＢＭ 宣布 与普华永 道咨询双 方 两 家 公 司 的 合 并 ，一 名 企 业 高 管 如是 说 合并消息开始 ，一直 到 ２ ０ ０ ２年 １ ０月 ２日普 ［】 ２。 华永道 ３万名 员工与 Ｉ ＢＭ 的 ３万名 员工正 Ｉ 咨询 并不 等同于 简单 的为企 业安 装 Ｔ
IBM的沉浮之路
一、身陷困境
IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来 IBM 。然而到了80 80年代末，蓝色巨人却陷入了 80 经济困境之中。《经济学家》说：“IBM IBM 现在是一个被可怜的对象。它那神话般的 兴盛已被冲刷掉了。”
1993年1 19 19日，IBM IBM宣布它在1992 1992年遭 1993 1月19 IBM 1992 受了高达49 7亿美元之巨的损失，是美 49．7 49 国公司历史上最大的亏损(不久，通用汽 ( 车突破了IBM IBM的记录!) !)。这已是连续第二 IBM !) 年亏损。1992 1992年的亏损几乎是前一年的两 1992 倍(1992 (1992年亏损28 6亿美元)。公司股票 28．6 (1992 28 ) 在1992 1992年夏天时每股价格100 100美元，而到 1992 100 年底时已跌至11 11年来的最低点，为48 48． 11 48 375美元。 375
造成IBM IBM衰落的最主要原因 IBM 是战略决策的失误。
一、IBM IBM一直以大型机及其软件为主营业 IBM 务。大型机及其软件每年大约为其创造40 40 亿美元的利润，产生70 70％的投资回报率。 70 其利润的2／3来源于大型机及其软件。 2 3
二、IBM IBM在大型机及其软件上取得的巨大 IBM 成绩，很容易使它认为计算机行业已经是 一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产 业了。但事实与IBM IBM判断的相反，计算机 IBM 行业是一个几乎以每18 18个月出现一次技术 18 革命的速度飞速发展着。
谢谢大家！！！
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IBM的沉浮之路 IBM
巨人风采 在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM IBM 公司那样能够持续而稳定地增长。IBM IBM在整个50 60 50、60 IBM 50 和70 70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。在当 70 时，IBM IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。甚至在80 IBM 80 年代它仍然取得了辉煌的成就。如：《财富》杂志在 1982年开始公布世界500 500强的公司名单时，IBM IBM连续4 1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4 年排名第一。IBM 1980 IBM从1980 1990年比世界上任何公 IBM 1980年到1990 1990 司的税后收益都高，达到510 510亿美元。它的市场资本 510 积累在1987 1987年达到1060 1060亿美元的最高点。业务遍及 1987 1060 130多个国家。IBM 130 IBM被世人誉为“蓝色巨人”。 IBM
蓝色巨人IBM的用人之道
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IBM的用人标准
IBM要求人才要认同IBM“蓝色军团”的三个核心价值观： 力争取胜、快速执行、团队精神。 ——诚实与正直的品质。 ——充分的自信心。 ——主动精神。 ——学习能力、适应变化能力、创新能力、沟通能力。 ——团队协作精神。
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IBM如何考核应聘者
笔试考核 IBM招聘考核的第一关是笔试，主要测应聘者的综合素质，考核的目的是测试应聘者的 逻辑推理能力。 面试 面试所考核的素质： 诚信——IBM负责招聘的经理级人员都要经过专门的培训。在面试时，IBM很看重人 的正直和诚实，并把诚信的品质放在很重要的位置。 自信心——其次，应聘者是否充满自信心也很重要，在面试中IBM通过观察应聘者的 肢体语言就可以判别对方是否具有自信心，自信但绝不要狂妄。 沟通能力——再有就是应聘者是否善于沟通，一个人的沟通能力不在于说话多少， 而在于能否说到点子上，思路是不是清晰，是不是有逻辑性 其他——诸如应聘者工作态度上是否具有主动精神，工作中的学习能力、创新能力 以及适应变化的能力等因素也很重要。
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IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展 IBM除了为员工提供广泛地通过课堂进行学习的机会外，更重视让员 工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让 员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员 工需要定期轮换。
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四海一家的解决之道蓝色巨人IBM
四海一家的解决之道—蓝色巨人IBM一、IBM概况IBM（Internal Business Machines），即国际商用机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。
2001年全年的销售额为859亿美元，剔除汇率损失同比增加1%，纯盈利77亿美元。
稀释后每股纯利润为4.35美元。
2001年不同地区的销售额方面，美洲大陆为374亿美元；欧洲/中东/非洲为240亿美元；亚太地区为172亿美元；OEM（Original Equipment Manufacturer ）收入为72亿美元。
对于2001财年的业绩，IBM公司董事长兼首席执行官Louis Gerstner 表示：“尽管2001年景气低迷，但我们还是取得了优良的业绩。
在实现了高利润的同时，本公司在软件、存储及服务器等主力业务上的市场份额进一步得到扩大”。
“从全年来看，大型主机的销售额自1989年以来首次出现增长”。
而美国IBM公司在美国当地时间2002年1月10日宣布该公司获得的美国专利数量已连续9年排名第一。
目前，IBM已经拥有了全方位的电子商务蓝图，能够在企业电子商务应用的各个阶段提供全方位的技术支持：在企业数据应用方面，IBM的DB2通用数据库能够提供强大的信息处理能力；在企业系统资源管理方面，IBM的全资子公司Tivoli能够提供良好的网络安全保障；在跨平台信息交换方面，IBM拥有MQSeries、CICS等领先业界的中间件产品；在安全领域，IBM还掌握了最先进的防火墙和CA认证体系；而以Lotus Notes/Domino则可为企业提供先进的Intranet解决方案及前端应用。
另外，IBM软件还拥有ViaVoice，Internet Solution Set等许多个人应用软件。
作为IBM中文网站（）的主要构成部分，IBM电子交易网站下设电子商务随需应变（随需应变的电子商务是商务和计算机领域的一个新动向，它改造了技术和商务流程合作的方式，帮助企业从简单地整合各种流程发展到可以根据需要实时地感觉和反应市场波动。
案例二 波士顿矩阵
当我在思考要写什么案例的时候，我看了看我桌上的电脑——“thinkpad”。
它让我突然有了灵感。
案例：新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道：“谈电脑，不能不谈IBM。
”另一位日本电脑专家则更明确地断言：“电脑的历史，就是IBM的历史。
”他们的这些议论，虽然有失偏颇，但也不无几分道理。
IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。
当然，在后PC时代的今天，电脑领域的霸主就是我们所熟悉的苹果电脑公司。
让我的时钟倒拨回1932年。
当时IBM投入巨资100万美元建立了第一个企业实验室，这个实验室在整个30年代的研发让IBM在技术上获得领先。
1935年时IBM的卡片统计机产品已经占领美国市场的85.7%，IBM公司因卡片机的大量销售而积累雄厚的财力和强大的销售服务能力，为以后成为计算机领域的主宰奠定了重要的基础。
在晶体管计算机出现以后，IBM研制出了小型数据处理计算机IBM1401，采用了晶体管线路，磁心存储器，印制线路这些先进技术，使得主机体积大大减小，电子数据处理计算机彻底替代了卡片分析机。
随后，IBM在短短的四五年里推出不同型号的计算机，一共销售出14000多台，同时也奠定了IBM在计算机行业的领先地位。
IBM个人电脑在1981年推出，成为全球首创并得到广泛承认。
在接下来的20多年，IBM 继续扩大和完善个人电脑，并随着21世纪初Thinkpad的成功达到高峰。
IBM创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。
但是，随着技术的发展，个人计算机市场上参与者越来越多，越来越多的厂商进行大规模的生产，使得PC业务的利润越来越低，增长越来越慢。
终于，2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
IBM漂亮转身为IT行业软件服务供应商。
案例分析：蓝色巨人的转型显然是成功的。
自从2004年正式剥离PC业务之后，IBM已经从名符其实的“国际商业机器公司”转变成为一家集硬件、软件及服务的信息技术和业务解决方案公司。
IBM——蓝色巨人
沿用和发展。
早期竞争优势
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1953年，IBM推出了它的第一台计算机——701型，之后发布了650型，
这种机器成为50年代最流行的机型。 1964年研制出的System／360是所有现代IBM系统的标准配置计算机。
为了适应该系统今后不断的升级需求，编写了一套操作系统，
OS/360，即z/OS的前身。
早期竞争优势
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为了与DEC和惠普公司抢夺小型企业用户，IBM推出了System／3系
列产品，现在，这个系列的产品型号已经发展为AS/400。 在80年代刜期，苹果公司推出的个人电脑崭露头角，IBM公司的管理
人士意识到该项技术将会对IT行业的发展产生深远的影响，因此，它
迅速地改变了企业的发展方向，推出一系列大型/小型机和便携机 （ThinkPad），其创立的个人计算机（PC）标准，至今仌被不断地
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在40年后的今天，依然是IBM最新一代的大型主机上运行的主要操作
系统。大约在上世纪70年代末期，打孔卡片渐渐退出了应用领域，被
交云式的显示终端（以IBM 3270为首的产品）所取代。
郭士纳
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郭士纳刚接手IBM时，公司面临的最大的问题就是如何转危为安，而
不是成为行业领袖。这里涉及到眼前和长远的兲系问题。对此，郭士 纳的战略是“两步走”，第一步叫做“灭火”，第二步叫做“振关”。
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1990-1993年IBM累计亏损168亿美元， 当时的媒体描述称，IBM “一只 脚已经迈进了坟墓”，就像一头步履阑珊，一步步迈向沼泽地的大象。” 微软创始人盖茨更预言：IBM将在几年内倒闭!
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1993年，IBM及时更换新掌门，采取了一系列重大变革。于是IBM开始 了它长达9年的服务转型历程。事实证明，此次华丼转身给IBM带来了更 大的利益，前后用了9年时间，IBM奇迹般地仍连续3年累计亏损168亿美 元，转变为年盈利81亿美元。 同时，IBM 也创造了大象会跳舞的神话。
从电子商务到智能星球——蓝色巨人IBM的3次战略转型
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映一 个公 司 的经 营 隋况 。郭 士纳 上 任 ３ ０天 ， 就从 公
司 的业绩报 表 七了解到 公 司 的财务 情况 ，并 给 公 司
种类 、 争 分析 、 术 前 景 、 济 情 况 和 短期 的关 键 竞 技 经 问题 以及下 一年 的发展 前 景 。 述 对 ＩＭ 的总 体看 描 Ｂ 法 。 ２） 公 室帮 郭 士纳起 草 一份 走访 时 问表 ， （ 办 以便 尽 早与 顾 客与 员工 交 流 。 （ 到公 司各 部进 行 实地 ３） 考 察 。 （ 召 开客 户 大会 。 ４）
坚定战术 的企业 ， 才能走得更远。当时的 Ｉ Ｍ是如 Ｂ
何 力挽 狂澜 的呢 ？ １９ ９ ３年 ３月 ， 经历 了一 场 地毯 式 的 “ Ｅ 在 Ｃ Ｏ搜
司限制其野心 ， 避免 “ 山望着那 山高”， 这 使管理者
能 够集 中资 源 ， 好经 营管 理 。 搞
２ 现金 流 郭 士纳认 为 ， 司里 的现金 流最 能反 ） 公
从电子商务劐智能星球
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蓝 色 巨人 ＩＭ的 ３次 战 略转 型 Ｂ
本刊编辑 ： 国 为
从 古至今 ， 一永恒 不变 的 ， 唯 就是 “ ”。 瞬息 变 在
猎行动 ” 之后 ， 郭士
纳 被 暴 露 在 Ｉ Ｍ 的 Ｂ
万变 、 分秒必争的全球经济大转型 的舞台上， 谁能 以
变应变 ， 就决 定谁 沉谁 浮 。 企业 经 营也是 如此 。 革 在
９ 年代 的 Ｉ ０ Ｔ界正在迎来个人电脑时代 的兴起和互
联 网时代 的到 来 ， Ｍ却 错 过 了这两 大 历 史 机 遇 的 Ｉ Ｂ 最好 时机 ， 微 软 和 康 柏 等竞 争 对 手 瓜 分 了新 “ 被 蛋
IBM:百年转型的智慧之道
IBM:百年转型的智慧之道作者：暂无来源：《计算机世界》 2011年第5期何源2011年，蓝色巨人IBM将走过第100个年头。
在这个百年企业的历史里，“转型”是贯穿始终的关键词，因为转型，它从绝境中起死回生; 因为转型，它成就了百年辉煌。
IBM究竟是如何完成转型的，这对正面临全球化浪潮的中国企业有着怎样的启示？1月25日，IBM企业转型高级副总裁Linda Sanford专程飞赴北京，与媒体分享了IBM百年转型的历程。
由此，IBM的百年庆典也将拉开大幕。
转型：下一个百年的起点曾被《财富》杂志评为商业界50名最具影响力女性之一的Linda Sanford，曾任IBM系统存储部高级副总裁，对一位如此资深的高层委以企业转型的重任，足见转型在IBM并不只是挂在领导层的口号，而是要传达到每一个员工的愿景。
100年来，IBM经历过多次传奇式转折，最为著名的主要有三次：1993年，郭士纳将“一只脚已经迈进坟墓”的IBM从高达160亿美元的亏损泥潭中拯救出来，带领IBM完成了从硬件向软件和服务的转型，“大象跳舞”成为业界传奇；2003年，在彭明盛的领导下，IBM突破了传统跨国公司的地域限制和思维框架局限，在全球范围内重新设计分配资源和运营体系，成为真正的全球化企业; 现在，IBM正在经历着又一次转型，进入变革的“智慧”阶段。
Linda与郭士纳和彭明盛共事多年，她见证并参与了IBM的三次转型。
在她看来，转型为IBM奠定了下一个百年的基础——IBM已经连续8年实现两位数的增长，并于2010年在中国实现了营收25%的增长。
“转型将为IBM赋能，使这能够再延续另一个百年的辉煌。
” Linda说。
现在，IBM已经完成了2015年的愿景规划——将每股收益从2010年的11.52美元提升至20美元，事实上，2010年IBM已经提前一年实现了每股收益10美元的目标。
Linda认为，在过去的100年里，IBM一直从三个方面探索如何推动公司锐意进取，其中包括信息科学的开拓创新、改变世界的运行方式，以及改造现代企业。
IBM 从制造商到服务商
从制造商到服务商：IBM的成功战略转型长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。
但进入90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。
同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM 开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。
本文对IBM这次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战略转型提供借鉴。
一、文化的改变，是根本的改变“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。
而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM演变为以自我为中心。
IBM的转型首先对企业文化进行了再造。
第一，IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。
第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。
第三，改变了业绩文化。
郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。
胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行力。
不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。
最后是Team，团队精神。
在IBM，必须学会以一个完整的IBM 而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。
二、兼容大度，强调纵横合作(一)加强横向合作，谋求双赢局面经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。
IBM_托马斯沃森：“蓝色巨人”成功转型
托马斯沃森：“蓝色巨人”成功转型本文关键字：IBM,托马斯沃森,计算机,转型已经有0位网友发表了评论当父亲老沃森将自己掌管的IBM交到托马斯沃森（Thomas Watson Jr.）手上时，他也面临着一道难以逾越的丰碑——在老沃森手中，一家原本名不见经传的公司，由生产磅秤、钟表、计算制表机等杂七杂八的产品，成长为商界巨擘。
由于缺乏自信，这位IBM宝座的继位者甚至向母亲大倒苦水，“我无法担当大任，实在不能去IBM工作。
”然而，他最终有了一番让人刮目相看的成就，不仅摆脱了父亲的阴影，成功地继承其事业，并最终实现了超越。
他大胆地将IBM公司乃至整个世界带入了计算机时代。
在沃森时期，IBM以傲人的销售业绩及卓越的服务能力著称，每当人们谈及美国公司或“组织人”这类话题时，脑海中便会涌现这家公司。
没有闪光的年轻时代托马斯沃森生于1914年。
同年，他的父亲老沃森成为Computing-Tabulating-Recording公司（CTR）的经理。
1924年，老沃森出任该公司CEO，并将其改名为International Business Machines（IBM）。
由于父亲位置显赫，沃森从小养尊处优，就读的是私立学校，还时不时来一次环球旅行。
地位显赫、家财万贯，对一个年轻人来说，也许正意味着丧失进取心，从而毁于安乐。
和一切望子成龙的父亲一样，老沃森对自己的儿子寄望甚高，这常常让沃森力不从心。
而在托马斯沃森的幼年时期，他的表现着实让人失望：无法与父亲媲美且不说，能否成为合格的继任者都是一个未知数。
从出生开始，他就顶着“二世祖”的头衔，生活在父亲的阴影里。
为了排遣内心深处的这种挫败感，他玩世不恭，并陶醉在挑战权威的快感中，被老师和同学称为“可怕的汤姆”。
他用了六年时间，换了三所学校才将高中念完。
好不容易挤进布朗大学后，全部时光都用来闲逛，最后还是系主任大发慈悲，才得以勉强毕业。
大学毕业后，沃森加入IBM销售队伍，但这段时光并不愉快。
IBM公司长久不衰的秘密是什么？
IBM公司长久不衰的秘密是什么？1.当年我从中国科学院大学毕业进入的第一家公司就是IBM，还记得当时拿到IBM的offer，欣喜若狂的样子。
为什么高兴？能进入这样一家有百年历史的公司，是一件非常值得骄傲的事情。
2. IBM是计算机界的领导者，因为它的logo是蓝色的，所以也被叫做“蓝色巨人”。
3.在很多人的印象中，认为IBM已经过气了。
记得之前过年回老家，初中同学说“IBM不是被联想收购了吗？”，其实IBM只是把它的一小部分业务（个人电脑）卖给了联想。
但是IBM到今天仍然是世界上最大的服务公司、第二大软件和IT服务公司、第三大数据库公司、世界第一的专利申请大户、拥有当今工业界最大的实验室（IBM Research）。
4. IBM从创业开始便把企业作为主要客户。
第二次世界大战是机械时代和电子时代的分水岭。
二战以后，IBM面临着两种选择：一是继续发展它在机械时代的产品（电动机械制表机），二是发展新兴的电子工业。
CEO小沃森认为大型计算机是未来的发展趋势，便决定发展大型计算机。
这让IBM抓住了电子时代的机会，使得大型计算机从政府走向社会，从单纯的科学计算走向商业。
5. 1971年小沃森从CEO的位置上退下来以后，IBM错过了全球信息化的机会。
这是怎么回事呢？1981年，IBM个人电脑问世，一上市就大受欢迎，占领了3/4的个人电脑市场。
IBM错误的认为个人电脑赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件。
为了快速推出个人电脑，IBM来不及自己开发操作系统，于是向其他公司招标。
这时候比尔盖茨看到了机会，他把操作系统卖给了IBM。
但是聪明的比尔盖茨没有让IBM买断操作系统，而是从每台IBM个人电脑中收一笔不太起眼的版权费。
比尔盖茨一边和IBM合作，一边下大力气开发新的操作系统（Windows），Windows一经推出，微软帝国也就形成了。
个人电脑慢慢开始胜任一些以前只有大型计算机才能做的工作。
这样，个人电脑开始侵占大型计算机的市场。
案例2-IBM蓝色巨人
Q1.通过这个案例，分析IBM的变化是怎 样改变组织结构的？这些变化是怎样影 响IBM基本工作流程的？
IBM的转型策略从三个基本方面着手考虑：提 高资产利用率、增加收入和降低成本。
一、组织结构的变化
• 改变原先HRM职能构成非常庞大。且分散、 基于地域的全球分支办事机构这种组织结 构，改为只保留一个集权控制部门。员工 总数由3500多人减少到不足千人； • 建立三层高效系统： 1. 第一层，HR通才(Generalists)； 2. 第二层，HR专员(Specialists); 3. 第三层，负责HRM的运行与Gerstner提出 的企业战略保持一致；
Q3.对于HR来说，这些变化将对 IBM需要的各种员工技能产生怎 样的影响?
1.企业的全球化定位需要员工也具有国际化的 视野及技能，能够在完全陌生的环境与新 工作中生存下来并做出业绩 2.企业文化应该成为员工技能培训的重点之一， 以利于员工在公司战略下做事
3.人力资源部门要理解如何通过员工来创造股 东价值
二、基本ห้องสมุดไป่ตู้作流程的变化
转型之前： • HR人员散在IBM各个地方，而且数量众多； • 纸质化服务，流程复杂； • 每个应用系统仅用来支持很小规模的HR员 工，导致技术使用率低下； • 行政审批程序很长，而且很多层； • 不管谁做流程都是端到端，没有全局性
转型之后： • 建立了一个以业务为导向的战略性团队， 减少员工数量，提升质量； • 建立GISF系统（全球整合支持系统），整合 后台资源，提供共享式服务。进行了流程 上的端到端整合，简化了工作流程，提高 了响应速度，使彼此沟通更加灵动和顺畅； • HR流程不是一个重设流程，而是一个叫整 合的流程，他把现有流程拿来看俺，哪些 是专业类、哪些是行政类，行政流程就归 到共享服务中心。
从IBM的成功转型看产品拓展的七大关键要素
从IBM的成功转型看产品拓展的七大关键要素【如何拓展新产品几乎是每个公司面临的重大命题，IBM从硬件到软件和服务的巨大转型，在新产品拓展方面给我们带来更多的启示和借鉴！】无论企业现实规模的大小、业绩的好坏，绝大多数企业家都有一个共同的梦想：基业常青，而我们见到的却是一年发家、二年发财、三年倒闭的企业成长现象，中国企业平均寿命是8年，中小企业更低，只有2.9年。
巨大反差之下的根本原因就在于绝大部分企业缺乏持续推出具有竞争力的新产品的能力和机制，企业的命运往往和某一两款产品的命运相连，而随着所依赖产品走过导入、成长、成熟、衰退的生命周期，企业也就象坐过山车一样从一飞冲天到昙花一现。
而IBM的成功转型，则让我们思考良多，带给我们新产品拓展的更多启示。
上世纪90年代初，1990-1993年IBM累计亏损168亿美元，几乎所有的收入都来自于硬件，甲骨文CEO埃里森对此戏谑讽刺，微软创始人盖茨更预言：IBM将在几年内倒闭！然而10年之后，IBM居然回转生机，并且成功转型，软件和服务两个新业务贡献了七成以上的营收和利润。
它在全球软件业的份额仅次于微软，IT服务则稳居第一。
在刚过去的2005年，埃里森、鲍尔默、盖茨三个人都先后宣称：IBM才是自己最大的敌人！从IBM收入结构巨大变化的背后，我们发现新产品拓展的关键要素有七个：1. 高层决心――企业最高领导者落实在重大行动上的决心：持续拓展新产品的过程往往就是企业战略重心的不断转移和组织的逐步调整过程，而战略的转移、组织的调整和企业的思维模式的变化都会面临各种各样的阻力，这都需要企业的最高领导者坚定决心，而这种决心决不是象我们企业老总常见的喊喊空洞的口号，而是要落在实实在在的重大行动之上。
而郭士纳正是通过组建软件集团——这是IBM历史上第一次把一项业务独立运营，继而斥资35亿收购Lotus，向全公司员工、客户及合作伙伴发出明确的信号，表明进军软件的决心。
2. 聚焦投入----在新产品的选择上企业要有所为有所不为，坚持压强原则、聚集投入：在新产品的选择上，很多企业，由于没有市场管理流程，也缺乏系统的分析工具和方法，不是集中公司优势资源坚持压强原则聚焦投入，而是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，采取了广种博收的赌博行为。
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定位，蓝色巨人IBM成功转型之关键
上个世纪90年代初，1990-1993年IBM累计亏损高达168亿美元。
甲骨文CEO埃里森对此戏谑讽刺，微软创始人盖茨甚至预言：IBM将在几年内倒闭！然而，十年之后，IBM居然走出困境，且成功转型，2001年的净利润高达77亿美元。
人们不禁会问：IBM成功转型的秘诀是什么呢？答案就是特劳特定位理论。
在早先的时候，IBM是以“大型主机”作为定位，该定位使它成为美国最成功的公司。
而随着时代的进步和科技的发展，行业细分也愈加明显，IBM却自以为不所不能，把品牌相继延伸到小型机、个人电脑、软件、芯片等领域。
但由于资源过于分散，IBM被各个领域的专家级对手肢解，比如，IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。
其实，IBM陨落的原因很简单，它在顾客心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。
为什么这么说呢？“定位之父”特劳特曾说过，企业最有价值的资源不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，虽然这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。
企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的。
具体分析下IBM这一案例，由于IBM采用品牌延伸战略，使得小型机、个人电脑、软件、芯片等新品类产品无法获得顾客的认同。
更严重的是，盲目、过度的品牌延伸会拉大新产品与IBM核心产品之间的距离，使得IBM品牌在人们心目中的焦点涣散，品牌力量被稀释，IBM连续几年巨额亏损也就不足为怪。
幸运的是，IBM遇到了特劳特。
特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”。
在特劳特的建议下，IBM根据市场、客户、竞争情况，并结合自身企业的能力准确确定新产品领域，坚持有所为有所不为的方针，先是终止了在操作系统了跟微软的战争，接着退出了亏损巨大的应用软件市场，并和SAP、仁科等企业化敌为友，IBM得以集聚力量在“集成电脑服务商”这一领域里大展拳脚。
经过数年努力，这个昔日的蓝色巨人，才凭此战略成功转型，重拾昔日的辉煌，这也是特劳特定位理论的成功。