基于平衡记分卡的绩效管理
基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题
基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题一、引言中小企业是经济发展的重要力量，也是促进就业和创新的重要组成部分。
然而，由于资源有限、管理水平相对较低等因素的制约，中小企业的发展面临着诸多挑战。
其中之一就是如何有效进行绩效管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，对于中小企业来说，尤其具有重要意义。
本文将围绕基于平衡计分卡的中小企业绩效管理问题展开探讨。
二、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
它不仅关注财务绩效，还将其他非财务指标与财务指标结合起来，形成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
三、中小企业绩效管理存在的问题中小企业由于规模小、资源有限，常常面临以下绩效管理问题：1. 关注度不高：中小企业在面临市场竞争的同时，往往更关注运营和业务实现，忽视了对绩效管理的重要性。
2. 数据获取困难：中小企业数据系统不完善，信息收集与整理成本较高，导致数据获取困难，影响了绩效管理的准确性和及时性。
3. 指标选择不当：中小企业在绩效管理中容易忽视非财务指标的重要性，过分依赖财务指标，影响了绩效管理的全面性和客观性。
4. 指标体系缺失：中小企业缺乏科学、系统的指标体系，无法有效衡量企业在各个方面的绩效表现。
5. 绩效管理与激励机制不匹配：中小企业的绩效管理与激励机制往往脱节，无法形成有效的正向激励，影响了员工的积极性和工作表现。
四、基于平衡计分卡的中小企业绩效管理解决方案1. 高层管理关注与支持：中小企业领导者应转变观念，意识到绩效管理对企业发展的重要性，并将其纳入战略规划中。
2. 建立有效数据系统：中小企业应加强对数据采集与整理的建设，建立科学、可靠的数据系统，提高数据获取的准确性与效率。
3. 确定合适的指标：中小企业应根据企业的战略目标和市场需求，选择适合的财务和非财务指标，确保指标的客观性和全面性。
基于平衡计分卡的绩效管理
绩效管理循环
(5) 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部 门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。
为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的
调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金 嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。
©邓成华版权所有，授权使用
企业运营管理升级
战略管理、流程管理、执行力管理
弄清绩效管理的在企业运营管理中的位置
愿景
驱动 战略定位
使命
价值观
战略目标
管理结构 与流程
管理网 络与规制
绩效评价与改进
终极客户
)
©邓成华版权所有，授权使用
企业运营管理升级
绩效管理循环
企业愿景 公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向
从狭义上讲，绩效管理作为一个企业管理的组成部分，是指绩效 的管理技术，是企业领导者对绩效情况进行管控的一种方法，而不 是一种操作实现的方法。
©邓成华版权所有，授权使用
企业运营管理升级
我们的绩效管理定义
A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识并实践的过程；一种 通过对人的管理去提高目标成功的概率的过程或方法。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
基于平衡计分卡的绩效管理方案
基于平衡计分卡的绩效管理方案绩效管理是组织内部管理过程中的重要一环，通过设定明确的目标和衡量指标，使组织能够评估员工的工作表现，并采取适当的奖励和激励措施，以提高员工的工作效率和质量。
而平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定全面的绩效管理方案，以综合考虑不同维度的绩效指标。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标分解成四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，通过对这些指标的衡量和分析，可以全面评估组织的绩效，发现问题并制定改进措施。
在制定基于平衡计分卡的绩效管理方案时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具体、可衡量且与组织的使命和愿景相一致。
例如，一个电子产品制造公司的战略目标可能包括提高市场份额、提升产品质量和降低成本等。
接下来，根据战略目标，确定每个维度的关键绩效指标。
在财务维度中，可以考虑指标如销售收入、利润率和现金流等；在客户维度中，可以考虑指标如客户满意度、市场份额和重复购买率等；在内部流程维度中，可以考虑指标如生产效率、产品质量和交付准时率等；在学习与成长维度中，可以考虑指标如员工培训率、员工满意度和创新能力等。
为了确保绩效管理方案的有效实施，还需要设定目标值和权重。
目标值是指每个绩效指标的期望水平，可以根据历史数据、行业标准或专家意见确定。
权重是指每个维度在整体绩效评估中的重要程度，可以根据组织的战略重点和发展需求进行调整。
一旦确定了绩效指标、目标值和权重，就可以开始执行绩效管理方案。
这包括收集和分析数据、制定行动计划、监控执行情况和进行定期评估等。
通过这些步骤，组织可以及时发现绩效问题，并采取相应的措施进行改进。
在实施绩效管理方案过程中，还需要注意以下几点。
首先，要确保绩效指标的可衡量性和可靠性，避免主观评价和歧义。
其次，要与员工进行充分沟通，明确他们的工作目标和绩效期望，并提供必要的培训和支持。
最后，要建立一个正向激励机制，根据绩效评估结果给予奖励和认可，激发员工的积极性和工作动力。
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建基于平衡计分卡的绩效评价体系构建绩效评价是企业管理中不可或缺的一环，而构建一个科学合理的绩效评价体系对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效评价体系，能够从多个维度全面衡量企业的绩效，并引导企业实现长期战略目标。
本文将深入讨论如何构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，包括设计思路、重要指标以及实施过程。
一、设计思路基于平衡计分卡的绩效评价体系是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的管理工具。
其核心理念是将企业的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在构建绩效评价体系时，首先需要明确企业的战略目标和重要价值驱动因素。
接下来，将这些因素转化为目标和关键绩效指标，从而引导企业的整体绩效提升。
二、重要指标1. 财务维度财务维度是一个企业最基本的绩效衡量标准，包括利润、收入、成本等财务指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的盈利能力和财务风险，从而制定相应的战略和措施。
2. 顾客维度顾客维度是评价企业在市场竞争中的绩效，主要衡量顾客满意度、市场份额、客户转化率等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业在市场上的竞争优势，以及顾客对产品或服务的认可程度。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的业务流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、创新能力等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的核心竞争力和内部流程的改进空间。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评价企业的创新能力和员工发展情况，包括员工满意度、员工培训、技能提升等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的组织能力和员工的发展潜力。
三、实施过程1. 设定目标和指标首先，企业需要确定战略目标和关键业务驱动因素。
然后，将这些因素转化为具体的目标和关键绩效指标。
例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以设置相应的指标为市场份额的增长率。
2. 收集和分析数据企业需要收集各项指标相关的数据，并进行分析。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价随着市场经济的不断深入和企业竞争的日益激烈，企业必须面对不同的问题和挑战，如何有效的管理并提高企业的绩效成了企业管理者必须面对的问题之一。
在此背景下，平衡计分卡作为一种有效的企业绩效评价工具应运而生。
一、平衡计分卡的定义和组成平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是基于战略规划和绩效管理的一种全面性的管理工具。
它不仅强调企业的财务绩效，还重视企业运营、顾客、内部流程和学习成长等方面。
平衡计分卡主要由四个维度组成：财务、顾客、内部流程和学习成长。
其中，财务维度主要关注企业的财务状况，如收益、市场份额、利润等方面；顾客维度主要关注企业的顾客需求和满意度，如顾客反馈、售后服务等方面；内部流程维度主要关注企业的内部业务流程，如生产、物流等方面；学习成长维度主要关注企业的人员和文化建设，如员工培训、企业文化建设等方面。
二、平衡计分卡与企业绩效评价的关系平衡计分卡的应用可以帮助企业制定合理的战略规划，从而实现绩效目标的有效管理。
平衡计分卡的四个维度能够全面的反映企业的运营状况和成长方向，从而发现问题并及时进行调整。
平衡计分卡主要通过设立目标、指标、计划和行动四个环节来实现对企业的绩效评价。
设立目标可以帮助企业明确绩效目标，制定战略规划；设立指标可以帮助企业量化绩效目标，并且对绩效目标进行具体化；设立计划可以帮助企业实施战略规划，实现绩效目标；设立行动可以帮助企业调整战略规划，实现绩效目标。
三、平衡计分卡在企业中的应用平衡计分卡在企业中的应用可以帮助企业全面了解自身的运营情况，发现问题并及时进行调整。
以下是平衡计分卡在企业中的应用实例：1、运营管理方面：通过对内部流程维度的考核，企业可以对自身的生产流程、物流流程等方面进行优化，从而提高经营效率和企业产品品质。
2、员工管理方面：通过对学习成长维度的考核，企业可以加强员工培训和文化建设，提高员工素质和企业整体形象。
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施一、优势：1. 多角度评估绩效：平衡计分卡以财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评价企业绩效，能够从多个角度全面评估企业的表现。
这样可以避免单一维度带来的片面性评价，使企业绩效的评价更加全面准确。
2. 明确目标和策略：平衡计分卡的制定过程需要明确企业的长期目标和策略，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
通过制定明确的目标和策略，可以加强对企业战略的执行力，提高企业绩效的实现水平。
3. 促进沟通与协作：平衡计分卡将企业内部各职能部门的绩效指标进行了有机的联系和衔接，使得各部门之间的关系更加密切，促进了内部的沟通和协作。
这样可以加强企业内部的协同效应，提高工作效率和绩效达成度。
4. 重视非财务指标：平衡计分卡不仅关注财务方面的表现，还注重非财务指标的测量和评价。
非财务指标包括客户满意度、内部流程效率、员工学习和成长等方面的指标。
这样可以更全面地评估企业的绩效，使企业不仅取得经济效益，还能够实现长期可持续发展。
二、保障措施：1. 设定合理的目标和指标：制定平衡计分卡的过程中，需要根据企业的实际情况设定合理的目标和指标。
这需要考虑企业的规模、行业特点、市场竞争环境等因素，以确保目标的可达性和指标的有效性。
2. 建立有效的绩效管理体系：平衡计分卡需要建立一个完善的绩效管理体系，包括确定责任人、明确绩效评价周期、建立绩效考核流程等。
这样可以确保绩效评价的科学性和公正性。
3. 加强团队合作和沟通：企业在实施平衡计分卡的过程中需要加强团队合作和沟通，确保各部门之间的协作和配合。
企业还可以通过团队建设和培训等方式提高员工的绩效意识和能力，提升绩效评价的准确性和有效性。
4. 不断改进和优化：绩效评价是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
企业在实施平衡计分卡的过程中应该建立反馈机制，及时收集和分析评价结果，并进行相应的调整和改进，以不断提高企业的绩效绩效评价水平。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法，它综合考虑了员工在多
个维度上的表现，包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
平衡计分
卡的核心理念是“以财务绩效为导向，同时关注非财务绩效”，通过考虑多个维度的表现，能够更全面地评估员工的工作贡献和潜力。
财务绩效是绩效考核的重要指标之一。
财务绩效反映了员工对于公司财务目标的贡献
程度，包括销售额、利润率、市场份额等。
通过设定明确的财务目标，并将其与员工的个
人绩效关联起来，可以激励员工努力实现公司的财务目标。
客户绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
客户绩效反映了员工对于客户满意度和
忠诚度的影响，包括客户投诉率、客户满意度调查等指标。
员工在与客户的沟通、服务和
支持方面的表现，直接影响着公司的客户关系和市场竞争力。
将客户绩效纳入绩效考核体系，可以激励员工更好地满足客户需求，提高客户满意度。
内部流程绩效是评估员工绩效的指标之一。
内部流程绩效反映了员工对于公司内部流
程的改进和优化的贡献程度，包括工作效率、流程质量、成本控制等。
通过关注内部流程
绩效，可以激励员工积极参与流程改进和优化，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
学习与成长绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
学习与成长绩效反映了员工在个
人成长和职业发展方面的表现，包括知识更新、技能提升、团队合作等。
通过关注学习与
成长绩效，可以激励员工持续学习和提升自己的能力，为公司的长期发展提供持续的动力
和支持。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种以战略性角度来考虑企业绩效的方法。
它将企业的战略目标和业务活动划分为四个不同的维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过在每个维度上制定关键绩效指标、设定目标，并追踪它们的执行情况，可以帮助企业保持战略一致性，并迅速进行调整。
基于平衡计分卡的绩效考核需要同时考虑这四个维度的情况。
首先，财务维度是指企业的金融表现，包括收入、利润、资产和股东价值等。
通过在这个维度上设定具体目标和监控绩效表现，可以确保企业在财务上取得良好的表现。
其次，客户维度是指企业服务于客户的能力，包括客户满意度、忠诚度和再购买率等指标。
通过制定并实施能够提高客户满意度的计划，企业可以提高客户忠诚度，并在市场竞争中获得更多的成功。
第三，内部流程维度是指企业内部业务流程的效率和质量，包括生产、销售、研发和供应链等。
通过优化业务流程，可以降低成本、提高生产效率和质量，并提高企业的竞争力。
最后，学习与成长维度是指企业员工的学习和发展，包括培训、发展机会和绩效管理等。
通过为员工提供学习和发展机会，可以提高员工的绩效水平和工作投入度，促进企业的长期发展。
基于平衡计分卡的绩效考核需要建立完整的评估体系和考核方法。
评估体系应基于企业的战略目标和业务计划，确定关键绩效指标，并确保指标与业务目标的一致性。
考核方法应能够有效地度量和评估员工的表现，包括效率、质量、创新等多个维度。
同时，要保证考核结果的公正和客观，以及考核数据的准确性和可靠性。
在实施基于平衡计分卡的绩效考核时，企业应该注重以下几个方面。
一是建立明确的绩效目标和指标体系。
企业应该将平衡计分卡的四个维度与自身的业务目标和计划相结合，制定具体目标和关键绩效指标，同时要考虑绩效指标的重要性和可操作性。
这样可以确保绩效目标和评估体系与企业的战略发展紧密相连。
二是完善绩效考核流程和方法。
企业应该确定绩效考核周期和流程，建立考核记录和数据分析的机制，以确保考核过程的规范化、系统化和连贯性。
基于平衡计分卡的企业绩效管理
企业实施平衡计分卡的意义在于袁它可以将股东权益尧企业 发展战略以及员工利益紧密地联系在一起遥同时袁平衡计分卡将 财务尧客户尧内部流程尧学习与成长四个维度进行有机整合袁以此 可以达到企业尧投资者尧员工三者利益最大化遥
三尧企业构建平衡计分卡进行绩效管理的建议 渊一冤平衡计分卡应野因地制宜冶 企业管理者必须意识到袁 简单地复制其他企业平衡计分卡 的绩效管理模式不可行的袁 为了使平衡记分卡适应企业的管理 情况袁需要对现有的平衡计分卡进行修改或修正遥企业在制定平 衡计分卡模型时可以从一个简单的平衡计分卡模型开始袁 然后 再实施一个更复杂的模型遥 简单的平衡计分卡模型可能只包含 平衡计分卡四个维度袁 在这个阶段实现因果关系可能不是必需 的遥当员工对平衡计分卡进行绩效管理有了一定的了解后袁企业 可以在平衡计分卡基础四个维度的基础上增加更多的维度袁从 而形成一个完整的平衡计分卡绩效管理体系遥 采用这种循序渐 进的方法袁平衡计分卡进行企业绩效管理的效果会显著提升遥 渊二冤企业应提升管理者对平衡计分卡的认知及参与程度 由于高层管理者对企业的发展方向及绩效管理体系确定上
能够起到直接且决定性作用袁 因此管理者对该绩效管理体系的 参与程度及认知水平决定了 BSC 绩效管理体系能否成功遥 企业 高层管理者能够对企业战略进行总体上的把握袁 是企业平衡计 分卡成功实施的领航者袁能够为 BSC 绩效管理的实施提供政策 和资源配置上的支持遥 企业中层管理者对企业具体工作及业务 有更深刻的认知袁 中层管理者在平衡企业整体发展战略目标和 基层员工意见之间有着无法取代的衔接作用遥 基层管理者是 BSC 绩效管理体系能够有效实施的根基遥 具体来看袁平衡计分卡 绩效管理体系制定者需要将公司的发展战略与各部门的工作目
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 概述基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核是一种基于绩效管理理论的绩效评价方法，通过综合考虑不同维度的指标，全面评价个人或组织在各个方面的绩效表现。
平衡计分卡的核心理念是将绩效表现从单一的财务角度扩展到包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面，以确保绩效考核的全面性和客观性。
通过平衡计分卡的使用，可以更加准确地评估绩效，及时发现和解决问题，提高绩效管理的效率和有效性。
这种绩效考核方法不仅可以帮助企业更好地了解自身的绩效情况，还可以引导员工朝着企业战略目标共同努力，增强组织的整体竞争力。
基于平衡计分卡的绩效考核能够提供全面、客观和科学的绩效评价体系，有助于企业管理者更好地了解企业的运营情况和员工的表现，从而指导决策、调整策略，实现组织的长期发展目标。
1.2 平衡计分卡的起源及发展在平衡计分卡的发展过程中，卡普兰和诺顿认识到传统的财务指标无法完全反映企业的绩效表现，因此引入了包括客户、内部业务流程和学习与成长在内的额外三个维度，构建起一个全面多元的绩效评估框架。
这一框架的提出不仅改变了企业绩效管理的传统观念，更为企业决策者提供了更准确、全面的信息支持，有助于实现战略目标的顺利实施。
随着时间的推移，平衡计分卡已经成为许多企业绩效管理系统中必不可少的工具。
其综合性、灵活性和实用性深受企业界和学术界的好评，成为引领企业管理变革的重要理论基础之一。
随着企业环境的不断变化和发展，平衡计分卡的理念和方法也在不断演进和完善，为企业的可持续发展提供了强大支持。
1.3 绩效考核的重要性绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和监控，可以有效地促进员工个人能力的发挥，激发员工的工作动力，提高工作效率和工作质量，增强组织的竞争力和持续发展能力。
绩效考核的重要性主要体现在以下几个方面：绩效考核可以帮助组织对员工的工作表现进行客观评估和反馈，及时发现和解决问题，促进员工的成长和提高。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价一、引言企业绩效评价一直是经营管理的重要问题，对于企业而言，了解自身的绩效状态可以更好地促进企业的长期发展。
随着市场竞争的不断加剧和客户需求不断变化，企业必须采取更加科学的绩效评价方式，才能更好地把握市场机遇，增强自身竞争力。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，以下简称BSC）是一种先进的管理工具，可以为企业提供全面、平衡的绩效测评体系，简而言之，平衡计分卡是企业绩效管理的一种方法模式，推崇“平衡”的思想，关注不同方面的指标，尝试做到全面衡量企业绩效。
BSC主要由四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。
每个维度可通过相应的评估指标进行测评，从而帮助企业分析和监控绩效，及时纠正和优化经营管理。
BSC的创始人卡普兰和诺顿将其基于收入、成本、资本和客户等方面的角度进行了不断创新和补充，使其更贴合企业的实际情况。
三、基于平衡计分卡的企业绩效评价1. 财务维度在财务维度中，主要关注企业在财务表现方面是否达到预期的目标，如：- 收入水平：包括总收入、产品销售收入、服务收入等等。
- 利润水平：包括纯利润、净利率、营业利润率等等。
- 资本水平：包括资产负债率、应付账款周转率、总资产周转率等等。
- 税务合规性：包括税收缴纳、财务会计报告准确性、合法合规性等等。
2. 客户维度在客户维度中，主要是从客户角度考虑企业的表现，其中主要的考察指标如下：- 客户满意度：通过调查问卷的方式或其他方式，了解客户对企业产品、服务的满意程度和投诉状况。
- 客户忠诚度：通过观察客户的复购率和忠诚度，了解客户对企业品牌的认可度及其忠诚度，以此考核企业企业整体服务水平和产品质量。
- 客户增长率：通过统计新客户的获取、老客户的保留和老客户的挽回率等，进而考核企业在不同市场、不同类别客户中的拓展能力。
3. 内部流程维度在内部流程维度中，主要关注企业业务运营的各个环节，包括以下方面：- 流程效率：衡量企业内部流程的效率，如生产经营管理、产品研发、物流运输、资金管理、人力资源管理等等。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估和监控的方法。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
通过平衡计分卡，可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励员工为公司的整体目标贡献力量。
这种考核方法不仅关注了公司的财务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化和员工学习成长等方面。
这样一套全面的考核系统能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。
基于平衡计分卡的绩效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的表现和发展。
平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。
选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
1.3 本文内容概述本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核方法。
我们将介绍什么是基于平衡计分卡的绩效考核，探讨其定义和特点。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理已经成为组织能力提升的关键领域之一。
随着企业管理越来越注重绩效的提升，通过平衡计分卡进行绩效管理已成为越来越多组织的首要选择。
本文将介绍什么是平衡计分卡、为什么需要平衡计分卡以及如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是一种全面的绩效管理系统，可以帮助管理人员将企业目标转化为具体的行动计划，从而获得组织的战略性、支持性和操作性指标。
平衡计分卡中主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
1. 财务维度财务维度是最直接的绩效衡量方式，用来追踪企业的经济表现。
该维度主要涉及企业的财务指标，例如销售收入、净利润、ROI（投资回报率）等。
2. 客户维度客户维度主要关注企业的市场表现和客户关系管理。
这个维度中包含的指标包括客户满意度、市场占有率、客户保留率等。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的流程和流程控制，这是实现财务和客户维度的关键因素。
该维度包括生产流程、质量控制、供应链等方面。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是一个在不断变化的市场环境中建立企业竞争优势的关键。
该维度关注企业的人力资本和知识管理，以支持企业的长期发展。
包括员工培训投入、知识分享等方面。
为什么需要平衡计分卡？平衡计分卡作为一种综合的绩效管理工具，其价值在于协调企业的战略目标和具体行动计划，补充传统财务指标的不足。
1. 全面衡量企业绩效平衡计分卡将企业视角从单纯的经济指标扩展到更广泛的方面，包括客户、内部流程和学习与成长，由此综合考虑了企业的各个方面，实现全面衡量绩效的目标。
2. 明确并追踪目标达成情况平衡计分卡可以帮助企业明确并准确地追踪实现目标的情况，通过制定高效的行动计划指导实现目标的过程。
3. 促进内部管理的共识平衡计分卡可以实现内部管理绩效共识，协调总体目标和具体行动计划，通过分析各维度之间的相关性来寻求管理的最佳走向。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。
通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量各个绩效方面的表现。
下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收增长率、成本控制和资产利用率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评估客户绩效。
这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。
这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从而提高生产效率和业务流程效率。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效是指组织员工的学习和成长情况，包括员工技能提升、团队合作能力和创新能力等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量员工培训参与率、员工满意度、员工离职率和创新成果等指标来评估学习与成长绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是指通过对个人、团队或组织进行定期评估，以了解其完成工作的效率、质量、与战略目标的一致性，并根据评估结果做出相应的激励或惩罚，以提升个人或组织的绩效与效率。
平衡计分卡是一种衡量企业整体表现的绩效管理工具，它强调了四个方面的考核：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
正因如此，平衡计分卡成为了实现企业战略、提升绩效的有效工具。
基于平衡计分卡的绩效考核通过对上述四方面的考核来综合评估人员和团队的表现，以实现目标达成。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，对于各项指标的权重分配十分重要。
财务方面的指标有利润、收入、资产回报率等，客户方面的指标有客户满意度、客户保持率、客户投诉率等，内部业务流程方面的指标有生产效率、质量水平、交货精度等，学习与成长方面的指标有技能提升、员工满意度、创新能力等。
在分配指标权重方面，应根据企业的战略目标和重要性来决定。
例如，若企业的战略目标是提升市场份额，那么客户满意度的权重就应该高于其他指标。
而对于个人和团队，则应根据其职责和重要性，合理分配各个指标的权重。
在进行绩效考核时，还应考虑到时间因素。
指标分为长期指标和短期指标，长期指标更注重持续改进，短期指标则注重快速响应。
在分配权重时，应适当权衡长短期指标的重要性，并结合实际情况，根据比例进行权重分配。
此外，绩效考核中还应该考虑到反馈与有效激励。
绩效评估过程中，不仅要给出评估结果，还应该针对评估结果提出具体的建议和改进方案，帮助个人和团队在接下来的工作中更好地改进和提升效率。
同时，提供有效的激励和奖励也是十分重要的，不仅能帮助激发个人和团队的积极性，也能促进绩效的快速提升。
综上所述，基于平衡计分卡的绩效考核能让企业、个人和团队更全面地了解自己在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现，并通过权重分配、时间因素、反馈与激励等方面的考虑，实现目标达成和效率提升。
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效应用平衡计分卡管理企业综合绩效姜定维、蔡巍一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡记分卡四维度
平衡计分卡的发展大致可分为萌芽、理论研究、应用推广 三个时期
萌芽期
➢ Analog device (ADI)公司早在1987年就进行了平衡计分 卡的尝试。ADI每5年进行了一次战略方案调整，在制订 战略方案的同时，检讨原方案的执行情况。但是，如同管 理者们经常遇到的问题一样，“制订战略方案”被当在一 项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在 公司日常生产经营中得以执行。
（二）战略绩效管理
• 战略性绩效管理是指对或单位长期战略制 定实施过程及其结果采取一定的方法进行 考核评价，并辅以相应激励机制的一种管 理制度。
• 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理 系统, 并促使企业在计划、组织、实施、 控制的管理循环中不断调整和改进以达到 战略目标。
• 战略目标与绩效管理的联系 • 宏观与微观的关系 • 整体与局部的关系 • 目标与实施的关系
此后，一些公司开始强调以顾客为中心，构建以市场为核 心的管理模式，建立客户关系管理体系；一些公司选择流 程再造，提高管理效率；一些公司重点强调人力资源管理
LOGO 三、平衡记分卡及其发展
什么是平衡记分卡 在质疑和包容中发展 基于平衡记分卡绩效管理的作用
什么是平衡记分卡
1990年，哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略 集团（管理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿，在总结了十几家 绩效管理处于领先地位公司的经验基础上，推出了平衡记 分卡管理方法，并在全球得到广泛应用。
➢ 在制订战略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益相 关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司使 命、价值观和愿景下，根据上利益利益相关者的“利益” 分别设定了战略目标并明晰了几个重点的战略主题。
➢ 为了确保战略目标，特别是重点的3个战略主题目标的实 现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称 QIP。在该项目进行了的同时，ADI公司继续将战略目标 实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生 出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。
• 内部运营维度：反映内部运营的优势，促进内部运营和管 理优化，提高内部运行的质量和效率。关注管理者对质量 和效率的需求
• 学习发展维度：反映单位发展的潜在能力，为未来发展， 实现战略目标奠定基础。关注员工的需求。
• 以上四个维度是相互关联，互为补充的，必须充分考虑四 个方面的绩效，才能实现既定的战略目标。
• 由定性评价向定量评价发展。我国的乡镇卫生院 的绩效评价研究方法也由定性评价向定量评价转 变，指标体系向简单化发展，指标数量由原来的 大而全向少而精方向发展。如卫生院岗位量化计 分考核和村医服务工分制等。
二、战略管理的关键—— LOGO 执行力
提升执行力的三关键要素 如何实现战略的精确制导——目标与责任 如何提升战略执行的愿力——理想和积极性
➢ 这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标 、内部生产流程指标和新产品开发（革新）指标。
➢ 卡普兰在参与该公司作业成本法的推进过程中发现了ADI 的平衡记分卡，并将其理论化和文本化，推广到世界。
理论研究时期
➢ 卡普兰在发现了ADI公司的平衡计分卡后，与复兴全球战略集团总裁 诺顿开始了平衡记分卡的理论研究。
LOGO
平衡记分卡与利益相关者理论 平衡记分卡与EVA
平衡记分卡与目标管理 平衡计分卡与KPI
平衡记分卡与利益相关者理论
➢ 利益相关者学派认为，企业的利益应当由那些能够影响企 业目标实现的团体或个人分享。
➢ 这些团体或个人包括：出资者、债权人、员工、消费者、 供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化
➢ 近年来关于客户价值最大化和员工价值最大化的观点都属 于利益相关者学派的延伸。
பைடு நூலகம்
➢ 利益相关者学派质疑平衡记分卡的理由是：无论现在还是 将来，对于企业而言，能否获得长期生存繁荣的途径是考 虑和满足所有重要利益相关者的需求。而平衡记分卡（ BSC）仅仅关注到了两到三个利益相关者，仍然缺乏长期 生存和繁荣的必要条件。因此，BSC不应存在放之四海皆 准的所谓“四个维度”模板，四个维度不能完全、充分地 描述、解释企业的战略。
如何提高战略执行的能力——员工素质
目标与责任
这是战略执行的一个首要问题。 必须明确战略目标。 将战略转化为行动。
一是要将战略具体化。包括将发展战略转变为每 一部门的具体工作计划，同时要有明确的财务预算保 障。以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源 配置。
二是要建立责任机制。这种机制可以通过绩效变 革来实现。
二是企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是挂 在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与 行为准则。特定条件下，它比物质激励更加有效。
执行能力
组织能力 可以根据实现目标的需要，通过组织管理流程的优化与
组织管理架构的重新设计来实现。 个人能力
可以通过加强单位人才队伍建设来提升。这里包括管理 人员能力提升和业务技术人员能力的提升。随着事业的发 展和社会的进步，许多单位的发展都面临人才队伍能力的 提升。人才梯队建设和人力资源发展规划是提高执行能力 的一个十分重要的，也是贯穿事业发展始终的主线。
• 卫生Ⅷ项目对贫困地区农村乡镇卫生院的 绩效评价进行了有益的探索，开发了一套 初级卫生保健机构绩效评价体系和相应的 测量工具。该体系从服务效率、人均受益 量、成本效果、功能实现、服务质量和发 展潜力六个维度提出了75个三级指标。
• 广东、浙江、上海、江西等地均围绕农村 卫生院的绩效评价，建立了相关的评价指 标和工作机制，积累了一定的经验。
ADI公司绩效管理表
➢ 1987年，ADI公司又开始了战略方案的调整。与以前不同 的是，这次的战略方案制订，公司决策层意识到战略不仅 仅要注重制订的过程，还要更加注意战略实施。此次ADI 公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以 往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文 档资料精简到几页纸的长度。
传统的绩效考核
在平衡记分卡发明以前，几乎所有的企业都是采取单一的 财务性指标进行考核。在医疗卫生机构中，大多数绩效考 核都是与业务收入挂钩，按收入比例提成的分配方式。
主要弊端在于： ➢ 财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估未来的
绩效表现，容易误导未来发展方向； ➢ 财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者
LOGO
基于平衡记分卡 的绩效管理
2012年3月
LOGO 主要提纲
战略绩效管理 战略绩效管理的关键 平衡记分卡及其发展
基于平衡记分卡绩效管理系统的构建 平衡计分卡与绩效计划支持系统设计
一、战略绩效管理
（一）绩效的概念及内涵 • “绩效”是根据英文“performance”翻译而来，在英语中
，该单词有“成绩”、“表现”的意思。传统“绩效”主 要包含了三层意思：经济、效率与效果。也即所谓的“三 E”(Economy、Efficiency和Effectiveness)。 • 经济是指以最低可能的成本供应与采购维持既定服务品质 的公共服务。它关心的是投入的数量，而不关注其产出与 服务品质。 • 效率是指投入与产出之比例。 • 效果指标通常包括服务的水准、活动的执行的结果与预期 的差异。
➢ 1992年初，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分 卡——驱动绩效指标》的论文。很快受到企业界的关注。
推广应用时期
➢ 1993年，平衡记分卡延伸到企业战略管理系统后，平衡 记分卡开始得到全球企业界的接受和认同，同时平衡计分 卡还延伸到了非营利性的组织机构中。
➢ 到1997年，美国500强企业已有60%实施了这一方法。 1993年，美国政府通过了《政府绩效与结果法案》，目 前，美国联邦政府各部门、大部分州政府都建立和实施了 战略绩效管理。
➢ 对于这种质疑，平衡计分卡的作者认为，其四个维度是在 广泛的应用中被证明有效的，四个维度可以看成一个样板
➢ 但这四个维度不是紧身衣，利益相关者的利益只要对单位 战略成功是重要的就可以被纳入平衡计分卡。
➢ 关注多个利益相关者的利益最大化，是管理的一种发展趋 势。
➢ 这种质疑从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。丢掉紧 身衣的平衡计分卡不再局限于所谓的“四个维度，四个平 衡”。
此外，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标、质量指标或 其他指标的局限性，通过平衡记分卡向公司各管理层传达 未来业绩的推动要素，以及如何通过对客户、内部运营、 员工等方面的作用来实现新的价值。
• 财务维度：反映运营成本，实现投入最小化和产出最大化 的目标。关注投资者的需求。
• 顾客维度：反映外部利益相关者的需求，实现外部利益相 关者的利益最大化。关注利益相关者的需求。
➢ 1990年，美国的复兴战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司 绩效考核模式开发。诺顿为项目经理，卡普兰为学术顾问，参加此次 项目开发的有通用电气、杜邦、惠普12家著名的公司。项目小组在对 ADI公司记分卡深入研究的基础上，将公司绩效考核扩展、深化，并 命名为“平衡记分卡”，建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、顾 客、内部运营、学习发展。
平衡记分卡的基本模板是从财务、顾客、内部运营、学习 和发展四个互为关联的维度来平衡定位与考核公司各个层 次的绩效水平的。
平衡记分卡使企业发展战略成为了管理的核心，它以一种 简单、一致的方法，描述了企业的战略，并将其在公司各 个层面展现出来。
首先，通过战略地图对企业的总体战略进行描述，
其次是通过平衡记分卡来对战略的各个部分进行更为详细 的描述。从而使战略规划变得具有操作性。
过分注重短期财务结果，急功近利，忽略长期发展基础的 充实。 ➢ 不重视非财务指标的评估，致使竞争力下降。
20世纪90年代后，质量管理被重视，很多质量认证在企 业兴起，同时也在医疗机构兴起。一场场“质量认证抽风 运动”在中国大地掀起。但仅靠质量和财务指标同样不能 全面促进企业绩效的提升。追求质量认证的公司很快发现 ，它并不是包治百病的灵丹妙药。