企业并购后的管理组织整合

1. 横向并购 (横向兼并与收购)
结构整合
是为了取得规模经济效益在同行业
(一) 企业并购后组织结构整合的一般要求 1. 企业并购后必须根据企业并购战略, 并购的类型和 特点, 解决好管理中的集权和分权问题, 设计好适应的管 理层次及其相应的控制范围。管理层次的选择主要有两种 模式: 一种是具有较少管理层次而具有相对宽广的控制范 围的扁平组织结构; 另一种是具有较多管理层次而控制范 围相对狭小的高耸型组织结构。扁平型组织结构相对企业 规模有较少的层次, 而高耸型则反之。 企业并购后管理层次的设定是由管理辐度原理、企业 并购战略, 以及企业管理手段水平共同决定的, 而并购战 略和企业的行业性质尤为重要。例如一个制造行业的企业 常常通过低成本战略来降低成本, 提高生产率及市场价格 竞争力, 因此, 其并购战略目标多是实现规模经济, 在并 购后组织结构整合过程中宜选择高耸型多层次的组织结 构类型, 这种多层次的组织结构使各个层次具有严格区分 的特权和职责, 分工细、专业化高、管理人员容易对资源 实施有效控制, 管理和生产效率均高。有些企业的外部环 境变化频繁、决策工作量大且时效性高, 必须分散决策, 简 化决策程序, 因此, 宜选择扁平型组织结构。 2. 企业并购后的层次设定之后, 必须在各个层次划分 部门, 由各个部门分别承担不同的任务。企业并购后, 不 仅企业的资金, 人员增加, 由企业并购战略决定的任务也
实践中热衷于研究企业并购的战略
(3) 按向社会提供产品划分, 体
和策略的同时, 却忽视了并购后的整 合。而不少企业并购因事后整合不力 而导致整个战略失败或者部分失败, 这不能不引起人们的重视。
企业并购后的整合涉及到管理 组织, 市场营销, 企业文化等一系列
并 购 后 的
□ 黄 建
现独立经营的需要。 (4) 按地区 (地理位置) 划分。 (5) 按服务对象划分, 体现提高
情况 (2) 是两个或多个类似企业之间的并购, 兼并企 业与目标企业双方都有一个完善的、适应本行业的组织体 系, 因为并购后要进行复杂的资产重组, 所以, 并购后的 调整相对复杂、 困难。笔者认为, 两个类似企业之间的并 后的组织结构整合有两种可选择方案。方案一是在并购后 建立总公司机构, 然后把并购双方作分公司或事业部, 形 成事业部制的组织结构。这一方案的前提条件是, 虽并购 双方是类似企业, 但两者生产的产品各有特色, 满足不同 的顾客需求, 且在生产上相当独立, 分工较为明了; 或者 在并购后, 两者可以重新分工, 能独立生产经营不同特色,
以上是三种类型并购时组织结构整合的一些构想。进 入实质性操作的时候, 必须根据具体并购方式、战略目标、 企业规模及其组织的复杂程序、行业或产业特点来整合组 织结构。
二、 企业并购后的组织协调整合
企业并购后的组织结构整合并不是组织整合的全部, 还要使并购后企业的各个层次, 各个部门都能围绕企业战
略目标协作运转, 也就是使新调整的组织机构融合在一 起。 由于企业并购后, 企业的组织结构发生变化, 企业的 人员也不完全相同, 企业文化也存在差异, 使组织变得更 加复杂, 因此, 企业并购后的组织之间的协调整合成为并 购后整合中的重要课题。
(作者单位: 湖南财经学院) 〔责任编辑: 许跃辉〕
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3. 混合并购是指一家企业需要另一家企业生产一种 前者所不能生产的, 但又与前者的生产和销售有关的产 品, 或者一家企业需要进入另一家企业的产品市场时而发 生的并购。这种并购类型是西方第三次兼并浪潮中兴起来 的, 带有明显的产品扩张和市场扩张动机, 或者是规避风 险的动机。从它们并购动机看, 一是想通过投资本行业以 外的产业来赚取更大的利润; 二是想通过分散投资和经营 方向, 实现多角化经营, 以期实现东方不亮西方亮的风险 分散目标。 因此, 总的来看, 都是想通过被并购的企业直 接赢得利润, 故在并购后的组织结构整合时, 可以把被并 购的企业作为公司的一个利润中心。如果被并购企业与并 购企业的产品、技术和市场上的相关性小, 则可建立事业 部制或超事业部制的组织结构。 产品、技术、市场的相关 性大的, 为保证公司内部顺利合作, 总机构必须在事业部 制的基础上, 尽量保持直接干预权。在基本框架调整之后, 并购双方企业内部也要随着并购后目标的调整而相应变 动。
2. 纵向并购 (纵向兼并或收购) 是指企业对相对自己 处于上下游产业企业进行兼并或收购, 使生产一体化或生 产销售一体化, 节约费用, 扩大规模。企业的纵向并购是 一种较高层次的并购类型, 含有控制市场或原材料的战略 意图, 因此, 并购后组织整合较为复杂。 因为并购后, 并 购双方之间要在统一战略规划下独立生产, 高度协作。虽 双方在并购前都是利润中心, 并购后也不能简单地把它当 作利润中心而形成事业部制的组织结构, 而应该在并购后 建立总管机构, 在承认各自独立利益的前提下, 不放弃集 权, 统一计划经营, 让并购双方都成为准事业部分散经营, 但又在总机构统管下高度协作。总管机构的集权程度要视 规模而变, 规模越大, 因其管理复杂, 集权程度适当小些。 如果双方都是特大型超级企业, 就应该充分放权, 甚至可 使其成为利润中心, 只须保留一定的干预权。不管如何, 这 种组织结构复杂, 协调困难, 因此, 在购并后的整合过程 中, 如何协调各部门的行为是十分关键的。
《华东经济管理》
一九九七年第一期 (总第 49 期)
短短的十年之内, 中国大地上掀 起了两次企业并购浪潮, 表现出强劲 的发展势头, 如何搞好企业并购成了 我国经济中的热门话题。在理论界和
企 业
(1) 按职能划分部门, 高度体现 专业化分工。
(2) 按作业时间划分, 体现连续 作业需要。
有所变化, 还有管理方式的变化和管理方法的改进, 都要 满足不同顾客需求的产品。如果不能满足上述条件, 就没
求重新设置部门, 撤消已经不适应的部门, 重组新的部门,
有成立事业部制的基础, 假如两家大型客车厂并购后设立
合并或分解部分部门。企业并购后部门划分主要有六种模 A、B 两个事业部而继续分别生产经营大型客车, 则不但不
横向并购中的情况 (1) 是通过对资产的重组, 使被并 购的企业成为并购企业的一个业务环节或者零部件生产 单位, 由于组织结构简单, 新改组的生产单位主要服从统 一的计划指令, 且与其他部门的利益有较少的冲突, 组织 的协调整合只需要加强上下之间和水平之间的直接联络 即可。 但情况 (2) 的组织机构是通过分解重组后建立的, 由于组织机构的调整, 人员的变动, 相互不太了解, 并购 后必须在每个部门中指定一个人负责与其他部门进行信 息联络, 在并购之初, 联络人员专司其职, 待协调整合过 程基本完成之后, 可继续兼司其职。如果在并购后有两个 或两个以上部门承担共同任务, 可成立特别协调委员会, 由各部门的代表组成, 随时向各部门报告所涉的问题及提 出解决建议。
服务质量的需要。 (6) 按设备划分, 体现充分发挥
Hale Waihona Puke Baidu
成
设备的效率, 维护设备的需要。
的管理问题。本文意在探讨其中的管 理组织整合, 所谓管理组织整合是指 企业并购后从全局的角度出发, 对企 业管理组织进行适当调整, 使兼并企 业与被兼并企业的管理组织融为一 体, 最终达到整个管理系统协调运
管 理
王
企业在组织结构整合时, 并不拘 于单一模式, 可以是多种模式的混
内进行的兼并或收购。 横向并购中的兼并企业 (收购企 业) 与目标企业的产品或业务关系会有如下两种情况: (1) 目标企业改造成为兼并企业业务的一个环节或者产品 的某个部件的生产单位; (2) 目标企业与兼并企业的产品 几乎相同或者享有相同的市场。
情况 (1) 中多数是一家大型的优势企业兼并或收购一 个相对小的弱势企业或危困企业, 以达到以大并小, 扩大 规模, 取得规模效果的意图。常常是充分利用被兼并企业 的资产, 集中生产某个部件或完成某个环节的工作, 取得 专业分工强的良好效果。一般来说, 这种并购后的组织结 构调整相对简单, 只需对被兼并企业内部组织略加调整, 使之置于兼并企业中与之有类似功能的部门的同一层次, 形成一个新部门, 由总机构统一领导。
一般来说, 企业内部的纵向协调相对容易, 而横向协 作则较为困难, 企业并购后亦是如此。并购后的纵向协调 可以通过上传下达的形式解决, 可以使上下协调较快地达 到并购前的协调状态。而横向协调, 由于权力层次相同, 信 息的不够充分, 利益的冲突, 并购后的横向协调十分困难 且迫切。 影响横向协调的两个因素是: (1) 信息的交流不 畅通而造成互不理解; (2) 部门之间的利益冲突。基于这 两点考虑, 信息不畅可以通过加强部门之间主动的信息联 络解决, 而部门之间的利益冲突会造成彼此的行为对立或 不合作, 而且这种对立会随利益冲突的程度增加而加剧, 人为增加生产, 经营费用, 妨碍公司整体目标的实现, 但 这种协调必须通过上层权力或权威的作用才能完成。 因 此, 要针对影响并购后部门之间协调的主要因素, 选择不 同的协调整合机制。
组 织
从 伟
合, 体现上、中、基层管理的不同任 务需要。
通过企业对管理层次的设定和
部门划分模式的选择, 企业的组织结
转, 实现并购见效益、管理出效益的 目标。管理组织的整合主要包括管理 组织结构整合和组织协调。
整 合
构就基本构建出来。 (二) 对几种类型企业并购的
组织结构整合的构想
一、 企业并购后的组织
在纵向并购和混合并购中, 并购后企业的组织结构复 杂、 部门之间联系紧密, 并且利益冲突较大。特别是在纵 向并购形成生产一体化或生产销售一体化时, 如果利益分 配不当, 各自为政的倾向极大, 因此, 这种并购的协调整 合相当复杂。在多角化经营时, 可以由一个有丰富经验的 资深的专家担任协调角色, 协调各部门的决策过程, 以便 获得并购后各部门之间的协同效应。纵向并购形成生产一 体化或生产销售一体化时, 由于部门间依赖性大且有利益 冲突, 所以协调有着特别重要意义且协调难度大。要搞好 并购后的协调整合, 必须有上层的权力干预, 有一个专门 负责的部门。所以在并购后整合时, 要在企业总机构中成 立一个永久性的协调整合部门, 必须由企业战略规划人员 和各部门代表共同组成。这个协调整合部门代表企业最高 层向各部门发出协调性指令, 使各部门按企业战略目标规 划协调运作。
式:
能达到并购的协同效果, 而且还会增加一些原不需要的组
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织机构, 降低管理效率。方案二是以原兼并企业的组织机 构作为参考, 再根据并购战略目标对其适当的修改和调 整, 修改和调整除以完成战略任务为原则外, 还要坚持扬 长避短的原则, 也就是说, 在以兼并企业组织结构为参考 的同时, 还要尽量挖掘被兼并企业 (目标企业) 组织结构 的长处, 避免自身的短处, 做到以长补短。在新的组织基 本结构确定后, 把需要保留的机构或部门进行合并, 撤销 原多余的部门, 组建新的需要增加的机构或部门, 从而形 成一整套适应新任务的企业管理组织体系。