培训的再思考与建议

前言：
最近几年来，学术界、培训界有很多专家大师都在强调执行力，我们也看惯并听惯了太多有关执行力的著作和培训，并不断受到一些如：《自动自发》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等一系列用“愚民”思想来“奴役”员工的“革命书籍”的骚扰。

但只可惜的是，一阵狂风过后，一切就都又恢复平静。

正所谓，“培训前萌动，培训中激动，培训后冲动，冲动后盲动，盲动后乱动，乱动后不动”。

我们看到了非常壮观的一条培训发展曲线。

犹如一颗流行划过夜空，最后只给你留下了一场美好的回忆，其他的什么都没有。

非常凑巧的是，我在6月中旬用8天时间先后到了上海、温州和深圳三地，在与4家分别来自建材、鞋服、电子、家电等行业的客户的深度沟通中，大家都心有灵犀地提到了员工的执行力困惑和进行相关培训后效果不大的问题，看来这样的问题还是非常普遍的。

亟需我们尽快挖掘到它的真正根源。

那么，过往的这么多无效的执行力培训，究竟是企业的培训组织者错了，还是受培训的员工错了？其实都没错，而更多的是培训讲师错了。

现在有人可能马上要跟我急，急切地追问“错在哪里？”其实就错在对执行力的肤浅理解上。

两种错误的执行力培训思想根源：
在关于执行力的培训领域，一直盛行有两种培训思想，并以此衍生出了两种无效的培训模式。

一种就是非常冷酷的军事化“铁血政策”，与之相反的则是另一种非常温情并且煽情的励志培训。

当然还有第三种是不伦不类的，那就是早已被演绎成“高价体育课”的所谓拓展培训。

1、对军事化、服从性换取执行力的批判
显而易见，《自动自发》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等“革命书籍”都是在诉求军事化，企图以军事化的高压政策和绝对服从来换取员工的执行力。

这很显然是犯了一种致命的想当然的错误。

你要是还在天真地以为现在的企业员工都可以在法西斯专政模式下的企业里忍气吞声，那你就是大错特错了。

德鲁克先生曾经专门著书论述过“知识工作者”与“体力工作者”的本质
区别。

在产业工作时代，对大多数以计件取酬的“体力工作者”，只要充分强调整齐划一的服从性，便自然可以通过提高劳动效率来增强员工的执行力。

但现在时代不同了。

现在是互联网高度发达的信息时代了。

我在今年3月份曾经专门为商界杂志撰写过《信息时代的管理挑战》的文章，很多在企业官方根本不允许的事情，员工都可以在网络上继续实现“地下互通”。

其实归根结底就是，对正在面对如何管理好80后一代员工的大多数企业而言，这些员工特有的社会属性（真正意义上的独生子女）和非常赶巧的时代属性（通信及互联网的普及时代），都直接决定了他们是“哪里有压迫，哪里就有反抗；你管得住我的人，你管不住我的心。

”所以，过去屡试不爽的高压猛灌培训方式和高度强调服从的培训思想，
现在自然就没戏了。

再者，我们每个人都必须要正视的是，适合军队的管理思想和方法，未必就能适合企业。

因为军队里执行任务强调统一性，而企业却要强调多元性和创造性。

例如：
军队里可以有罗文那样的高度自觉的好士兵，能够没有任何一句废话地自行把信送给加西亚，但如果把他放到企业却有可能因为过于“自我”和“自闭”而容易走很多弯路。

给企业带来更大的损失。

军队里不发工资并且通常不许跳槽，一旦私自做逃兵就会被判为“反革命”，而企业里却是尽管你给员工发着工资，他却在有一天感到不爽的时候，仍然可以来一句“大爷我不伺候你”而潇洒离去。

企业照样拿他没辙。

军队里打仗时可以要求战士“做而不想，想而不说”，而只需认真听，认真执行，而企业里如果也这样做的话，便会人为地扼杀了员工的创造性和个人智慧的融入，最后成了一个事必躬亲的老板带领着一群点头哈腰的饭桶。

因此，单纯意义上对企业员工进行“极左”的服从性教化，这样的培训是注定行不通的。

2、对励志类、唯心派换取执行力的批判
说到励志类培训，我恐怕很多人的第一反应就是传销、保险行业的那一套让人亢奋的口号。

这不得不说是励志培训最终“变调”的一大悲哀。

市面上，我们经常能从各种渠道了解到经典的“励志”言论，比如：
我是最棒的。

只要我想要，我就一定能得到。

我天天闭上眼睛想我有100万，那么一年后我就会有100万。

太棒了，这么大的困难居然落到我的头上。

……
纯属扯淡。

这些老师如果不去通过忽悠全国的学员来四处圈钱，而让他们在家里凭空去想那100万，再想他也一样是穷光蛋。

这些所谓的励志培训，其实就像人吃了劣质壮阳药一样，刚开始很亢奋，事
后便极度疲软，甚至连原本的健康状态和精神头都没有了。

那么，为什么会这样呢？很多人可能没有认真思考它的失败根源。

我在这里给大家举一些我们日常生活中身边的案例来做启发：
想想许多在日常工作中原本都非常本分、非常严谨的人，为什么一到了迪厅的热烈环境中便也会跟着大家把头摇的很欢？
再想想许多在日常工作中非常沉默寡言的内向小伙儿，为什么一旦喝醉酒之后却往往也能滔滔不绝、语惊四座？
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这一切都经常发生在我们身边，其实就是一种“非理性的亢奋状态”。

在这种非理性状态下，员工的所有承诺和表现尽管充分体现了“真我本色”，但我们一定不要忘了这种“特定”的亢奋环境，千万不要非常乐观甚至天真地认为员工果然教化过来了，这是不大完全可能的，或者起码是有相当难度的。

事实屡屡证明，那些蹦迪时摇头很欢的人，回到单位里照样非常冷峻；那些酒后滔滔不绝的人，回到单位里酒醒之后照样少言寡语。

还要我再说什么？
一个人在亢奋状态下的表现，尽管确是“真我”，却只能营造一种迷惑的假相，就像周瑜当年迷惑蒋干一样。

这才是许多所谓的励志培训“培训时亢奋，培训后疲软”的真正根源。

3、对拓展培训真正价值的质疑
与上述两位唯心派励志老师相辅助性衍生出来的，就是一些所谓的“拓展培训”，窃以为，这些隐性的体育项目，等大家都做滥而彻底丧失新鲜感之后，其实说白了就是一堂高价体育课。

和上述的励志培训没有太大区别，一文一武，遥相呼应，都没有解决什么实质问题。

一提到拓展培训，我恐怕许多参与过的人都会有过痛哭流涕的真实经历。

不过，客观来说，自从我大学毕业后投入工作以来，我参加过拓展培训不下10次，但我从来没有在任何一次拓展培训上哭过。

这里可能会有人说我是铁石心肠，但我想问大家的是，“你如果第一次尚且哭过的话，后来再参加的时候，你还会哭吗？”
我这决不是故意找茬的混账话，而是对现在全国几乎千篇一律的那几个户外拓展体育课程，大家究竟还能产生多少来自心灵的震撼？
这里可能还会有人说，全国人民这么多呢？13亿人每人“拓展”一次，就足够你发财了。

“拓展”过的人不好懵，就去懵那些没“拓展”过的。

这种天真的想法其实跟“全国人民每人给我捐1块钱我就马上成为亿万富翁”是如出一辙。

要知道企业也会有舆论的，一旦有相当一部分有代表性的受训企业都知道了“拓展培训其实就是高价体育课”之后，想想在今天这样一个网络时代，会是什么样一个传播速度。

因此，单纯意义上“隔靴搔痒”般的拓展培训，注定会最终沦为一堂“自娱自乐”的体育课。

等着吧。

究竟该如何提高企业员工的真正执行力？
前面我批判了一大堆，那么肯定会有人急切地反问我，究竟该如何通过培训来有效提高企业员工的执行力？
我认为是“在理性的状态下挖掘本心”，这里的“挖掘本心”，明显有别于励志培训中亢奋状态下的“真我流露”，因为那是用一种特殊的虚无缥缈（这个词语是我上海的建材客户老总的原话）的环境来诱导大家暴露了自己原本从内心根本不愿暴露的东西，所以他们是被动的，是不情愿的，等一旦清醒过来会马上回过头来极力掩饰的。

他当时说过的话现在可能会否认，当时做过的承诺现在可能会不予确认甚至断然拒绝。

正因为如此，真正主动地让员工“挖掘本心”才更显得弥足珍贵。

所以我们首先一定要营造一种理性的真实环境（而决不能是上述的虚无飘渺的诱导环境），这种环境首先一定要真诚，然后每个人真正挖掘你自己究竟在追求什么，你理想的发展途径和发展结果是什么？（除了傻子和个别实在顽固不化的人，绝大多数人在内心深处都有追求进步、图谋发展、有所成就、得到认可的真实愿望的）
为了有效确保能真正地达到挖掘本心，建议不妨选择一个特殊的“务虚”例会，由领导先带头发言，就是明确说让大家畅谈自己的发展愿望、理想追求，同时真诚地检讨一下自己过往工作中的不足，对哪位下属的误会，对哪些工作的没有尽职，对哪些失误确实是自己的责任，并且欢迎在场的每位同事都来提出对自己中肯的批评和建议等等。

如此下来，领导开了头之后，在这样一个非常理性而又冷静的环境里，刚开始大家都诚惶诚恐，没有敞开，但气氛来了之后，大家慢慢就进入状态了，于是便一个一个地挨个传递开来。

一场最初设定的“理想务虚会”慢慢被潜移默化地演变成了一场“理性反思会”和“互助建议会”。

但其“理性”的基调却始终未变，一旦会议结束后，大家深感绕梁三日，刚才会上大家给自己提出的批评和建议能马上被用于自己实际工作的改进之中。

有效地巩固了会议的宝贵成果。

我自身先后在北京、南京、上海等地的培训实践证明，这种理性状态下的“挖掘本心”确实是有一定实用效果的。

因为每个人在工作中混久了慢慢就成了一张
“画皮”，同事及上下级之间每个人都不愿也不敢说真话。

大家都感觉很累，自己其实感觉更累，但又总是不能狠下心来自行揭掉这张“画皮”，而上述的“挖掘本心”则非常有助于大家在一个特定的理性环境里来共同撕开长期贴在自己脸上的这张“画皮”，共同来反思一下自己的不足，让彼此都来呼吸一下久违的真实和清新。

现在终于有了畅所欲言的机会，相信大家也会充分来抒发自己的真实需求和希冀，那么，一旦等大家都把思想症结理顺之后，在日后的工作中便必将会焕发出新奋斗精神，所谓执行力的提升，也自然是水到渠成的事情了。

后续预感：
等我发表完这篇文章以后，我料想肯定会有相当一批有上述类似从业的培训讲师跟我急，因为这篇文章的观点砸了他们的饭碗，捅破了那件早已破旧不堪的“皇帝的新装”。

但我相信，事实终究会伴随着实践的验证而水落石出，作为给别人授课的培训讲师，自己不思进取也同样会惨遭淘汰。

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文章来源:网络收集作者:张会亭随着营销重心下移，渠道扁平化，团队的协同作战能力显的尤为重要，区域管理者更要致力于团队的建设和培养，培训是一种很重要的员工培养手段，也是管理者面临的一个很重要的课题。

作为管理者，你知道哪些方法能有效的培训员工吗？
下面教几招培训的方法，以启发思维，提高培训的效率。

一、演示。

演示的方法更能形象的表达你所培训的内容。

举个例子：当你学驾驶的时候，教练通过示范，懂的了基本的操作，通过重复练习，掌握了油门和离合的配合、挡位变换等技能。

通过例子说明演示具有分节动作、重复多次的特点。

针对员工进行实物操作的演示，要进行分节操作，保证演示的细节都能让员工注意到，通过多次重复加强员工的记忆。

演示可以采取互动的方式，重复演示可由员工来完成，既纠正了个别员工的错误操作，也加强了所有培训人员的记忆。

二、讲解。

讲解是培训中最基本的表达方式。

有效的培训讲解少，员工互动多，讲解多的情况下，很难保证员工对于讲解的内容有效的理解和记忆，泛泛的讲解，也使整个培训显的乏味。

讲解是必不可少的，但是要控制讲解的内容和时间的长短，保证培训的效果。

为了杜绝讲解的乏味，讲解的时候，语气尽量要生动。

三、小组讨论。

小组讨论属于培训中集体互动的一种方式。

小组讨论更能启发每位员工的思维，使每位员工参与到培训的课题中来。

一般采取设定一个讨论的题目，培训的员工进行分组讨论，限定时间，小组选派代表发表小组讨论的观点和建议。

培训者对于各组讨论的观点和建议进行分析和总结，得出最终的结论。

对于表现突出的小组要提出表扬，激励小组的讨论热情。

四、提问。

提问采取主动应答和指定提问的方式。

培训者根据培训的课题，设计几个问题进行提问，可以采取员工自主应答的方式，如果自主应答的响应并不热烈，就要采取指定提问的方式，随机指定员工进行回答。

自主应答气氛强烈表示员工的参与热情较高，指定提问的随机性也提醒了员工不能大意，积极的活跃思维，做好应答准备。

提问也是培训者就某个观点不能确定时所采取的最好方式，通过提问的方式，既拓展了培训者的思路，也启发了员工的思维，最终得出合理的结论。

五、录像。

录像的方式主要用于培训员工的行为。

许多参与互动的员工，虽然清楚自己的表现有差强人意的地方，但是没有得到及时的指导。

录像的方式就是及时的帮助员工纠正表现不佳的行为，通过现场的回放，按步指导，也使全体员工受益。

录像的培训方式，并不是刻意要找员工的缺点，最终的出发点是加强员工的行为意识，纠正不规范的表现行为。

六、案例学习。

如果参与培训的员工理论和实际水平较高的时候，利用案例学习的效果较好。

MBA教学的主要授课方式就是案例学习。

通过对现实案例的分析、总结、展望，提出个人的见解，开拓员工的思维，汇总员工的观点，更利于员工站在理论的高度来看问题。

案例学习对于员工的成长和开拓思维是非常有利的，使员工站在战略家、企业家的角度看问题，跳出原有的思维逻辑，更能融入企业的文化氛围。

案例学习可以以小组讨论或提问的方式进行。

七、角色演练。

角色演练是特别生动的一种培训方式。

培训的员工既能发挥个人的表演天赋，也能从角色的演练中获得实战经验和技巧。

举个例子，你在讲解业务如何对终端客户拜访的时候，就可以指导成员对客户和业务员的两个角色进行演练，模拟终端拜访的场景。

通过演练对客户心理、拜访技巧、谈判技巧、推销技巧等业务知识进行讲解，更利于成员对培训知识的消化吸收。

角色演练一方面发挥了员工的主观能动性，另一方面也会发现员工存在哪些尚待挖掘的潜质，给予我们在人才培养的方向提供了参考。

八、游戏。

游戏的培训方式充满了知识性和趣味性。

许多培训课题都采取了穿插小游戏的方式，使培训成员通过参与游戏来领悟内涵的道理。

游戏的培训方式还能缓解专业性过强的课题带来的紧张气氛，在放松员工精神的同时，有机的将游戏和培训内容结合到一起。

总之，有效的培训要将以上的八点内容进行灵活的运用，使整个培训既不枯
燥，又使员工易于接受。

灵活的组合各种培训手段，既丰富了培训的方式，也使整个培训过程显得不单调，员工的参与热情高，培训的效果好。

卓有成效的培训多采取的是互动的培训方式，员工互动的时间多，讲解的时间少，边互动边讲解的方式，使整个培训充满趣味性，更利于实现培训的目的。

文章来源:网络收集曾几何时，培训从一个普通的词汇成为了一个时髦和火热的代名词。

就象一部部上映着被炒作得纷纷扬扬的电影大片一样，培训市场一时间非常叫好，但事实是，更多的培训却表现出来的是“叫好不卖座”。

企业对培训的重视、培训机构的兴起以及培训市场的火爆都已经成为推动培训行业发展的动力。

信息的通达、通讯的便捷、交流的频繁以及培训教材以排山倒海式的上市，也为培训起到了推波助澜的作用。

这些因素好似一股“热带旋风”从海外登录后席卷了中国的培训市场。

无怪乎在国内企业中不难发现，企业的培训往往是眼睛跟着潮流走的：现在MBA时髦，企业就鼓励员工去上MBA班，个人也纷纷热衷于接受MBA教育；ERP
很热，就办一个ERP培训班；报纸舆论都在讲人力资源管理，那就开人力资源高级经理研修班……。

在这种为培训叫好的泡沫似的“火热背后”，其结果却是：企业在培训方面钱是花了不少，但效果却不理想，使企业的培训陷入一个个陷阱和误区，培训俨然成为了“雷声大、雨点小”叫好不卖座的行当。

有了一次次失败的培训经历后，企业不再狂热于培训，理性了下来，培训市场也冷了许多。

而许多企业的做法却是对培训不再进行重视和投入，有些企业即便投入了一些，在企业总销售额费用中所占的比例也是微乎其微的。

而造成培训这种叫好不卖座的原因是多方面的，因为企业的管理者他们发现了如下几个问题：
1、培训的课堂热闹，花了时间，学员接受培训后行为没有什么改变，没有得到应有的效果，培训很令他们失望。

2、培训部门不专业，培训机构和培训师不负责。

企业内部的相关培训人没有接受过好的培训，没有针对性的培训，从表象上认为培训部门就是能讲几门课就可以了。

培训机构和培训师不仅从无论课程内容，还是讲师表现，对公司和业务没有什么帮助，自己参训后有“感觉糟糕”的体验。

3、将培训看成是福利。

如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。

4、负责培训者或人力资源工作者，没有去想办法影响企业的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。

5、经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，容易产生更换工作环境、离职和跳槽的状况。

如果人才流失，他所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对本企业所掌握的“情报”和新
知识技能的应用，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁，企业和管理者认为培训是“为他人做嫁衣裳”。

培训作为一种让企业人员接受后天学习机会的再教育行为，应当是培训双方达成双赢效果的。

但我们不排除企业培训的盲目和跟风，难以剔除培训教材、培训机构和培训师的鱼目混珠。

但更多的却是企业在有培训需求时，要时刻擦亮眼睛，更多了解企业自身的培训需求和外部培训机构及培训师的实力、背景及效果。

而要改变培训这种叫好不卖座的情况，我认为应从以下几方面入手：
1、要做好培训需求分析，全面客观地收集培训需求信息。

培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。

企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。

2、培训内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；培训是紧跟着企业发展战略、企业文化及员工的岗位需要走的。

企业负责培训的人员在选择培训内容是要根据不同的层级、不同的员工而选用不同的培训机构和培训教材。

同时这些内容必须要符合企业中、长期的战略发展规划，符合企业文化与员工认知的需求。

要把课程变成项目，不要简简单单的做课程，要内外结合，一定要总裁或者董事长进行第一讲，分阶段进行，持续强化。

3、制定与实施周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。

有一份调查结果表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足50%，也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念，这对培训来说是非常不利的。

为此，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体计划，考虑企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。

4、学员要“会用”，只有会用才能最终用于工作实践中。

在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践作保证。

“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。

就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度还不能称作开水，喝下去同样会闹肚子。

有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课，没有什么互动，更谈不上练习和实践了。

5、不能随意压缩培训课程内容与时间。

而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！试想，当一部时间为一个半小时的电影大片，半个小时的时间就被播放完了，事实上是找不到真正的“受训”后感觉的。

对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学。