华润集团6S管理系统
华润集团以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系-喻春林
华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团人力资源总监喻春林2004年华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。
华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。
同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。
而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：1.利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。
在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。
2.利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。
利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。
3.利润中心管理报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。
利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
MBA《高级管理学》期末试题答案
by：心阅笔鉴《高级管理学》期末试题答案知识创造价值，用心分享成果第一题：华润的6S管理体系1、华润的预算控制系统的主要内容是什么？华润公司6S 管理体系是管理多元化集团企业一种系统化管理模式，它既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
6S管理体系突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。
在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。
2、这一系统有什么优缺点？请试评价之。
优点：①6S管理体系通过建立完善的管理控制系统，有利于保障企业战略目标的实现。
②华润集团将企业的职能管理进行整合，突出其服务性，能有效改善管理运行中的低效现象。
③6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而使各利润中心和部门能形成管理合力。
④各利润中心目标分解明确，单独核算经营成果和盈亏，并以此考评，能有效激发各单元的自主性、灵活性与活力。
缺点：（1）该系统依赖完善的沟通、反馈机制和可靠的信息系统设计，对信息化水平要求很高。
（2）6S管理体系与上市公司相关制度有待协调，其利润中心制度基本上否定了上市公司的“独立性”，忽略了设置子公司的“分权”初衷。
华润集团6S管理体系
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团基于6S系统的战略绩效管理
提升客 户价值
•新的收入来源： •提高现有客户的 新的产品、客户 利润率 和市场
生产率提升战略
改善成 本结构
提高资 产利用
率
•减少现金费用
•减少次品、提 高产出
•提高现有资产管 理能力
•通过增加投资消 除瓶颈
客户层面
财务 层面
客户 层面
•客户盈利率
•市场份额 •特定客户特定产品的占有率
产品(或服务)特征
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略图 价格
产品 / 服务特性 品质
战略管理
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
6S的总体思路
6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况
管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
6S的理论基础
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内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常
实现形式 核心理念 构成要素 战略框架
业绩合同（PC) 增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润集团的6S管理体系
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
精选华润6s体系
集团财务部
全面预算体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
预算的编制
全面预算体系
预算编制流程图
战略与预算
使命
愿景
战略（图）
目标
评价指标
目标值
行动方案
里程碑
负责人
预算
学习
内部
客户
财务
长期（3－5年）角度
短期（年度）角度
内部审计体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
主要职责
在公司治理中，依法对公司的经济活动进行全面审计，以对企业的风险管理、内部控制、治理程序及经营绩效提供有效的监管和评价，帮助公司实现战略目标。
内部审计体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
5年内酒精产销量达到45万吨/年，ROIC稳定在10%以上。
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
增加燃料酒精比重
成本领先
提高客户可获得性
满足客户个性化要求
增加客户价值
通过创新实现进步
建立运营优势
建设专业、高效的学习型组织，提高企业核心竞争力
根据战略实施不断改进和完善组织
1、储备关键岗位人才2、提高员工综合素质
战略导向
战术管理
说明战略的目的和成功的关键
如何评价和跟踪战略是否成功
期望的业绩水平或提高幅度
为达成目标需要的关键举措
全面预算体系
案例十华润6S管理体系课件
华润6s管理体系的特点
华润集团的6s管理体系具有全面性、系统性、可 操作性强等特点，能够全面覆盖企业的各项业务 和流程。
华润6s管理体系的意义
华润集团的6s管理体系对于提高企业的管理水平 和效率具有重要意义，能够促进企业的可持续发 展。
华润6s管理体系课 件
目录
• 华润6s管理体系概述 • 6s管理体系在华润的应用 • 6s管理体系的实践价值 • 6s管理体系的推行方法与步骤 • 6s管理体系的持续改进与优化 • 华润6s管理体系的未来展望与挑战
01
华润6s管理体系概述
什么是6s管理体系
6s管理体系是一种起源于日本的管理理念，旨在 01 提高生产现场的效率、安全性、质量、环境卫生
02 6s管理体系在华润的推广过程
华润集团在引入6s管理体系后，通过制定实施计 划、培训员工、建立监督机制等方式，逐步推广 6s管理体系。
03 6s管理体系在华润的应用效果
通过6s管理体系的推广，华润集团在企业管理、 生产效率、产品质量等方面得到了显著提升。
华润6s管理体系的特色
1 2 3
华润6s管理体系的基本框架
改。
检查与评估
01
定期检查
定期对各部门的6s管理情况进行检查，发现问题及时提出整改意见。
02
评估效果
通过数据测量、员工满意度调查等方式，对6s管理体系的推行效果进行
评估，以便及时调整推行计划。
03
奖惩机制
为激励员工积极参与6s管理体系的推行工作，需要建立相应的奖惩机制
，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对不达标或存在问题的部门和个
华润集团6S管理系统 ppt课件
产品(或服务)特征
•客户获取率
•客户维持率
客户关系
企业形象
价格
质量
可获 得性
可选 择性
功能
服务
伙伴
品牌
•客户满意度
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ppt课件
客户层面——价值取向
定位1：总体低成本
•丰田 •麦当劳 •戴尔
•美国西南航空公司
•沃尔玛
价值取向
定位3： 整体客户解决方案
•IBM
•通用电器动力
•美孚
定位2： 产品领先
•索尼 •奔驰 •默克，强生 •英特尔
定位4： 系统锁定
•微软、思科 •E-BAY •VISA,万事达
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ppt课件
学习与成长
内
部
运营管
客户管
创新流
流
理流程
理流程
程
程
协调一致
学
习
战略性工作岗位
与
成 长
人力资本
•技能 •培训 •知识
战略性IT组合
信息资本
•系统 •数据库 •网络
法规和 社会
组织变革议程 组织资本
•文化 •一致性 •领导力 •团队
18
业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基础
全面预算体系
经营预算
预算汇总流程
企业战略目标 销售预算
资本支出预算
财务预算
长期销售预测
生产预算
销售及管理费用预 算
期末存货预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债 表
预计损益表
预计现金流量 表
管理报告体系
管理会计报表＋战略管理分析
以战略业务单元为报表设计单位，按月编制 管理报告 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等 情况，突出利润中心业务特点。 利用管理报表进行战略管理分 析和行业比较，作为战略执行 的检讨和重大决策的依据。
业绩评价体系
战略评价的多维度
财务
在财务业绩方面我们 向股东展示什么
顾客
为实现业绩规划，
内部流程
为股东和顾客满意，
我们应当向顾客展示 什么
使命与战略目标
我们要把哪些关键业务流 程做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什么
业绩评价体系
BSC的关键指标 99年初创期： 财务 过程 整体表现 03年完善期： 财务 顾客 流程 学习 总体要求
BSC理念雏型
BSC理念运用
兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标
业绩评价体系的运作
业绩评价体系—战略执行工具
集团 评（ 价战 指略 标的 的驱 确动 认） 指（ 标战 的略 选的 择检 、讨 跟） 踪 和 检 讨 利润中心 评（ 价战 指略 标的 的执 落行 实）
6S管理体系的发展
全面预算体系
2.界定经理人权责 3.有效的监督 战略管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
6S管理体系概要
6S的总体思路 6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况 管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
集团 一级利润中心 二级利润中心 （利润点）
战 略 业 务 单 元
利润中心业务战略
财务、客户、流程、学习
6S的管理基础
一般管理模式 子公司甲 创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 …… 投资中心 利润中心 成本中心
利润中心 管理模式
子公司乙
子公司丙 ……
6S的管理定位
6S管理体系由预算管理或运营控制系统 发展成为战略管理系统。
定位2： 产品领先
•索尼 •奔驰 •默克，强生 •英特尔
价值取向
定位3： 整体客户解决方案
•IBM •通用电器动力 •美孚
定位4： 系统锁定
•微软、思科 •E-BAY •VISA,万事达
学习与成长
内 部 流 程
运营管 理流程
客户管 理流程
创新流 程
法规和 社会
协调一致
学 习 与 成 长
战略性工作岗位 人力资本 •技能 •培训 •知识
战略管理体系 业务战略体系
业务战略体系
业务战略体系的基本思路
——战略构建的多维度细化
——战略执行的因果关系链和相互驱动
——财务、客户、流程、学习的战略一致性
业务战略体系
战略图规划行动的6个步骤 1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性
战略图模板
改善成本结构 单位成本
顾客层面
顾客争取
产品优势 顾客关系
顾客价值取向
运营优势 关 系 形 象
价格
描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌
顾客满意
产品 / 服务特性
内部流 程层面
“开创经销优势” （创新流程）
“建立顾客价 值” （顾客管理 流程）
“建立作业优 势” （运营流程）
——监控业务战略的执行力
6S管理体系的发展
经理人考核体系
——明确战略执行的领导和责任人 ——战略推进与整体业绩相结合 ——保障战略的细化落实和有效实施
6S战略管理模型
以人员执行力 保障战略实施
战略构建 业务战略 以BSC战略图 细化分解战略
战略核心型 组织
团队 战 略 执 行
经理人
战 略 落 实
管理报告体系
报表特点
突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入
过往对比分析、预算对比分析
标杆比较分析
公司： 华润生化 表： 营业额分析表
本年累计 变化 本年累计实际 本年累计预算 % 去年累计实际 % 变化 上月实际 %
报表日期: ###### 金额单位:
上月 变化
HKD '000
营业额 黄龙食品工业有限公司 吉发包装有限公司 改性淀粉有限公司 合计 内部对冲 合并 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
客户导向的组织再造
员工创新文化调查
评估、培训
关键员工达标率
•减少现金费用 •减少次品、提 高产出
客户层面
财务 层面
•客户盈利率 •市场份额 •特定客户特定产品的占有率 •客户获取率 •客户维持率
客户 层面
产品(或服务)特征
价格 质量 可获 得性 可选 择性 功能
客户关系
服务 伙伴
企业形象
品牌
•客户满意度
客户层面——价值取向
定位1：总体低成本
•丰田
•麦当劳 •戴尔 •美国西南航空公司 •沃尔玛
客户层面
顾客争取
产品优势 顾客关系
顾客价值取向
运营优势 关 系 形 象
价格
描述战略：平衡计分卡的战略图 品质 时间 服务 关系 品牌
顾客满意 “建立顾客价 值” （顾客管理 流程） “建立运营优 势” （运营流程）
产品 / 服务特性
内部流 程层面
“开创经销优势” （创新流程）
“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）
战略执行工具
战略管理系统
战略管理工具
6S战略管理模型
以人员执行力 保障战略实施
战略构建 业务战略 以BSC战略图 细化分解战略
战略核心型 组织
团队 战 略 执 行
经理人
战 略 落 实
业绩评价
长期规划
全面预算
以评价考核激励 经理人和团队
经理人考核 战略驱动
以BSC关键指标 评价检讨战略
内部审计
管理报告
顾客满意度、获利成长
内部流 程层面
良好的客户管理 客户组合 供应商管理 主力客户获得率 供应商的淘汰率
高效的运营管理 客户导向的流程
客户要求反应时 间 首问负责制合格 率
不断创新 个性化服务创新 创新方案实现率
学习与 成长层面
培养客户导向、勇于创新的员工
建立创新的企业文化 关键员工的能力模型 客户导向的IT支持
“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资本
提升无形资产的价值及对战略的贡献
信息资本
组织资本
业务战略体系
业务战略规划
战略 长期规划
实施方案、年度预算
全面预算体系
战略落实
战略导向 预算过程
细化战略目标
分解落实到人
经营预算
全面预算管理 战略规划 业务战略
资本支出预算 财务预算
执行
战略
监 控
落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
6S的信息化
6S管理体系
持续 优化
战略管理模型
信息系统平台
6S的一体化
业务战略
出发点 切入点 关注点 支持点 驱动点 落脚点
战 略 管 理
全面预算
管理报告
内部审计
业绩评价 经理人考核
6S的综合化
顾 客
财
务
战略
流程
学习
6S的层次化
1.确定公司目标
战 略 管 理 会 计
6S管理体系
（－－平衡计分卡）
战 略 管 理
管 理 会 计
6S管理体系
预 算 管 理
业务战略体系
战略描述
财务层面
营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 提高顾客价值 顾客利润贡献 顾客延伸 生产力提升战略 提高资产利用率 资产利用率
备注：
内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常规审计 经济责任审计 投资项目审计
并入审计 专项审计
业绩评价体系
实现形式
业绩合同（PC)
增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
核心理念
构成要素
战略框架
经理人考核体系
华润集团经理人标准 无形
激情、学习、团队、诚信、创新、决断
有形
业绩评价
长期规划
全面预算
以评价考核激励 经理人和团队
经理人考核 战略驱动
以BSC关键指标 评价检讨战略
内部审计
管理报告
战略监控
业务战略体系－－战略图
战略图模板
财务层面
营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 提高顾客价值 顾客利润贡献 顾客延伸 生产力提升战略 提高资产利用率 资产利用率 改善成本结构 单位成本