企业跨国并购后的整合管理_评介
关于我国企业跨国并购后整合的思考
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战 略 与 业 务 整 合
Ｔ Ｌ 联 想 、 基 ， 是 近 年 中 国企 业 跨 国 并 购 的 急 先 锋 。 Ｃ 、 明 都 他 们 的共 同特 征 是 ， 购 了知 名 跨 国 公 司 的 亏 损 业 务 ， 望 通 并 希 过 对 方 的 品牌 、 术 优 势 ， 船 出海 ， 现 国 际化 的 大 步 跨 越 。 技 借 实 事实上 ， 由于 这 些 企 业 所 并 购 的 跨 国 公 司 的 业 务 和 品 牌 ． 是 都 跨 国公 司 的 “ 核 心业 务 ” 非 ，或 者 是 已 经 没有 任 何 竞 争力 的业 务 。 比如 联 想 并 购 的 Ｉ Ｍ Ｐ Ｂ Ｃ业 务 ， Ｍ 十 年 前 就 开 始 打 算 转 Ｉ Ｂ 型 为一 个 “ 随需 应 变 ” Ｉ 务企 业 ， 样 一来 其 Ｐ 的 Ｔ服 这 Ｃ业务 就 转 化 为 ｌ Ｍ 的非 核 心 业 务 ， Ｂ 而且 这 块业 务 已经 出现 了 亏 损 ． 以 所 Ｉ Ｍ 才 决定 出售 。 Ｃ Ｂ Ｔ Ｌ并 购 的 汤姆 逊 、 尔 卡特 也 是 如 此 。 了 阿 买 这 些跨 国 公 司 的 “ 去 ” 并 缺 乏 必 要 的 战 略 与 业 务 整 合 ． 致 过 ， 导 身 陷并 购之 困 的 Ｔ Ｌ出 现 数 十 亿 的年 度 亏 损 ，明 基 宣 布 其 并 Ｃ 购 的西 门子 手机 德 国业 务 破 产 。 如 果 被 并购 的企 业 发 展 战 略 不 能 与企 业 的 战 略相 配合 、 相 融 合 ， 么两 者 之 间 很难 发挥 出战 略 的协 同 效 应 。 并 购 以 后 ， 那 在 必 须 规 划 目标 企 业 在 整 个 战 略 实现 过 程 中 的地 位 与 作 用 ， 后 然 对 目标 企业 的战 略 进 行 调 整 ， 整 个 企 业 中 的 各 个 业 务 单 位 之 使 间 形 成 一个 相 互 关 联 、 相 配 合 的 战 略 体 系 。 互 同时 ． 战略 整 合 在 的 基础 上 继 续 对 其 业 务进 行 整 合 ， 根据 其 在 整个 体 系 中 的 作 用 及 其 与 其 他 部 分 的关 系 ， 新 设 置其 经 营 业 务 ， 一 些 与 本 单 重 将 位 战 略不 符 的业 务 剥 离 给其 他 业 务 单 位 或 者 合 并 掉 ， 整 个 企 将 业 其 他业 务 单 位 中的某 些 业 务 规 划 到 被 并 购 单 位之 中 。 过 整 通 个 运 作 体 系 的分 工 配 合 以 提 高 协 作 、发 挥 规 模 效 应 和 协 作 优 势。
海外并购企业的集成和管理
海外并购企业的集成和管理一、海外并购企业的集成随着全球化的加速和市场竞争的激烈，越来越多的企业开始采取海外并购作为扩张战略。
然而，一项成功的海外并购不仅仅依靠于资金、技术力量和市场资源的整合，更重要的是企业文化、组织架构和管理方式的融合。
因此，海外并购企业的集成是非常关键的。
海外并购企业的集成主要包括以下几个方面：1.战略定位的集成首先，新收购的企业要与母公司进行整合。
在这个过程中，需要重新明确公司的战略定位，包括产业定位、市场定位、品牌定位、产品定位等方面。
通过确定统一的战略目标，进一步增强企业的市场竞争力。
2.组织结构的集成为了更好地实现资产整合和资源共享，被收购企业的组织结构需要进行优化和重组。
组织结构的调整需要严格按照管理层的安排进行实施，以确保新组织结构的高效运转。
3.人员的集成海外并购可能意味着文化、教育、语言等多方面的差异。
为了确保收购的公司和母公司的融合，需要进行人员的有效集成。
这包括人员筛选、人员培训、人员调整等一系列工作。
4.技术平台的集成技术平台的集成是非常重要的一环。
母公司和被收购企业的技术平台应该形成统一的技术架构。
在这个过程中，需要注意技术标准和规范的制定，同时也要考虑到相关的安全问题。
二、海外并购企业的管理海外并购企业的管理是非常关键的。
对于海外并购企业而言，管理能力的提升和管理效率的提高是非常重要的，下面是海外并购企业的管理的几个方面：1.了解海外市场海外并购企业的管理需要对海外市场进行深入了解。
这包括了解当地的文化和交易习惯、消费者行为和市场规律等方面。
了解海外市场信息，有利于海外并购企业能够更好地进行市场规划和市场拓展。
2.管理团队的建立管理团队是保证企业成功运营的一个重要组成部分。
海外并购企业的管理团队应该由经验丰富的管理人才组成，因为他们可以为企业提供重要的建设性意见和管理技巧。
但是同时，管理团队也应该具备较高的跨文化交流沟通能力，可以适应复杂的外部环境。
企业跨国并购中的管理整合风险
管理整合风险是指由于管理理 念和管理制度的差异带来的， 影响 企业生产和经营的风险。跨国并购 必然涉及到管理理念碰撞， 高层领 导者的调整， 组织结构的改变， 以及 分配制度， 激励制度的调整。而管理 理 念 以 及 组 织 制 度 、分 配 制 度 、激 励 制度等管理制度， 体现了一个企业 的文化， 而企业文化一旦形成， 都有 一定的稳定性和连贯性， 像人体具 有免疫力一样， 原企业对外来的文 化冲击， 会很自然的做出抵御的反 应， 即使两个并购的企业的产品和 主导技术基本相同， 其企业管理理 念和管理制度仍然会存在很大的差 别。因此， 企业管理理念和管理制度 的整合是在并购后整合过程中较为 困难的任务。
２．管 理 制 度 的 整 合 管理制度的整合主要体现在参与 重组各方在各职能管理制度上实现统 一 规 范 、优 势 互 补 ， 由 此 带 来 管 理 协 同 效应。一般的并购在管理制度上的整 合， 往往采取并购方为主导或者双方 共同参与的方式， 而跨国并购中由于 我国企业往往没有十分明显的优势， 要完全改变被并购企业原有的管理制 度， 将面临更大的困难。尽管如此， 要 实现管理制度的一体化整合， 还是要 统一管理制度， 一般以整合企业的管 理制度为参照标准， 进行制订或调整， 形成被整体遵循的新的管理制度， 包 括 情 况 报 告 制 度 、报 表 上 报 制 度 、业 务 联系制度等基本工作制度； 要统一工 作 布 置 、统 一 检 查 考 核 。 ３．管 理 模 式 的 组 合 加强企业管理， 搞好并购企业等 目标企业的管理组合， 是改变目标企 业面貌， 巩固和发展并购成果的重要 手段。成功的并购， 关键是并购企业的 现金管理模式与目标企业的内部管理 制度有机融合， 是并购企业的管理优 势 在 目 标 企 业 生 根 、开 花 、结 果 。 否 则 ， 并购企业就会背上沉重的包袱。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是目前企业发展中常见的策略之一，其目的是通过并购重组来实现资源整合、提高竞争力，推动企业快速发展。
但是，企业并购重组过程中面临的问题也不少，如整合管理难度大、资源分配问题、文化差异等等，这些问题都需要在重组后得到很好地解决。
因此，整合与管控是企业并购重组中的重要环节，本文将从不同角度进行分析。
一、战略规划阶段的整合与管控在企业并购重组的战略规划阶段，需要进行整合与管控的工作有以下几点：1.定位和筛选目标公司。
在这个阶段需要考虑到与自身的业务是否互补、是否能够带来增值、采购成本变化、战略重叠度等多方面因素，从而确定并购的目标，这需要全面考虑目标企业的各种属性和特点，并进行风险评估。
2.制定整合管理方案。
整合管理方案是实现并购目标的框架，其中包括整合的结构、资源调配、人员安排、员工培训、文化融合等各方面的计划和规划，需要全面考虑并购后的情况，严格执行计划并及时调整。
3.制定并购资金筹措计划。
并购重组需要大量资金的支持，因此需要为此制定资金筹措计划，保证企业并购过程中的稳健性，并确保重组后的业务顺利推进。
整合管理阶段是企业并购重组的实际过程，此阶段的重要工作内容如下：1.资源整合。
包括人员资源、技术资源、产品资源和管理资源的整合，要合理安排资源的利用，避免资源浪费，以达到效益最大化的目的。
2.文化融合。
企业文化差异常常成为并购中的瓶颈，因此需要进行文化融合工作，使得不同企业间的文化乃至价值观逐渐融合，从而促进整合的深入发展。
3.人员培训。
企业并购重组后，可能会有许多员工面临环境和工作方式的改变，因此需要制定相应的员工培训计划，帮助员工适应新的工作环境和工作方式。
企业并购重组完成后，需要进一步加强整合与管控，以确保企业在重组后的平稳运行。
具体包括以下内容：1.验收阶段。
企业并购重组完成后，需要进行验收阶段的工作，对新组合的企业进行梳理和检验，必要时进行进一步调整。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
并购重组中的跨国业务整合与管理
并购重组中的跨国业务整合与管理在全球化背景下，跨国并购和重组成为企业在拓展市场、增强竞争力方面的重要战略选择。
然而，跨国并购和重组涉及不同文化、法律和商业环境的整合与管理问题，必须慎重考虑。
本文将探讨并购重组中跨国业务整合与管理的关键问题，并提出相应的策略。
一、文化差异的管理在跨国并购和重组中，文化差异是最常见的问题之一。
企业涉及到的跨国业务往往涉及到不同国家和地区的员工、客户和供应商。
如何管理不同文化之间的摩擦和冲突成为关键。
首先，企业应该通过跨文化培训和教育来提高员工的文化意识和沟通能力。
这将有助于员工更好地理解和尊重不同文化的差异，减少误解和冲突。
其次，在组织结构和管理制度上，企业应该灵活调整，以适应不同文化的特点和偏好。
例如，在决策过程中，应该考虑到文化差异可能对意愿和态度的影响，尽量协调各个文化之间的利益。
另外，企业可以通过设立文化融合小组或者多元化团队，促进不同文化之间的交流和融合。
这将有助于建立共同的价值观和团队认同，提高团队合作和绩效。
二、法律和合规风险的管理跨国并购和重组中的法律和合规风险是不可忽视的，特别是涉及到不同国家和地区的业务。
首先，企业在进行跨国并购和重组时，应该提前进行尽职调查，了解目标公司的法律和合规情况。
这将有助于企业评估并购或重组是否存在法律风险，并制定相应的防范和解决策略。
其次，在跨国并购和重组协议中，企业应该明确各方的责任和义务，并约定相应的违约责任和法律途径。
这将有助于减少潜在的纠纷和法律争议。
另外，企业应该加强对法律和合规事务的监管和管理。
建立健全的合规制度和流程，组织定期的合规培训和审核，以确保企业在跨国业务中遵守相关法律和规定，减少法律风险的发生。
三、人才管理与组织文化的融合跨国并购和重组不仅涉及到业务和资产的整合，更需要将不同企业的人才和组织文化进行融合。
这对企业的持续发展和成功实施并购重组战略至关重要。
首先，企业应该识别并留住关键人才。
在并购或重组完成后，存在人员流动的风险。
并购整合“全管理”如何进行跨国并购后的整合管理
并购整合“全管理”如何进行跨国并购后的整合管理通过对创业板上市公司并购风险的研究，业内专家提出一套并购整合的方法。
并购整合不力会让企业付出惨重的代价。
这样的例子我们见得不少，如国外的惠普并购康柏公司失败的并购整合，导致该公司每况愈下。
究其本源，人们往往狭隘地将重点放在围绕并购后，以现有财务风险报告体系改进财务报告和公司治理上，而并没有树立一个更具全局眼光的风险观，从而平衡风险与整合、财务和非财务要素之间的关系，未能在以实现并购目的为主线的整合过程中去抹平财务风险。
创业板公司刚上市不久，手中握有充裕的资金，关注并探索提出针对创业板公司重大资产重组的并购整合方法成为企业CFO的一大现实挑战。
创业板公司并购目的就是后续整合的主线并购行为是加快创业板上市公司成长的首选渠道。
一方面，并购是在创业板公司内生增长基础上的外延扩张。
创业板公司上市之前对外投资规模小，基本依靠内部积累滚动式成长。
在经历了一段内生增长后，达到了阶段性增长瓶颈。
此时，创业板公司在产业链建设、市场渠道、产品角度等方面积累了一定的扩张需求。
另一方面，上市后这些公司手中握有大量资金特别是超募资金，使得这些公司发挥金融资源优势进行并购扩张成为可能。
深交所最新数据显示，xx年117家创业板公司首发上市募集资金905.47亿元，其中超募资金617.55亿元，平均筹资净额7.74亿元；xx年128家创业板公司首发上市募集资金730.67亿元，其中超募资金418.5亿元，平均筹资净额5.71亿元。
因此，通过并购来实现规模扩张与产业链整合成为创业板一大热点。
据不完全统计，截至到xx年6月底，创业板发生大小并购交易共计125笔，并购总额43.8亿元，平均单笔并购金额超过3500万元，78%的交易为收购股权。
并购目的是创业板公司重大资产重组后整合的主线见表1。
表1中选取了11家较具代表性的创业板公司重大资产重组行为（购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上，且超过5000万元人民币的项目）进行分析。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
企业跨国并购后的整合风险与对策
企业跨国弄购后的辔密飕跨与谢繁当兼并与收购发生法律效力后，从法律上讲该项并购活动已经结束了。
但对并购企业来说，兼并与收购最重要、最困难的工作才刚刚开始。
普华永道国际会计公司在1992年深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员，涉及50项并购交易超过130亿英磅的案例。
研究结果表明，有54％的并购被认为是失败的，主要原因是后期整合不能达到预期效果。
波士顿咨询公司的一份调查报告指出：。
在收购兼并之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将公司整合到一起；而并购后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地夸大了。
”企业并购重组不是简单的一加一等于二的实物重组过程，而是一加一大于二的资本运作模式。
它包括企业机制、企业文化以及企业与外部环境的关系的重新调整和定位。
在这些方面如果处理不好，就会使得并购活动难以产生预期效果。
一、并购后整合风险的具体表现(一)经营风险。
经营风险指企业并购后经营状况的不确定性而导致赢利能力的变化。
表现为：(1)被并购企业原有客户对并员、安全设备，特别是人员安全生产培训l和安全设备的和谐配置；企业主应使员工的薪酬同安全生产挂钩，只有每一个员工都致力于煤矿安全生产生态系统的和谐建设，中小企业煤矿企业的业绩安全才有保障。
(四)企业主对煤矿安全生产的企业家社会精神系统。
构建中小煤矿企业安全生产的企业家社会精神系统，是构建中小煤矿企业安全生产企业家精神系统的最高规范，具有成就意义。
基于企业家的社会要素和企业家精神的社会层次，在中小煤矿企业安全生产的企业家精神社会系统中，企业主要具有安全法律意识，重视安全生产的法律环境，遵纪守法，顺应法律规范的要求或者趋势；讲求企业伦理，特别是重视安全生产的企业伦理生态系统建立；企业主要具有感恩之心，回报社会，正是社会造就口张细移购后企业产品供应的持续性以及质量、价格和服务持怀疑态度，从而造成并购后企业与原有客户的关系恶化，给原有的竞争者以可乘之机，产品的市场份额被掠夺。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现产业布局优化、资源整合、风险管理等目的，通过收购、合并、分立、重组等方式进行的一种重大战略行为。
在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购重组成为企业发展的一种重要方式。
并购重组并非一件易事，其中涉及到诸多的整合与管控问题。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行深入分析。
一、整合1. 战略整合在企业并购重组中，由于合并双方原本处于不同的市场地位、战略定位和产品结构，因此需要进行战略整合。
战略整合是企业并购重组的核心环节，要实现整合目标，需要对合并双方的战略定位、市场定位、产品结构、渠道结构等进行全面分析和综合规划，制定长期、短期的战略整合方案。
2. 业务整合业务整合是指将两个企业的业务进行有效整合和优化。
在并购重组过程中，由于合并双方的业务模式、流程、管理结构存在差异，因此需要对业务进行重新规划和整合。
对于重复的业务要进行清退或兼并，对于新的业务要进行合并扩展等。
3. 文化整合企业文化的融合是企业并购重组中至关重要的一个环节。
由于合并双方的企业文化、管理理念、员工价值观存在差异，因此需要进行文化整合。
文化整合包括强调沟通、协调合作、建立共同的价值观和认同。
只有良好的文化整合，才能为企业提供长期的发展动力。
二、管控1. 风险管控企业并购重组过程中存在着各种各样的风险，包括经济风险、法律风险、管理风险等。
企业需要建立健全的风险管控机制，对并购重组过程中的各种风险进行识别、分析和管理。
只有科学有效的风险管控，才能确保并购重组的顺利进行。
2. 绩效管控企业并购重组后，需要对整个企业的绩效进行管控。
这包括财务绩效、运营绩效、市场绩效等多个方面。
通过建立科学的绩效管控机制，可以及时发现问题、解决问题，从而保障企业的发展。
3. 沟通与协调在并购重组过程中，各方之间需要进行充分的沟通与协调。
这包括内部的管理层之间的沟通协调，以及与外部的各利益相关者的有效沟通。
我国企业跨国并购后的整合分析
购所需 的基本条件 。在资产评估 、 织形式 、 目审批 股 组 项 份转让上我们采用 的仍 是传统 的合 资管理模 式 ，一股 独 “
的， 为全体员工普遍接受和共同遵循的理想信念、 价值观
念和行为准则 。作为企业 鼓舞士气 、 加强 沟通 、 优化管理 的核心因素 ， 业 文 化 又经 常 被称 为 企 业 经 营 的 灵魂。 企
的市场 、 资源 和廉 价劳 动力 因素对跨 国公 司的吸 引 自然 力正 在减弱 ， 政策 的放 宽 、 技术进 步和不 断演 变的公 司战
略正成为影响跨 国公 司的三 大主要作 用 因素。我 国 目前 的公 司治理结 构 、 治理 观念 和外部 环境 难 以满足 跨 国并
首先是文化整合 的挑战。跨国并 购具有 高达 ７ ％的 ０ 失败率 ， 究其原 因 ， 企业 文化差 异是 并购后成 功整 合的最 大 障碍。企业文化属 于亚文 化 、 观文化 的范 围， 微 指企业 在长期 的生产 经 营管 理 实践 中逐 步形 成 ， 具有 独特 个性
能 导 致 整 个跨 国 并 购 计 划 的失 败 。
二、 应对跨国并购后整台 的策略
１迅 速 制 定企 业 战略 目标 ．
任何 一个企业 均需 拥 有一个 适合 自己的战 略 目标 ，
这一点对 于刚刚结 束并购 的企 业尤为 重要 。在 企业并购 结束后 的几 个月 中， 有企 业员 工之 间 的相 互猜 疑和不 原
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是企业经济活动中的一项重要战略选择，它可以通过整合资源、扩大市场、提高企业价值等方式，实现对企业规模和效益的提升。
并购重组的成功与否，往往取决于整合与管控的能力。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行分析，探讨其关键问题与解决方法。
一、整合1.整合目标明确企业在进行并购重组之前，应该确立明确的整合目标。
整合目标应该与企业战略规划和经营定位相一致，能够有效地促进企业资源的整合和协同，提升企业综合竞争力。
这就要求企业在进行并购之前，要对合作方进行充分的尽职调查，了解其经营状况、文化特点、管理能力等信息，确保整合目标明确。
2.整合规划科学企业在进行并购重组之后，需要制定科学的整合规划，包括整合的时间节点、所需的资源配置、整合的步骤和具体方案等内容。
整合规划应该综合考虑市场环境、企业内外部资源、行业特点等因素，制定合理的整合路径和方案，并注重实施中的风险管控。
3.文化融合与管理模式整合在企业并购重组中，文化融合与管理模式整合是关键的一环。
不同企业之间可能存在着不同的企业文化和管理模式，如何实现文化融合和管理模式整合，对整合的成败至关重要。
企业可以通过加强内部沟通、建立统一的价值理念、实施文化交流、制定共同的管理制度等方式来促进文化融合和管理模式整合，实现整合的最终目标。
二、管控1.领导人才的培养与团队建设企业在进行并购重组时，需要特别关注领导人才的培养和团队建设。
合并后的企业需要一支具有整合能力和执行力的领导团队，能够有效地推动整合工作的开展，解决在整合过程中可能出现的各种问题。
企业需要重视领导人员的选拔、引进和培养，同时也需要通过团队建设、激励机制等手段，促进整合人员的团结协作。
2.风险管控机制的建立在整合过程中，风险管控是极为重要的一环。
企业并购重组可能面临的风险包括财务风险、技术风险、市场风险等多种类型。
为了有效地应对这些风险，企业需要建立完善的风险管控机制，包括风险评估、风险预警、风险应对等环节。
浅析我国企业跨国并购后的整合.doc
浅析我国企业跨国并购后的整合关键词：企业并购企业资源经营战略摘要：在全球一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本的各个角落。
企业并购可以增强企业的竞争力，规避风险，化解企业，降低劳动力，扩张企业规模。
但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。
并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。
1．引言2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。
由于全球危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。
然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。
我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。
上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。
一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。
所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。
2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、、经营和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。
2．1建立信任是双方进行合作的首要条件企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。
上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。
致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。
跨国并购后整合管理理论的研究及评价
管理观察GUANLIGUANCHA016一、整合管理理论的形成波士顿咨询公司的一份调查报告指出：“在收购兼并之前，只有不到20％的公司考虑到购并后如何将公司整合到一起；而购并后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地夸大了。
”购并专家Bruce Wasserstein (1998)则明确指出：“购并成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠购并后的整合。
”由于缺乏有效的整合管理，许多看似成功的并购案例以失败告终。
缺乏合理、及时的整合管理，公司将无法达到预期的购并目标，整合管理是实现购并初衷、增加公司价值的必要途径。
Myers 等(1998)发现，购并失败的主要原因在于两个方面：一是交易缺口；二是转化缺口。
前者可以通过购并谈判，讨价来弥补；而后者则是购并成败最为关键和微妙之处，需要通过组织整合、商业流程整合、信息系统整合和生产整合等整合管理来实现目前国内外关于整合管理的相关研究主要集中在战略整合、文化整合、人力资源整合、品牌整合等单一方面。
（一）战略整合一般认为，并购整合指是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排．从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运(李道国、高永如，2001)。
拉杰科(2001)对并购整台进行了更为简单的概括，他认为。
并购整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。
（二）文化整合Kitch in g 也提出，文化的整合对跨国并购的成败至关重要，因文化的不同直接影响的是管理的实践，一种在特定文化环境中卓有成效的办法在另一种文化环境中使用也许会南辕北辙。
跨国并购因为其员工来自不同的过度、文化背景、价值理念、生活习惯均存在差异，从而导致了文化的差异。
因此，对文化的整合是跨国并购中不容忽视的重要因素。
人力资源整合彼得?德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是近年来在市场经济中日益普遍的一种经济行为。
通过企业并购重组，企业可以整合资源，提升市场竞争力，实现规模效益，拓展市场份额，实现跨地域、跨行业的战略布局。
并购重组并非一帆风顺，其中涉及到的整合与管控问题也是需要关注的焦点。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，探讨并购中的关键问题以及应对之道。
一、整合与管控的必要性企业并购重组往往伴随着资源整合的需要，包括人力资源、资金、技术、市场渠道以及管理经验等各个方面的资源。
而这些资源的整合需要有效的管理和控制，否则将会带来一系列问题。
重复投资、资源浪费、管理混乱、员工流失等都是常见的并购失败的原因。
整合与管控的必要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断调整战略来适应市场的变化。
而通过并购重组可以实现多方面资源的整合，更好地应对市场变化，提升自身的竞争力。
这也要求企业在整合与管控方面有一定的能力和经验。
1. 文化整合在企业并购重组中，文化整合往往是一个十分重要的问题。
不同企业往往有着不同的文化背景、管理风格、价值观念等，如果不能有效地整合这些文化差异，很容易造成员工士气低落、管理混乱等问题。
如何有效地进行文化整合成为了企业并购重组中的重要问题。
2. 组织结构整合企业并购重组通常伴随着组织结构的调整和整合。
不同企业可能存在着不同的组织结构、管理体系、决策层次等，如果不能有效地进行组织结构整合，就容易造成管理混乱、决策滞后等问题。
组织结构整合也是企业并购重组中需要解决的关键问题。
3. 人员流失管控在企业并购重组中，往往伴随着大量的人员流动，包括员工的离职、调岗、裁员等。
如果不能有效地管控人员流失，就会给企业带来不小的损失，包括员工士气低落、团队稳定性下降、业务连续性受到影响等问题。
如何有效地管控人员流失也需要引起企业的重视。
4. 战略决策整合1. 重视前期规划企业在进行并购重组之前，需要做好充分的前期规划工作，包括战略规划、文化调研、组织结构设计、人员流失管控等方面。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业通过收购、兼并、重组等方式，将两家或多家企业进行整合的行为。
这种行为通常是为了实现企业资源的最优配置，提高企业整体效益，扩大市场份额等目的。
企业并购重组是企业发展过程中的一种重要战略选择，但同时也面临着各种挑战和风险。
在并购重组过程中，整合与管控是非常关键的环节。
本文将从整合与管控的角度对企业并购重组进行分析和探讨。
一、整合的重要性在企业并购重组中，整合是非常关键的一环。
没有有效的整合策略和实施方案，即使是成功进行了并购重组，也很难实现预期的效益。
通过整合，可以实现企业资源的最优配置，提高企业整体效益，降低管理成本，提高企业市场竞争力。
整合还可以实现员工、技术、品牌等资源的有机结合，为企业创造更大的发展空间。
在整合的过程中，需要注意以下几个方面：1.文化整合企业文化是企业的精神灵魂，文化整合是企业并购重组中最为复杂和困难的一部分。
在并购重组后，往往涉及到不同企业的不同文化体系和价值观念，如何将它们融合在一起成为了一大难题。
因此在整合过程中，需要注重对企业文化的融合，并且要营造一个和谐的工作氛围，让员工感受到彼此的尊重和理解。
2.资源整合在并购重组过程中，可能会涉及到不同企业的不同资源分布，如生产设备、市场渠道、人力资源等。
如何合理整合和配置这些资源，是实现并购重组预期效益的关键。
通过整合，可以使企业资源得到最大化的利用，从而提高企业整体竞争力。
3.业务整合在并购重组后，往往面临着不同企业的业务整合问题。
如何统一产品线、打通销售渠道、整合客户资源等，是企业在并购重组后所必须面对的难题。
只有通过有效的业务整合，才能实现企业整合后的新业务模式和增长点。
二、管控的必要性在企业并购重组中，管控是非常重要的一环。
如果没有有效的管控机制和措施，很容易导致并购重组失败，造成企业资源的浪费和损失。
通过管控，可以有效地降低并购重组的风险，同时提高企业整合效益。
1.风险管控在并购重组过程中，往往会面临着各种各样的风险，如财务风险、法律风险、经营风险等。
浅谈公司并购后的整合管理
浅谈公司并购后的整合管理
公司并购后的整合管理是一项重要的任务，这项管理负责将新组
织过渡到合并后的状态，大大提高效率和绩效，实现投资者及受让方
的最大收益。
正确地实施管理可以消除新组织关联方之间的冲突，加
快交易实施，并将整合成果转化为客户价值，以减少风险。
高效的整合管理还依赖于良好的沟通和计划，以及从整个交易过
程中有效地提取有价值的信息。
首先，运营领导必须记录当前的过渡
情况，确定需要完成的所有任务，并根据投资者的需求创建一个模型
来指导实施过程，以确保投资者的最终目标可以实现。
其次，为公司并购后的整合管理实施计划，必须仔细规划每个步骤，包括联系彼此、业务策略、管理结构、组织架构、内外控制、财
务报表和技术系统等，以实施整合工作。
同时，收购方必须积极沟通，密切关注团队之间的冲突，以减少潜在的管理风险。
最后，并购后的统一管理应以服务客户的态度实施，收购方必须
以持续的努力建立应变能力，并监控变化，以确保在组织融合过程中
的产生的变化把握的恰到好处，在关键的实施领域找到机会，最大化
客户价值，提升企业核心竞争力。
因此，公司并购后的整合管理是一项具有挑战性的工作，能够完
成这一竞争性任务，必须克服众多风险，掌握基本的经济原理，熟悉
整合进程，积极把握技术和创新，最大限度地实施整体管理以获取投
资者的收益。
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《企业跨国并购后的整合管理》
评介吕政
（中国社会科学院工业经济研究所，北京
１００８３６）［中图分类号］Ｆ２７９．２［文献标识码］Ｄ［文章编号］１００６－４８０Ｘ（２００７）０７－０１２７－０１
【书评】
随着跨国并购的迅速发展，并购后的整合管理日益受到理论界和实务界的高度重视。
商务印书馆出版的《企业跨国并购后的整合管理》
一书，是山东大学管理学院博士生导师潘爱玲教授在国家社会科学基金项目研究报告的基础上完成的专著。
此书以多学科理论为基础，采用理论分析与案例分析、模型分析相结合的方法以及比较管理的方法对企业跨国并购后的整合管理进行了系统研究。
跨国并购真正成为国际直接投资的主流方式时间不长，理论界在这方面的研究虽然已有一些相关文献，但大多侧重于跨国并购的动因、效应以及反垄断、国际协调等宏观方面的研究，对关系跨国并购成败的整合管理则重视不够。
潘爱玲教授从２０００年就开始关注这一新的研究领域，在《中国工业经济》、《南开管理评论》
等杂志发表相关学术论文１０余篇，经过几年潜心思考，终于完成了《企业跨国并购后的整合管理》，这是国内专门研究跨国并购整合的专著，具有较高的学术价值。
第一，作者提出了一个内容丰富新颖的跨国并购整合研究框架。
该书将企业竞争优势理论，特别是核心能力理论引入跨国并购整合的分析，以能力的保护、转移、拓展和创新为主线，以跨文化分析为基础，结合跨国并购整合的影响因素和需要解决的主要问题，构建了跨国并购整合的研究框架，就其中的核心问题提出了自己的见解，这是对跨国并购理论和跨文化管理理论的进一步丰富。
第二，作者提出了许多有创新性的思路和观点。
综合考虑跨国并购面临的民族文化与企业文化的双重差异，就跨国并购文化整合每个阶段的心理特征及应采取的相应措施进行了探讨，构建了跨国并购文化整合模式及其选择过程的理论模型，提出了积极利用多元文化的互补优势进行跨国并购后企业文化重塑和创新的思路；将人力资源整合置于跨文化背景下进行研究，提出了人力资源整合与文化整合密切配合的观点，并将其贯穿于跨国并购人力资源整合的各个环节；对前人很少涉及的公司治理整合进行了探讨，分析了跨国并购对目标公司管理层的影响，提出了跨国并购后公司治理结构和治理机制整合的思路；在对不同理财目标进行比较的基础上，提出了跨国并购后公司理财目标和财务管理体制的整合思路并分别对跨国并购后的融资管理、投资管理、营运资本管理、股利分配管理、税收管理及财务流程整合等进行了深入探讨。
本书还具有较强的实践意义和应用价值。
通过对大量跨国并购案例的观察和分析，结合外资在华并购和中国企业海外并购的实际，在对中西方文化、管理理念等进行比较的基础上，从“整合”这一微观层面上探讨了中国企业应对跨国公司在华并购的策略。
本书提出的对策建议可以为政府有关部门、中介组织和企业决策提供有价值的借鉴和参考。
［收稿日期］２００７－０６－０６
［作者简介］吕政（１９４５—），男，安徽金寨人，中国社会科学院学部委员，工业经济研究所所长，研究员，博士生导师，经济学博士。
２００７年７月
第７期（总２３２期）Ｊｕｌｙ，２００７Ｎｏ．７
Ｃｈｉｎａ
ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｃｏｎｏｍｙ１２７。