企业并购后的管理组织整合
并购后如何做好整合管理
并购后如何做好整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合管理。
有效的整合管理能够实现协同效应，提升企业的竞争力和价值；反之，如果整合不当，可能会导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，并购后如何做好整合管理呢？首先，要明确整合的目标和战略。
在并购之前，企业就应该对整合后的目标有清晰的规划。
这个目标不仅要考虑财务指标的提升，如成本降低、收入增长等，还要关注非财务方面，如市场份额的扩大、技术创新能力的增强、企业文化的融合等。
明确的整合目标能够为后续的工作提供方向和指引。
在制定整合战略时，要根据企业自身的特点和并购的目的，选择合适的整合模式。
例如，如果是为了获取被并购企业的技术和人才，可能会采取较为宽松的整合模式，以保留被并购企业的创新能力和团队稳定性；如果是为了实现规模经济和协同效应，可能会采取较为紧密的整合模式，对业务流程和资源进行深度整合。
其次，做好人力资源的整合至关重要。
人力资源是企业最宝贵的资产之一，并购后的人员变动往往会引起员工的不安和焦虑。
因此，要及时与员工进行沟通，向他们传达整合的目标和战略，让他们了解自己在新组织中的角色和发展机会。
对于关键岗位的人员，要进行评估和挽留。
如果被并购企业有优秀的管理人才和技术骨干，要为他们提供良好的发展空间和激励机制，让他们能够留在新的企业中发挥作用。
同时，也要关注员工的福利待遇，确保在整合过程中不出现大幅降低员工福利的情况，以免影响员工的积极性。
此外，要注重企业文化的整合。
企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化可能存在差异，如果不能有效地整合，可能会引发内部冲突，影响企业的凝聚力和执行力。
在整合过程中，要对双方的企业文化进行深入的了解和分析，找出共同点和差异点。
对于优秀的企业文化元素，要加以保留和发扬；对于不利于企业发展的文化因素，要逐步进行改造和优化。
并购管理理论与整合
并购管理理论与整合：从理论到实践的探索随着全球经济一体化的加速，并购已成为企业扩大规模、提高竞争力的重要手段。
并购管理理论为企业提供了并购决策、交易执行和整合管理的指导，而并购后的整合管理则是并购成功的关键。
本文将从并购管理理论出发，探讨并购整合管理的实践策略。
一、并购管理理论并购管理理论是企业在进行并购活动时所遵循的理论基础。
它包括战略匹配理论、协同效应理论、风险控制理论等。
战略匹配理论强调并购双方的战略匹配度和企业文化融合，协同效应理论关注并购后企业资源的优化配置和经济效益的提升，风险控制理论则关注并购过程中的风险识别、评估和应对。
二、并购整合管理策略1.组织整合：并购后的组织整合主要涉及并购双方的组织结构、管理制度、人力资源等方面的调整，以实现组织资源的优化配置。
首先，要确保并购双方的组织结构合理、职责明确，避免出现职责重叠或空白。
其次，要建立统一的管理制度，确保企业内部的制度规范和标准一致。
最后，要注重人力资源的整合，包括人才引进、人才培养、激励机制等，以激发员工的工作积极性和创造力。
2.文化整合：企业文化是企业的灵魂，并购后的文化整合是并购成功的关键之一。
并购双方在文化上存在差异时，要注重文化融合，避免出现文化冲突。
可以通过组织文化交流活动、加强员工培训等方式，促进并购双方文化的融合。
3.业务整合：业务整合是并购整合的重要组成部分，涉及并购双方的业务范围、产品线、市场布局等方面的调整。
要充分了解并购双方的业务情况，合理规划业务布局，实现资源的有效利用和业务的发展。
同时，要注重产业链的整合，加强与上下游企业的合作，实现产业链的协同发展。
4.财务整合：财务整合是并购整合的重要环节，涉及并购双方的财务制度、资金管理、会计核算等方面的整合。
要建立统一的财务制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
同时，要加强资金管理，确保并购后的资金链稳定，避免财务风险。
三、实践案例分析以某大型跨国公司为例，该公司近年来通过多次并购活动，实现了快速扩张。
公司如何有效管理企业并购整合
公司如何有效管理企业并购整合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购并非只是简单的资产合并和业务叠加，其成功与否很大程度上取决于并购后的整合管理。
有效的整合管理能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提升企业的整体价值；反之，如果整合管理不当，可能导致并购失败，甚至给企业带来沉重的负担。
一、明确并购目标和战略在进行企业并购之前，公司必须明确自身的并购目标和战略。
这是确保并购整合成功的基础。
并购目标可能包括扩大市场份额、获取关键技术或人才、实现产业链的延伸等。
而并购战略则应与公司的长期发展规划相契合，考虑到公司的核心竞争力、财务状况以及市场环境等因素。
例如，如果一家公司的目标是通过并购进入新的市场领域，那么在选择并购对象时，就应重点关注目标企业在该领域的市场地位、品牌影响力和销售渠道等方面的优势。
只有明确了并购目标和战略，才能在后续的整合过程中有针对性地进行资源配置和业务调整。
二、深入的尽职调查尽职调查是企业并购过程中不可或缺的环节。
通过对目标企业进行全面、深入的调查，公司可以了解其财务状况、经营情况、法律风险、企业文化等方面的信息，为后续的整合决策提供依据。
在财务方面，要审查目标企业的资产负债表、利润表和现金流量表，评估其资产质量、盈利能力和偿债能力。
经营方面，要了解其市场份额、产品竞争力、客户关系和供应链管理等情况。
法律风险方面，要排查潜在的诉讼纠纷、知识产权问题和合规风险。
而企业文化方面，则要关注其价值观、管理风格和员工的工作氛围等。
三、整合规划与团队组建在完成尽职调查后，公司应立即着手制定详细的整合规划。
整合规划应涵盖组织架构、业务流程、人力资源、财务和文化等各个方面。
同时，要明确整合的时间表和责任人，确保整合工作按计划有序推进。
组建一支高效的整合团队也是至关重要的。
整合团队成员应具备丰富的并购经验、跨部门协调能力和问题解决能力。
并购后如何有效整合企业的组织架构
并购后如何有效整合企业的组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略选择。
通过并购，企业可以实现快速扩张、资源整合和协同效应。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，其中组织架构的有效整合是关键之一。
如果不能妥善处理组织架构的整合问题，可能会导致协同效应无法实现、效率低下、人才流失等一系列问题，甚至影响并购的最终成败。
一、并购前的组织架构评估在并购交易完成之前，对双方企业的组织架构进行全面深入的评估是至关重要的。
这包括了解各个部门的职能、岗位设置、人员配置、业务流程等方面。
通过详细的评估，可以发现潜在的重叠、缺失或不协调的部分，为后续的整合提供依据。
例如，在评估过程中，可能会发现被并购企业的销售部门与收购方的销售部门在市场划分和客户管理上存在重叠，导致资源浪费和内部竞争。
或者发现被并购企业在研发方面存在短板，而收购方正好具有强大的研发能力，可以考虑在整合后加强研发资源的共享和协同。
二、明确整合目标和策略在完成评估后，需要明确组织架构整合的目标和策略。
整合的目标应该与企业的整体战略相一致，例如提高市场竞争力、降低成本、增强创新能力等。
根据目标，制定相应的策略，如保留双方的优势部门、合并相似部门、重新划分业务单元等。
以提高市场竞争力为目标的整合策略可能会侧重于整合销售和市场推广部门，形成统一的市场拓展团队，以提高品牌影响力和市场份额。
如果目标是降低成本，可能会通过精简重复的职能部门和优化业务流程来实现。
三、人员整合人员整合是组织架构整合中最敏感也是最关键的环节之一。
在并购后，可能会出现人员冗余、岗位调整、文化冲突等问题。
因此，需要制定合理的人员安置方案，既要保证企业的正常运营，又要兼顾员工的利益。
对于关键岗位的人员，要进行仔细的评估和选拔，确保合适的人在合适的岗位上。
对于冗余人员，可以通过内部转岗、培训再就业、离职补偿等方式妥善处理。
同时，要加强企业文化的融合和沟通，促进员工之间的相互理解和信任，减少文化冲突带来的负面影响。
企业如何有效进行并购整合管理
企业如何有效进行并购整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的成功，关键在于能否有效地进行并购整合管理。
并购整合管理是一个复杂而又关键的过程，涉及到战略、组织、文化、人力资源等多个方面，如果处理不当，可能会导致并购失败，甚至给企业带来巨大的损失。
那么，企业如何才能有效进行并购整合管理呢？一、明确并购战略和目标在进行并购之前，企业必须明确自己的并购战略和目标。
这是并购整合管理的基础和前提。
企业需要深入分析自身的发展需求、市场环境、竞争对手等因素，确定并购的动机和目标。
是为了获取技术、品牌、市场份额，还是为了实现多元化经营？只有明确了并购战略和目标，才能在后续的整合过程中有针对性地进行决策和行动。
例如，一家传统制造业企业想要通过并购进入新兴的互联网领域，其并购战略可能是获取互联网技术和人才，打造线上线下融合的新业务模式。
那么在选择并购目标时，就会重点关注那些具有创新技术和优秀团队的互联网企业。
二、进行全面的尽职调查尽职调查是并购过程中不可或缺的环节。
通过尽职调查，企业可以了解目标企业的财务状况、经营情况、法律风险、人力资源等方面的信息，为后续的整合决策提供依据。
在财务方面，要对目标企业的资产、负债、利润等进行详细审计，评估其财务健康状况和价值。
在经营方面，要了解其市场份额、产品竞争力、客户关系等情况。
在法律方面，要排查潜在的法律纠纷和合规风险。
在人力资源方面，要了解其管理层和核心团队的情况，评估其人才储备和流失风险。
尽职调查不仅要全面、深入，还要客观、准确。
不能只看到目标企业的优点，而忽视其存在的问题和风险。
只有这样，才能在并购整合过程中做到心中有数，制定合理的整合方案。
三、制定科学的整合计划在完成尽职调查后，企业需要制定科学的整合计划。
整合计划应该包括整合的目标、策略、步骤、时间表和责任人等内容。
整合计划要具有可操作性和可衡量性，能够指导整合工作的顺利进行。
企业并购后整合财务管理优化
企业并购后整合财务管理优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作尤其是财务管理的整合优化，往往是决定并购成败的关键因素。
如果不能有效地整合财务管理，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至会给企业带来沉重的负担。
企业并购后，财务管理面临诸多挑战。
首先是财务制度和流程的差异。
被并购企业可能有着与并购方不同的财务核算方法、预算编制流程和资金管理制度，这会导致信息不对称和决策困难。
其次，财务人员的整合也是一个问题。
不同企业的财务人员在专业能力、工作风格和企业文化适应方面可能存在差异，影响工作效率和财务工作的准确性。
再者，财务资源的配置需要重新规划。
包括资金、资产和负债等，如何优化配置以提高资源利用效率是亟待解决的问题。
为了优化企业并购后的财务管理整合，我们可以从以下几个方面入手。
一是建立统一的财务管理制度和流程。
这是整合的基础工作。
并购方需要对被并购企业的财务制度和流程进行全面评估，找出差异和问题，然后制定一套统一适用的财务管理制度和流程。
在制定过程中，要充分考虑企业的战略目标、业务特点和管理需求，确保制度和流程的科学性、合理性和可行性。
同时，要加强对新制度和流程的培训和宣传，确保全体财务人员熟悉并严格执行。
二是整合财务组织架构和人员。
根据企业的规模和业务需求，重新设计财务组织架构，明确各部门和岗位的职责和权限。
对于财务人员，要进行综合评估，根据其能力和表现进行合理调配。
对于优秀的财务人员要给予激励和晋升机会，对于不适应新环境的人员要进行培训或调整。
此外，还要加强团队建设，营造良好的工作氛围，促进财务人员之间的沟通和协作。
三是优化财务资源配置。
对并购后的资金、资产和负债进行全面清查和评估，制定合理的资源配置方案。
在资金管理方面，要建立统一的资金池，加强资金的集中管理和调度，提高资金使用效率，降低资金成本。
对于资产，要进行整合和优化，处置闲置资产，提高资产的利用率。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
并购促进整合发展措施方案
并购促进整合发展措施方案引言随着经济全球化的加快和市场竞争的加剧，企业进行并购已经成为实现快速发展和产业整合的重要手段。
然而，由于企业间文化差异、组织结构冲突、资源整合困难等问题，许多并购项目无法实现预期效益。
为了促进并购后的企业整合发展，我们需要制定有效的措施方案。
本文将重点介绍并购后整合发展的措施方案，包括完善管理制度、优化组织架构、加强文化融合、提升员工素质等方面。
一、完善管理制度在并购后，原有的管理制度可能会面临新的挑战，因此需要对现有制度进行完善。
具体措施如下：1. 设立并购管理部门：建立一个专门负责并购项目管理的部门，负责统筹协调各个环节。
2. 成立并购管理委员会：由高级管理人员组成的委员会，负责制定并购策略、监督并购实施、解决并购过程中的问题。
3. 完善绩效考核体系：根据并购后企业的整合目标，调整原有的绩效考核体系，确保员工的奖惩与企业整体目标保持一致。
二、优化组织架构并购后的企业通常需要优化组织架构，以实现资源整合、流程优化和效率提升。
具体措施如下：1. 重组部门和岗位：将相似职能的部门进行整合，合理安排岗位设置，避免资源浪费和重复劳动。
2. 设立矩阵化管理：在必要时，采用矩阵化管理模式，通过项目组的方式进行跨部门协作，提高沟通效率和决策速度。
3. 建立协同工作平台：通过信息化手段，搭建协同工作平台，实现各部门之间的信息共享和协同办公。
三、加强文化融合文化差异是并购过程中的重要挑战之一，为了促进文化融合，需要采取以下措施：1. 建立文化交流渠道：通过定期举办文化交流活动、组织团队合作等方式，加强不同文化间的理解和融合。
2. 提供文化融合培训：对于并购后的员工，提供相关的文化融合培训，帮助员工理解并适应新的文化环境。
3. 创造共同价值观：通过共同制定企业的核心价值观，帮助员工找到共同的价值追求，增强凝聚力。
四、提升员工素质并购后，提升员工的素质是企业整合发展的关键。
具体措施如下：1. 通过培训提升技能：根据企业的需求，开展相关的技能培训，提高员工的专业素质和综合能力。
并购后如何有效整合企业的组织架构
并购后如何有效整合企业的组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中组织架构的有效整合更是关系到并购的成败。
组织架构整合不当可能导致协同效应无法发挥、管理混乱、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长远发展。
那么，如何在并购后实现企业组织架构的有效整合呢？首先，深入了解双方企业的组织架构特点是整合的基础。
在并购之前，并购方需要对目标企业的组织架构、部门设置、职责分工、业务流程等进行全面而深入的调研。
同时，也要对自身的组织架构进行审视，找出优势和不足。
通过对比分析，明确双方在组织架构上的差异和共同点，为后续的整合提供依据。
在整合过程中，明确整合的目标和策略至关重要。
整合的目标应该与企业的战略规划相一致，例如提高运营效率、降低成本、拓展市场份额等。
根据目标确定整合的策略，是采取渐进式整合还是激进式整合，是保留目标企业的原有架构还是进行大规模的重组。
对于部门和岗位的整合，需要遵循合理、高效的原则。
对功能重叠的部门进行合并或调整，明确各部门的职责和权限，避免职责不清导致的推诿扯皮。
同时，对岗位进行重新评估和设置，确保每个岗位都有明确的职责和合理的工作量。
在这个过程中，要充分考虑员工的能力和特长，做到人岗匹配，发挥员工的最大潜力。
业务流程的整合也是组织架构整合的关键环节。
对双方企业的业务流程进行梳理和优化，去除繁琐、低效的环节，建立统一、高效的业务流程体系。
这不仅能够提高工作效率，还能促进部门之间的协同合作。
例如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合流程实现资源共享和优化配置。
在整合组织架构的同时，企业文化的融合也不容忽视。
企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化差异可能会给整合带来阻力。
因此，要加强文化沟通和交流，促进双方员工对彼此文化的理解和认同。
可以通过举办文化活动、培训等方式，营造融合的文化氛围，逐渐形成统一的企业文化价值观。
企业并购后整合财务管理
企业并购后整合财务管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合工作，尤其是财务管理的整合，对于并购的成功与否至关重要。
有效的整合财务管理不仅能够实现协同效应，降低成本，提高效率，还能够防范财务风险，保障企业的稳定发展。
一、企业并购后整合财务管理的重要性1、实现协同效应并购的主要目标之一是实现协同效应，即通过整合双方的资源和业务，实现“1 ＋ 1 ＞2”的效果。
在财务管理方面，协同效应可以体现在财务资源的优化配置、资金成本的降低、财务流程的标准化等方面。
例如，通过整合资金管理，企业可以集中调配资金，提高资金使用效率，降低资金成本；通过统一财务制度和流程，可以减少重复工作，提高财务处理的效率和准确性。
2、防范财务风险并购后，企业面临着各种财务风险，如债务风险、汇率风险、税务风险等。
有效的财务管理整合可以帮助企业及时识别和评估这些风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
例如，对并购双方的债务进行整合和优化，合理安排偿债计划，避免债务违约风险；对汇率风险进行套期保值，降低汇率波动对企业财务状况的影响；对税务问题进行梳理和筹划，确保企业合法合规纳税，避免税务纠纷。
3、提高决策效率准确、及时的财务信息是企业决策的重要依据。
并购后，通过整合财务管理，实现财务数据的统一和标准化，能够为管理层提供更全面、准确的财务信息，从而提高决策的效率和质量。
同时，统一的财务管理体系还能够促进各部门之间的沟通和协作，使企业的决策更加协调一致。
二、企业并购后整合财务管理的主要内容1、财务组织架构整合合理的财务组织架构是财务管理整合的基础。
首先，需要对并购双方的财务部门进行评估，确定是否需要进行机构调整和人员精简。
其次，要明确各财务岗位的职责和权限，建立清晰的汇报关系和工作流程。
最后，要加强财务团队的建设，通过培训和交流，提高财务人员的业务水平和综合素质。
2、财务制度整合财务制度是企业财务管理的规范和准则。
企业并购中的合并后整合与管理挑战
企业并购中的合并后整合与管理挑战在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为许多公司扩大规模、提高竞争力的重要手段之一。
然而，并购不仅仅是简单的合并，而是需要进行合并后的整合与管理。
本文将探讨企业并购中的合并后整合与管理挑战，并提供一些建议以应对这些挑战。
一、文化差异融合在企业并购过程中，合并双方往往具有不同的企业文化。
这种文化差异可能会导致员工之间的不和谐，影响到合并后企业的运作。
因此，有效地融合不同文化是合并后整合与管理的一个重要挑战。
为了解决文化差异，管理层可以采取以下措施。
首先，建立一个文化融合团队，由合并双方的代表组成，负责促进双方之间的沟通与理解。
其次，透过培训与交流活动，加强员工的文化意识，促进相互理解与包容。
最后，建立共同的价值观与核心价值观，让合并后的企业拥有共同的文化认同。
二、组织结构整合在企业并购后，合并双方通常需要整合其组织结构。
然而，组织结构整合可能会面临许多挑战，如职位冲突、权力分配以及工作流程的协调等。
为了应对这些挑战，管理层可以有意识地进行组织结构规划与设计。
首先，进行岗位评估，确定合适的职责分工和工作流程。
其次，建立一个明确的职位层级体系，并进行权力分配和优化，确保每个岗位的责任和权限明确。
最后，通过沟通和培训，确保员工对新的组织结构有清晰的认识，并在整合过程中提供支持和辅导。
三、员工合作与沟通合并后的企业需要员工之间的合作和沟通才能顺利运作，但员工可能面临合并不确定性、角色冲突和沟通障碍等问题。
为了提高员工合作与沟通，管理层可以采取以下措施。
首先，建立跨部门的团队，促进不同部门之间的密切合作和信息共享。
其次，提供定期的沟通渠道，使员工能够了解合并后企业的目标、策略和进展。
最后，开展团队建设活动和培训，增强员工之间的信任和合作意识。
四、知识和技术整合在企业并购后，合并双方可能具有不同的知识和技术体系。
对于这种知识和技术的整合，企业需要面临知识转移、技术升级以及员工培训等挑战。
企业并购后整合财务管理优化
企业并购后整合财务管理优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，其中财务管理的整合优化更是关系到并购成败的关键因素。
有效的财务管理整合能够实现资源的合理配置、提高运营效率、降低风险，并为企业创造协同价值。
一、企业并购后财务管理整合的重要性1、实现协同效应通过整合财务管理，能够对并购双方的财务资源进行优化配置，如资金、资产、财务人员等，从而实现规模经济、降低成本、提高盈利能力，发挥协同效应。
2、提高决策效率统一的财务管理体系能够提供准确、及时的财务信息，帮助管理层做出更科学的决策，快速应对市场变化和竞争挑战。
3、控制财务风险并购后企业面临着整合风险、资金风险、汇率风险等多种财务风险。
有效的财务管理整合可以加强风险监控和防范，保障企业的财务安全。
4、促进文化融合财务管理的整合过程也是文化融合的过程，通过共同的财务目标和管理流程，促进双方员工的沟通与合作，加速文化融合。
二、企业并购后财务管理整合面临的挑战1、财务制度差异并购双方可能在财务核算方法、预算编制、成本控制等方面存在差异，导致整合过程中财务数据的混乱和不准确。
2、财务人员整合不同企业的财务人员在专业素质、工作风格和管理理念上存在差异，如何合理安排人员、提高团队凝聚力和工作效率是一个难题。
3、资金管理问题并购后企业可能面临资金紧张、资金闲置、资金使用效率低下等问题，需要优化资金配置，确保资金的合理流动和有效利用。
4、税务筹划复杂并购交易往往涉及复杂的税务问题，如所得税、增值税、印花税等。
如何进行合理的税务筹划，降低税务成本，是财务管理整合的重要任务。
5、信息系统整合双方可能使用不同的财务信息系统，数据格式和口径不一致，导致信息传递不畅、数据不准确，影响财务管理的效率和决策质量。
三、企业并购后财务管理整合的优化策略1、财务制度整合（1）制定统一的财务管理制度对并购双方的财务制度进行全面评估，结合企业的战略目标和实际情况，制定一套统一的财务管理制度，包括财务核算、预算管理、资金管理、成本控制、财务报告等方面的规定。
并购后如何有效整合企业的管理团队
并购后如何有效整合企业的管理团队在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略选择。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，其中管理团队的有效整合更是决定并购成功与否的关键因素之一。
并购完成后，新组合的企业面临着诸多问题。
首先，不同企业的管理风格和文化可能存在巨大差异。
比如，一家企业可能强调层级分明的决策流程，而另一家则更倾向于灵活自主的管理方式。
这种差异可能导致团队成员之间的沟通障碍和协作不畅。
其次，人员的变动和职责的重新划分容易引发员工的不安和焦虑，影响工作积极性和效率。
此外，由于原有的工作流程和制度不同，可能导致工作中的混乱和冲突。
为了实现管理团队的有效整合，以下几个方面的工作至关重要。
一、明确共同目标和愿景在并购后的初期，新企业需要尽快明确共同的目标和愿景。
这需要高层管理团队深入了解两家企业的核心优势、市场定位以及未来发展方向，共同制定出清晰、具体且具有挑战性的目标。
例如，如果新企业的目标是在三年内成为行业内的领军者，那么这个目标应该被细化为具体的市场份额增长、产品创新计划以及运营效率提升指标等。
通过明确共同目标，能够为管理团队提供统一的努力方向，减少内部的分歧和矛盾。
二、深入了解双方企业文化企业文化是企业的灵魂，它深深地影响着员工的行为和思维方式。
在并购整合过程中，要对双方企业的文化进行全面、深入的评估和理解。
可以通过组织文化调研、员工访谈等方式，挖掘出原企业文化中的核心价值观、行为准则和工作习惯。
对于优秀的文化元素，应当予以保留和发扬；对于不适应新企业发展的部分，则需要进行调整和改进。
同时，要积极推动文化的融合与创新，形成一种既包容又具有特色的新文化。
比如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家注重稳健和规范的企业，可以在保留稳健规范的基础上，鼓励更多的创新和冒险精神，以适应市场的快速变化。
三、建立有效的沟通机制良好的沟通是整合管理团队的基石。
要建立起多层次、多渠道的沟通体系，包括定期的高层会议、部门间的协调会议以及员工沟通平台等。
如何进行企业并购的有效整合
如何进行企业并购的有效整合企业并购是近年来发展迅速的一个领域，通过收购或兼并某些公司，实现自身在市场中的扩张、优化和提高竞争力等目的。
但是，企业并购也面临一系列挑战，其中最大的挑战之一就是整合。
如何有效地整合已收购或兼并的企业，以实现业务和组织之间的协调和融合，是一个让企业管理者头疼的问题。
本文将探讨如何进行企业并购的有效整合。
一、制定整合计划在进行企业并购之后，要对新公司进行整合，就需要制定整合计划。
整合计划包括整合的目标、过程和时间表等方面，同时需要将整合计划公布给员工和股东，以确保他们能够了解整合对企业的影响。
制定整合计划时，需要考虑到许多方面，例如组织架构、业务流程、文化融合等，同时亦需要充分估计整合的成本，并合理安排整合时间。
整合计划的成功需要充分的准备和规划，以便取得更好的业务效益。
二、强化领导力企业并购后，在整合过程中，往往会出现诸多问题。
因此，需要有一位有能力的领导者来协调整个过程，引领员工和企业走向成功。
领导者需要通过专业知识和人际交往能力来确保整合计划的实施和执行，同时也需要在整合过程中及时解决问题，并与其他管理层保持密切的沟通关系，以确保整个企业的高效运作。
三、优化组织结构企业并购后，重组新公司的组织结构就成为一个重要的工作。
重组新公司的组织结构需要充分考虑并购的目的，以实现更加高效的运作。
可以通过多种方式来优化组织结构，例如重新制定职位和职权、取消与业务无关的冗余职务、集中资源，以及分配合适的任务和责任等。
此外，还可以通过建立交流和沟通机制来促进公司间的协同合作，提高工作效率和减少冲突。
四、构建有效的文化结构企业并购会导致文化的差异，需要通过建立新的文化结构来实现兼并后文化的统一。
企业需要对员工进行培训，引导他们了解新公司的价值观和企业文化，并加强企业文化的传播。
此外，还需要及时处理员工的工作问题，尽量避免员工离职对公司所产生的负面影响。
五、提高员工满意度合并并购过程的另一个重点是如何提高员工满意度。
并购后如何有效整合企业的财务管理体系
并购后如何有效整合企业的财务管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作尤其是财务管理体系的整合，却是一项复杂而关键的任务。
若整合不当，可能会导致财务混乱、资源浪费，甚至影响企业的整体运营和战略目标的实现。
一、并购后财务管理体系整合的重要性首先，财务管理体系的整合有助于实现财务协同效应。
通过整合财务流程、资金管理和财务报表等，可以降低财务成本，提高资金使用效率，优化财务资源配置。
其次，统一的财务管理体系能够提供准确、及时和一致的财务信息，为管理层的决策提供有力支持。
这对于制定合理的战略规划、评估业务绩效和进行风险控制至关重要。
再者，有效的财务管理整合有助于加强内部控制，防范财务风险。
规范财务制度和流程，能够减少欺诈、错误和违规行为的发生，保障企业资产的安全。
二、并购前的财务尽职调查在并购之前，进行全面深入的财务尽职调查是整合成功的基础。
这包括对目标企业的财务状况、财务报表的真实性、资产负债结构、盈利能力、现金流状况等方面的详细审查。
要重点关注目标企业的潜在负债和或有负债，如未决诉讼、担保事项、环保责任等，以避免并购后出现意外的财务风险。
同时，了解其财务管理制度和内部控制体系的有效性，评估其与自身企业的差异和兼容性。
通过财务尽职调查，不仅可以发现潜在的问题和风险，还可以为后续的整合工作提供依据和方向。
三、整合财务管理目标和战略并购后，需要明确新企业的财务管理目标和战略。
这应当与企业的整体战略相匹配，同时考虑到并购双方的资源优势和市场定位。
如果并购的目的是实现规模扩张，那么财务管理的重点可能在于成本控制和资金筹集；如果是为了获取新技术或进入新市场，财务管理则需要侧重于投资评估和风险管理。
在确定财务管理目标和战略时，要充分征求各方意见，进行充分的沟通和协调，确保得到管理层和各部门的认同和支持。
四、整合财务组织架构合理的财务组织架构是财务管理体系有效运行的保障。
并购后如何有效整合企业的管理团队
并购后如何有效整合企业的管理团队在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，尤其是管理团队的整合，直接关系到并购的成败。
如何有效地整合并购后企业的管理团队，实现协同效应和价值创造，是一个值得深入探讨的问题。
一、明确整合目标与战略在并购完成后，首先要明确管理团队整合的目标和战略。
这需要综合考虑并购双方的业务特点、市场定位、发展战略等因素。
比如，如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合后的管理团队应侧重于市场拓展和销售渠道的整合；如果是为了获取技术或人才，那么重点可能在于研发团队和技术人才的整合与优化。
明确整合目标后，要制定详细的整合计划和时间表。
这个计划应包括各个阶段的主要任务、责任人和完成时间，以确保整合工作有条不紊地进行。
二、进行全面的团队评估对并购双方的管理团队进行全面、深入的评估是整合的基础。
评估的内容应涵盖个人能力、工作经验、领导风格、团队协作能力等方面。
可以通过面谈、问卷调查、360 度评估等方式收集信息。
在评估过程中，要客观公正，避免主观偏见。
同时，要注意保护被评估人员的隐私和尊严，确保评估工作不会对团队成员造成不必要的心理压力。
根据评估结果，对团队成员进行分类，如核心成员、可培养成员、需要调整的成员等。
这有助于为后续的整合决策提供依据。
三、促进文化融合企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化往往存在差异。
在并购后，文化冲突可能会导致管理团队的不和谐和工作效率低下。
因此，促进文化融合是整合管理团队的关键之一。
首先，要深入了解并购双方的企业文化特点，包括价值观、工作方式、沟通风格等。
通过组织文化交流活动、培训课程等方式，让双方团队成员增进对彼此文化的理解和认同。
同时，要塑造新的企业文化。
在尊重双方原有文化的基础上，提取共同的价值观和理念，形成融合后的新文化。
新文化应具有包容性和开放性，能够激励团队成员积极工作，共同为企业的发展努力。
企业并购后整合的关键步骤有哪些
企业并购后整合的关键步骤有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的胜利，并购后的整合才是决定并购能否真正创造价值的关键。
那么，企业并购后整合的关键步骤究竟有哪些呢？第一步：战略整合战略整合是企业并购后整合的核心。
在并购完成后，新的企业需要明确自身的战略定位和发展方向。
这就要求对原有的两个或多个企业的战略进行全面的评估和梳理，找出彼此的优势和不足，结合市场环境和自身资源，制定出清晰、可行的新战略。
比如，如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合后的战略可能侧重于市场拓展和销售渠道的整合；如果是为了获取技术或人才，战略重点可能就在于技术研发和人力资源的优化配置。
在制定新战略的过程中，要充分考虑到各方的利益和诉求，确保新战略能够得到各方的支持和认同。
第二步：组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
这包括调整组织结构、明确部门职责、优化管理流程等方面。
首先，要对原有的组织架构进行评估，看是否存在职能重叠、职责不清等问题。
然后，根据新的战略需求，对组织架构进行重新设计。
可能需要合并一些部门，撤销一些不必要的岗位，或者增设新的部门来适应新的业务发展。
同时，明确各部门的职责和权限，避免出现推诿扯皮的现象。
优化管理流程也是组织整合的重要内容，要简化繁琐的流程，提高工作效率。
此外，还要注重企业文化的融合，让员工能够在新的组织环境中找到归属感和认同感。
第三步：人力资源整合人力资源是企业最宝贵的资产，人力资源整合的成功与否直接关系到并购的成败。
在人员整合方面，要对原企业的员工进行全面的评估，包括能力、业绩、潜力等。
根据评估结果，合理安排员工的岗位，做到人尽其才。
对于关键岗位的人才，要采取措施留住他们，比如提供更好的薪酬待遇、职业发展机会等。
同时，要加强员工的培训和发展，提升他们的能力和素质，以适应新企业的发展需求。
在文化整合方面，要了解原企业的文化特点，找出与新企业文化的差异和共同点，通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
企业并购整合的管理
企业并购整合的管理企业并购整合是指两家或多家企业通过合并或收购的方式，通过协同作用，实现资源整合、优势互补，以达到提高综合竞争力和市场地位的目标。
然而，并购整合过程中的管理问题常常给企业带来很大挑战。
本文将从整合策略、组织结构、文化融合和人才管理四个方面，探讨企业并购整合的管理。
整合策略在企业并购整合过程中，制定明确的整合策略是关键一步。
首先，需要明确并购的目标和战略，搞清楚双方的核心竞争力和优势所在。
其次，在确定整合策略时，需要充分考虑双方的文化差异、组织结构以及市场环境等因素，并能够准确判断这些因素对整合的影响。
最后，在整合策略中，应该明确整个过程的时间表和目标，并设定相应的衡量指标来评估整合效果。
组织结构组织结构是企业并购整合中不可忽视的一环。
通常情况下，两家企业的组织结构会相互影响，因此需要重新调整并重新设计组织结构。
在进行组织结构设计时，应该综合考虑各个层面的因素，例如工作流程、员工层级、决策权分配等，并根据具体情况选择适当的组织结构模式，如功能型、事业部型或矩阵型等。
文化融合文化融合是企业并购整合过程中最具挑战性的一部分。
每个企业都有不同的价值观、信仰体系和行为规范，因此要实现文化融合需要付出很大努力。
首先，需要进行文化尽调，了解两家企业之间的差异和相似之处。
然后，制定相应的文化融合计划，并采取措施鼓励员工参与交流和合作，增加彼此之间的理解和信任。
同时，领导者也要起到示范作用，引领全体员工朝着共同目标前进。
人才管理人才是企业发展最重要的资源之一，在并购整合过程中更是至关重要。
首先，在人才管理上，要重视人才评估和选择的工作，确定谁能够在新组织中发挥重要作用。
其次，在人员调动过程中需要公平公正地处理各方利益关系，并为被调动人员提供必要的培训和支持，在新环境下能够适应新角色和职责。
最后，在并购整合后，建立绩效评估体系，激励员工发挥出最佳水平，并促进公司长期发展。
总结企业并购整合是一项复杂而又具有挑战性的任务，在管理过程中需要注意整合策略、组织结构、文化融合和人才管理等方面。
并购后如何有效整合企业的企业社会责任管理
并购后如何有效整合企业的企业社会责任管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和增强竞争力的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，还包括企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）管理的整合。
有效的 CSR 管理整合不仅能够提升企业的社会形象和声誉，还能够为企业创造长期的价值。
那么，在并购后，如何才能有效地整合企业的 CSR 管理呢？一、并购前的充分准备在并购交易达成之前，双方企业就应当对彼此的CSR 战略、政策、实践和绩效进行全面的评估和分析。
这包括了解双方在环境、社会和治理（ESG）方面的承诺、目标和行动，以及在利益相关者管理、社区参与、供应链责任等领域的表现。
通过这样的评估，可以识别出潜在的协同效应和冲突点，为后续的整合工作提供基础。
同时，要组建专门的 CSR 整合团队，成员应包括来自双方企业的CSR 专家、业务部门负责人以及外部顾问。
这个团队的任务是制定详细的整合计划，明确整合的目标、步骤和时间表，并对可能出现的风险和挑战进行预测和应对。
二、明确整合目标和战略并购后的企业应当制定清晰、一致的 CSR 目标和战略。
这个目标和战略既要符合企业的整体发展战略，又要考虑到利益相关者的期望和需求。
在制定目标和战略时，要充分借鉴双方企业在 CSR 方面的优势和经验，同时结合新企业的业务特点和市场环境，确保其具有可行性和前瞻性。
例如，如果并购的一方在环境保护方面有出色的实践和技术，而另一方在社区发展方面有丰富的经验，那么新的企业可以将两者结合起来，制定出一个既能减少环境影响又能促进社区繁荣的 CSR 战略。
三、整合组织架构和管理体系建立统一的 CSR 组织架构和管理体系是整合的关键步骤。
首先，要确定 CSR 工作的归口管理部门，明确其职责和权限。
这个部门应当负责制定和执行 CSR 政策、协调各部门的 CSR 工作、监督 CSR 绩效以及与利益相关者进行沟通。
企业并购后整合管理制度
企业并购后整合管理制度随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，企业并购已成为一种常见的战略选择。
然而，在企业并购成功实施之后，如何进行有效的整合管理，使得两个不同文化和运营方式的企业能够顺利合并并达到预期的协同效应，成为了摆在管理者面前的重要课题之一。
本文将就企业并购后的整合管理制度进行探讨，以期给予相关管理者一些参考思路。
一、评估并购目标的管理现状在企业并购之前，首先需要对并购目标的管理现状进行全面评估。
这涉及到对目标企业的组织结构、管理制度、人员素质和文化等方面的调研分析。
通过深入了解目标企业的管理现状，可以为整合管理制度的制定提供有力的依据。
二、明确整合管理的目标与策略企业并购后的整合管理目标是确保两个企业能够实现协同效应，提高效率，降低成本，创造更大的价值。
具体来说，可以从组织结构调整、流程优化、人员管理、文化整合等方面入手进行目标的设定。
而在制定整合管理策略时，需要根据并购目标的特点和实际情况，灵活运用各种方法和手段，以达到预期效果。
三、建立健全的组织结构整合后的企业需要建立适应新业务发展的组织结构，确保各个部门之间的协调与合作。
这包括明确职责分工、制定流程和规范等，以保证信息流动和决策层级的畅通。
同时，应合理配置各级管理人员，确保能够有序地进行管理工作。
四、优化并整合流程在整合管理制度的过程中，需要对各个业务流程进行优化与整合。
这包括采取标准化的流程和规范，消除重复和冗余的环节，提高工作效率。
同时，还需要对流程进行监测和改进，以适应市场和业务的变化。
五、合理调配人力资源企业并购后，人力资源的管理尤为重要。
管理者需要评估并决定哪些岗位可以合并，哪些岗位需要新增，并对员工进行能力和价值评估，以合理调配人力资源。
同时，还需要制定培训计划，为员工提供必要的培训和发展机会，以提高整合后企业的工作效能。
六、整合企业文化企业文化的整合是企业并购后不可忽视的一环。
不同企业之间的文化差异可能导致合并过程中的冲突和问题。
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《华东经济管理》
一九九七年第一期 (总第 49 期)
短短的十年之内, 中国大地上掀 起了两次企业并购浪潮, 表现出强劲 的发展势头, 如何搞好企业并购成了 我国经济中的热门话题。在理论界和
企 业
(1) 按职能划分部门, 高度体现 专业化分工。
(2) 按作业时间划分, 体现连续 作业需要。
2. 纵向并购 (纵向兼并或收购) 是指企业对相对自己 处于上下游产业企业进行兼并或收购, 使生产一体化或生 产销售一体化, 节约费用, 扩大规模。企业的纵向并购是 一种较高层次的并购类型, 含有控制市场或原材料的战略 意图, 因此, 并购后组织整合较为复杂。 因为并购后, 并 购双方之间要在统一战略规划下独立生产, 高度协作。虽 双方在并购前都是利润中心, 并购后也不能简单地把它当 作利润中心而形成事业部制的组织结构, 而应该在并购后 建立总管机构, 在承认各自独立利益的前提下, 不放弃集 权, 统一计划经营, 让并购双方都成为准事业部分散经营, 但又在总机构统管下高度协作。总管机构的集权程度要视 规模而变, 规模越大, 因其管理复杂, 集权程度适当小些。 如果双方都是特大型超级企业, 就应该充分放权, 甚至可 使其成为利润中心, 只须保留一定的干预权。不管如何, 这 种组织结构复杂, 协调困难, 因此, 在购并后的整合过程 中, 如何协调各部门的行为是十分关键的。
情况 (2) 是两个或多个类似企业之间的并购, 兼并企 业与目标企业双方都有一个完善的、适应本行业的组织体 系, 因为并购后要进行复杂的资产重组, 所以, 并购后的 调整相对复杂、 困难。笔者认为, 两个类似企业之间的并 后的组织结构整合有两种可选择方案。方案一是在并购后 建立总公司机构, 然后把并购双方作分公司或事业部, 形 成事业部制的组织结构。这一方案的前提条件是, 虽并购 双方是类似企业, 但两者生产的产品各有特色, 满足不同 的顾客需求, 且在生产上相当独立, 分工较为明了; 或者 在并购后, 两者可以重新分工, 能独立生产经营不同特色,
式:
能达到并购的协同效果, 而且还会增加一些原不需要的组
·25·
织机构, 降低管理效率。方案二是以原兼并企业的组织机 构作为参考, 再根据并购战略目标对其适当的修改和调 整, 修改和调整除以完成战略任务为原则外, 还要坚持扬 长避短的原则, 也就是说, 在以兼并企业组织结构为参考 的同时, 还要尽量挖掘被兼并企业 (目标企业) 组织结构 的长处, 避免自身的短处, 做到以长补短。在新的组织基 本结构确定后, 把需要保留的机构或部门进行合并, 撤销 原多余的部门, 组建新的需要增加的机构或部门, 从而形 成一整套适应新任务的企业管理组织体系。
在纵向并购和混合并购中, 并购后企业的组织结构复 杂、 部门之间联系紧密, 并且利益冲突较大。特别是在纵 向并购形成生产一体化或生产销售一体化时, 如果利益分 配不当, 各自为政的倾向极大, 因此, 这种并购的协调整 合相当复杂。在多角化经营时, 可以由一个有丰富经验的 资深的专家担任协调角色, 协调各部门的决策过程, 以便 获得并购后各部门之间的协同效应。纵向并购形成生产一 体化或生产销售一体化时, 由于部门间依赖性大且有利益 冲突, 所以协调有着特别重要意义且协调难度大。要搞好 并购后的协调整合, 必须有上层的权力干预, 有一个专门 负责的部门。所以在并购后整合时, 要在企业总机构中成 立一个永久性的协调整合部门, 必须由企业战略规划人员 和各部门代表共同组成。这个协调整合部门代表企业最高 层向各部门发出协调性指令, 使各部门按企业战略目标规 划协调运作。
内进行的兼并或收购。 横向并购中的兼并企业 (收购企 业) 与目标企业的产品或业务关系会有如下两种情况: (1) 目标企业改造成为兼并企业业务的一个环节或者产品 的某个部件的生产单位; (2) 目标企业与兼并企业的产品 几乎相同或者享有相同的市场。
情况 (1) 中多数是一家大型的优势企业兼并或收购一 个相对小的弱势企业或危困企业, 以达到以大并小, 扩大 规模, 取得规模效果的意图。常常是充分利用被兼并企业 的资产, 集中生产某个部件或完成某个环节的工作, 取得 专业分工强的良好效果。一般来说, 这种并购后的组织结 构调整相对简单, 只需对被兼并企业内部组织略加调整, 使之置于兼并企业中与之有类似功能的部门的同一层次, 形成一个新部门, 由总机构统一领导。
横向并购中的情况 (1) 是通过对资产的重组, 使被并 购的企业成为并购企业的一个业务环节或者零部件生产 单位, 由于组织结构简单, 新改组的生产单位主要服从统 一的计划指令, 且与其他部门的利益有较少的冲突, 组织 的协调整合只需要加强上下之间和水平之间的直接联络 即可。 但情况 (2) 的组织机构是通过分解重组后建立的, 由于组织机构的调整, 人员的变动, 相互不太了解, 并购 后必须在每个部门中指定一个人负责与其他部门进行信 息联络, 在并购之初, 联络人员专司其职, 待协调整合过 程基本完成之后, 可继续兼司其职。如果在并购后有两个 或两个以上部门承担共同任务, 可成立特别协调委员会, 由各部门的代表组成, 随时向各部门报告所涉的问题及提 出解决建议。
1. 模经济效益在同行业
(一) 企业并购后组织结构整合的一般要求 1. 企业并购后必须根据企业并购战略, 并购的类型和 特点, 解决好管理中的集权和分权问题, 设计好适应的管 理层次及其相应的控制范围。管理层次的选择主要有两种 模式: 一种是具有较少管理层次而具有相对宽广的控制范 围的扁平组织结构; 另一种是具有较多管理层次而控制范 围相对狭小的高耸型组织结构。扁平型组织结构相对企业 规模有较少的层次, 而高耸型则反之。 企业并购后管理层次的设定是由管理辐度原理、企业 并购战略, 以及企业管理手段水平共同决定的, 而并购战 略和企业的行业性质尤为重要。例如一个制造行业的企业 常常通过低成本战略来降低成本, 提高生产率及市场价格 竞争力, 因此, 其并购战略目标多是实现规模经济, 在并 购后组织结构整合过程中宜选择高耸型多层次的组织结 构类型, 这种多层次的组织结构使各个层次具有严格区分 的特权和职责, 分工细、专业化高、管理人员容易对资源 实施有效控制, 管理和生产效率均高。有些企业的外部环 境变化频繁、决策工作量大且时效性高, 必须分散决策, 简 化决策程序, 因此, 宜选择扁平型组织结构。 2. 企业并购后的层次设定之后, 必须在各个层次划分 部门, 由各个部门分别承担不同的任务。企业并购后, 不 仅企业的资金, 人员增加, 由企业并购战略决定的任务也
有所变化, 还有管理方式的变化和管理方法的改进, 都要 满足不同顾客需求的产品。如果不能满足上述条件, 就没
求重新设置部门, 撤消已经不适应的部门, 重组新的部门,
有成立事业部制的基础, 假如两家大型客车厂并购后设立
合并或分解部分部门。企业并购后部门划分主要有六种模 A、B 两个事业部而继续分别生产经营大型客车, 则不但不
一般来说, 企业内部的纵向协调相对容易, 而横向协 作则较为困难, 企业并购后亦是如此。并购后的纵向协调 可以通过上传下达的形式解决, 可以使上下协调较快地达 到并购前的协调状态。而横向协调, 由于权力层次相同, 信 息的不够充分, 利益的冲突, 并购后的横向协调十分困难 且迫切。 影响横向协调的两个因素是: (1) 信息的交流不 畅通而造成互不理解; (2) 部门之间的利益冲突。基于这 两点考虑, 信息不畅可以通过加强部门之间主动的信息联 络解决, 而部门之间的利益冲突会造成彼此的行为对立或 不合作, 而且这种对立会随利益冲突的程度增加而加剧, 人为增加生产, 经营费用, 妨碍公司整体目标的实现, 但 这种协调必须通过上层权力或权威的作用才能完成。 因 此, 要针对影响并购后部门之间协调的主要因素, 选择不 同的协调整合机制。
组 织
从 伟
合, 体现上、中、基层管理的不同任 务需要。
通过企业对管理层次的设定和
部门划分模式的选择, 企业的组织结
转, 实现并购见效益、管理出效益的 目标。管理组织的整合主要包括管理 组织结构整合和组织协调。
整 合
构就基本构建出来。 (二) 对几种类型企业并购的
组织结构整合的构想
一、 企业并购后的组织
实践中热衷于研究企业并购的战略
(3) 按向社会提供产品划分, 体
和策略的同时, 却忽视了并购后的整 合。而不少企业并购因事后整合不力 而导致整个战略失败或者部分失败, 这不能不引起人们的重视。
企业并购后的整合涉及到管理 组织, 市场营销, 企业文化等一系列
并 购 后 的
□ 黄 建
现独立经营的需要。 (4) 按地区 (地理位置) 划分。 (5) 按服务对象划分, 体现提高
3. 混合并购是指一家企业需要另一家企业生产一种 前者所不能生产的, 但又与前者的生产和销售有关的产 品, 或者一家企业需要进入另一家企业的产品市场时而发 生的并购。这种并购类型是西方第三次兼并浪潮中兴起来 的, 带有明显的产品扩张和市场扩张动机, 或者是规避风 险的动机。从它们并购动机看, 一是想通过投资本行业以 外的产业来赚取更大的利润; 二是想通过分散投资和经营 方向, 实现多角化经营, 以期实现东方不亮西方亮的风险 分散目标。 因此, 总的来看, 都是想通过被并购的企业直 接赢得利润, 故在并购后的组织结构整合时, 可以把被并 购的企业作为公司的一个利润中心。如果被并购企业与并 购企业的产品、技术和市场上的相关性小, 则可建立事业 部制或超事业部制的组织结构。 产品、技术、市场的相关 性大的, 为保证公司内部顺利合作, 总机构必须在事业部 制的基础上, 尽量保持直接干预权。在基本框架调整之后, 并购双方企业内部也要随着并购后目标的调整而相应变 动。
以上是三种类型并购时组织结构整合的一些构想。进 入实质性操作的时候, 必须根据具体并购方式、战略目标、 企业规模及其组织的复杂程序、行业或产业特点来整合组 织结构。
二、 企业并购后的组织协调整合