管理沟通概述[教材]
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第一章管理沟通概论PPT管理沟通第二版高等教育精品课件无师自通从零开始
3.2 根据在群体或组织中信息传递的流向划分 下行沟通：是指主管对员工自上而下的沟通，信息由高层次向低层次流动。 上行沟通：是指员工向主管报告或建议的沟通，即自下而上的沟通。 平行沟通：是指组织结构中的同一层级工作人员或部门间的信息沟通。 斜向沟通：是指处于不同层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通。
环境干扰
第三节 管理沟通的原则
以实现目标为核心 以组织程序为原则 以效率效果为标准 以客观理性为前提
第三讲 管理沟通的类型
本 讲 概 要
1 正式沟通和非正式沟通 2 下行、上行、平行和斜向沟通 3 口头沟通、书面沟通和电子沟通 4 单向沟通和双向沟通 5 言语沟通与非言语沟通
第一节 正式沟通和非正式沟通
第一章 管理沟通概论
第一讲 沟通元解析
本 讲 概 要
1 沟通的层次 2 沟通的概念 3 沟通的功能 4 沟通的主要作用
第一节 沟通的层次沟通来自人际沟通管理沟通
第二节 沟通的概念
管理沟通解决的问题
现代管理之父——德鲁克
听者能感知到沟通的信息内涵 沟通是一种听众期望的满足 沟通能够激发听众的需要 所提供的信息必须是有价值的
第三节 沟通的功能
3.1 有效沟通的功能
为什么有很多话说完就后悔？
为什么有些话说完了就想解释？ 为什么会有巧舌如簧、祸从口出等的成语？
沟通
为什么我们会造成尴尬和误会？ 为什么我们的人际关系会越变越坏？
第三节 沟通的功能
3.2 沟通的两个功能
感情的交流
信息的传递
沟通是理解力！
第四节 沟通的主要作用
信息，另一方只接收信息，双方无论在语言上还是情感上都不需要 信息反馈。
双向沟通：是指信息发送者以协调和讨论的姿态面对接收公众，
环境干扰
第三节 管理沟通的原则
以实现目标为核心 以组织程序为原则 以效率效果为标准 以客观理性为前提
第三讲 管理沟通的类型
本 讲 概 要
1 正式沟通和非正式沟通 2 下行、上行、平行和斜向沟通 3 口头沟通、书面沟通和电子沟通 4 单向沟通和双向沟通 5 言语沟通与非言语沟通
第一节 正式沟通和非正式沟通
第一章 管理沟通概论
第一讲 沟通元解析
本 讲 概 要
1 沟通的层次 2 沟通的概念 3 沟通的功能 4 沟通的主要作用
第一节 沟通的层次沟通来自人际沟通管理沟通
第二节 沟通的概念
管理沟通解决的问题
现代管理之父——德鲁克
听者能感知到沟通的信息内涵 沟通是一种听众期望的满足 沟通能够激发听众的需要 所提供的信息必须是有价值的
第三节 沟通的功能
3.1 有效沟通的功能
为什么有很多话说完就后悔？
为什么有些话说完了就想解释？ 为什么会有巧舌如簧、祸从口出等的成语？
沟通
为什么我们会造成尴尬和误会？ 为什么我们的人际关系会越变越坏？
第三节 沟通的功能
3.2 沟通的两个功能
感情的交流
信息的传递
沟通是理解力！
第四节 沟通的主要作用
信息，另一方只接收信息，双方无论在语言上还是情感上都不需要 信息反馈。
双向沟通：是指信息发送者以协调和讨论的姿态面对接收公众，
管理沟通教材教案
管理沟通教材教案教案标题：管理沟通教材教案教学目标：1. 了解管理沟通的重要性及其在组织中的作用。
2. 掌握有效的管理沟通技巧和策略。
3. 能够运用管理沟通技巧解决组织内部沟通问题。
教学内容：1. 管理沟通的定义和概念。
2. 管理沟通的重要性和作用。
3. 管理沟通的障碍和挑战。
4. 有效的管理沟通技巧和策略。
5. 运用管理沟通技巧解决组织内部沟通问题的案例分析。
教学步骤：引入活动：1. 向学生介绍管理沟通的概念和重要性，引发学生对该主题的兴趣。
2. 提出一个开放性问题，例如：“你认为在一个组织中，管理沟通有什么作用？”鼓励学生积极参与讨论。
知识讲解：3. 讲解管理沟通的定义、重要性和作用，通过实际案例和统计数据加深学生对该概念的理解。
4. 分析管理沟通的障碍和挑战，例如语言障碍、文化差异和信息过载等，并提供相应的解决方案。
技能训练：5. 分组活动：将学生分成小组，每个小组选择一个组织内部沟通问题，并运用所学的管理沟通技巧和策略进行分析和解决。
6. 学生展示和讨论：每个小组向全班展示他们的分析和解决方案，其他学生提供反馈和建议。
巩固练习：7. 练习题：提供一些管理沟通的情境题，让学生运用所学知识进行分析和解决。
8. 教师给予反馈和指导，确保学生对管理沟通的理解和应用。
总结回顾：9. 教师对本节课的内容进行总结，并强调管理沟通在组织中的重要性和应用。
10. 鼓励学生提出问题和疑惑，并解答学生的疑问。
教学评估：11. 出一份综合性的小测验，测试学生对管理沟通的理解和应用能力。
12. 观察学生在小组活动和展示中的表现，评估他们的团队合作和沟通能力。
拓展延伸：13. 布置作业：要求学生选择一个实际的组织，研究其管理沟通问题，并提出改进方案。
14. 推荐相关阅读资料和学习资源，鼓励学生进一步深入研究管理沟通领域。
教学资源：1. PowerPoint演示文稿：用于知识讲解和案例分析。
2. 分组活动材料：包括组织内部沟通问题的案例和相关资料。
管理沟通1—概述.pptx
• 优点：
有形展示 长期保存 法律防护依据 可更为周密、清楚
书面信息沟通
• 缺点：
耗费时间 不能及时反馈
1.2 管理沟通
开篇案例：我如何与他们沟通？
• 假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属 和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位 下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的 上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非 常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与 你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？
的。 • 管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。
六、管理沟通的过程与要素
管理沟通的要素
• 目标(Why to communicate) • 信息源 (WHO); • 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom) • 环境 (内部环境与外部环境)(Where); • 信息 (What); • 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); • 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood)
淮阴工学院商学院
课程体系
第一层次：管理沟通原理
沟通、管理沟通 建设性沟通
第二层次：沟通策略
沟通客体、主体分析策略 沟通信息组织策略
第三层次：沟通技能分析
书面沟通、面谈、倾听技能 演讲与视觉辅助手段 跨文化沟通策略
本课程旨在
• 掌握管理沟通基本理念，形成良好沟通意识 • 掌握组织内外部沟通原理及技巧 • 提高个人人际沟通技能及领导力 • 掌握商务写作、演说、面谈等基本技能
这些沟通活动实施有效的管理。
二、沟通的内涵
沟通的定义1：信息凭借一定符号载体，在个人或群体间
有形展示 长期保存 法律防护依据 可更为周密、清楚
书面信息沟通
• 缺点：
耗费时间 不能及时反馈
1.2 管理沟通
开篇案例：我如何与他们沟通？
• 假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属 和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位 下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的 上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非 常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与 你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？
的。 • 管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。
六、管理沟通的过程与要素
管理沟通的要素
• 目标(Why to communicate) • 信息源 (WHO); • 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom) • 环境 (内部环境与外部环境)(Where); • 信息 (What); • 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); • 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood)
淮阴工学院商学院
课程体系
第一层次：管理沟通原理
沟通、管理沟通 建设性沟通
第二层次：沟通策略
沟通客体、主体分析策略 沟通信息组织策略
第三层次：沟通技能分析
书面沟通、面谈、倾听技能 演讲与视觉辅助手段 跨文化沟通策略
本课程旨在
• 掌握管理沟通基本理念，形成良好沟通意识 • 掌握组织内外部沟通原理及技巧 • 提高个人人际沟通技能及领导力 • 掌握商务写作、演说、面谈等基本技能
这些沟通活动实施有效的管理。
二、沟通的内涵
沟通的定义1：信息凭借一定符号载体，在个人或群体间
管理与沟通内容简要
第一章管理沟通概述第一节沟通的定义沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向互动过程。
管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。
在这个过程中，信息发送者和信息接收者都是沟通的主体，信息发送者同时也是信息源。
信息沟通可以以语言、文字或其他形式为媒介，沟通的内容除了信息传递外，也包括情感、思想和观点的交流。
在沟通过程中，心理因素无论对信息发送者还是对信息接收者都会产生重要影响，沟通的动机与目的也往往直接影响信息发送者与接收者的行为方式。
沟通过程可能是顺畅的，也可能会遭遇障碍。
影响沟通效果的这些障碍既可能源于心理因素，也可能源于不良的沟通环境。
人们对于沟通的理解和认识多种多样，但大都缺乏对沟通含义的完整认识。
例如：·观点1：沟通不是太难的事，我们不是每天都在进行沟通吗?·观点2：我告诉他了，所以我已和他沟通了。
·观点3：只有当我想要沟通时，才会有沟通。
这些观点从不同角度反映出对沟通的片面理解。
持第一种观点者认为，我们天天都与人打交道，这是家常便饭，难在何处?然而，正是因为把沟通看得过于简单而忽视了其复杂性和难度，在处理沟通问题时，容易简单化，不做充分准备，所以沟通失败也就在所难免。
持第二种观点者认为，只要我告知对方了，就完成了我的沟通任务，至于对方是否理解我的意思，产生怎样的结果，都与我无关。
正是这种观点导致生活、学习和工作中事与愿违的事情时有发生，与此相关的抱怨随处可闻。
殊不知沟通并不是单向的，而是双向的。
只有当听众正确理解了信息的含义时，才是真正意义上的沟通。
持第三种观点者认为，只要我默不作声，就没有进行沟通。
事实上，沟通除了语言方式，还有非语言方式。
当一位演讲者站在台上时，他并不想传递“我感到紧张”这一信息，但观众从他的神态中就能够清晰地获得这一信息。
管理沟通概述
• 传播者(将重要信息传递给有关人员) 选择多种沟 通途径或形式
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发 布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)要 求掌握和运用正式沟通的技巧，包括报告等书面 沟通和演讲等口头沟通形式。
管理角色与沟通
• 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略 与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开 发新的项目，即管理者要充当变革的发起者和设计 者)人际沟通能力
人际关系角色（包括挂名首脑、领导者、联 络者）
信息传播角色（包括监听者、传播者、发言 人）
决策制定角色（包括企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者）
而管理者无论扮演什么角色，都离不开管理沟通！
2.2.2. 管理角色与沟通
• 管理者在扮演不同管理角色时应该意识到， 每种角色对如何进行管理沟通都提出了相 应的要求。
这个经理的失败就是源于沟通的问题！
7.23甬溫線动车追尾特大事故
中央控制室、车站值班员 及两车车长之间，沟通出现问题
而成功的企业则得益于
良好的沟通
两个例子
• 美国田纳西州速食公司—山姆总经理 • IBM下属的一家子公司----丹尼斯总经理：
推行“老G的笑话”，同职工进行沟通。
管理沟通的目的
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
学习目的
• 了解管理沟通的含义 • 明确管理职能与沟通
的关系 • 识别管理者的沟通角色 • 确定管理沟通的作用 • 识别影响管理沟通的因素 • 掌握有效管理沟通的策略
2.1 管理沟通的含义
• 沟通是管理的一项基本职能（著名管理学大师 彼得•德鲁克）。
四种管理职能所涉及的沟通类型
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发 布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)要 求掌握和运用正式沟通的技巧，包括报告等书面 沟通和演讲等口头沟通形式。
管理角色与沟通
• 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略 与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开 发新的项目，即管理者要充当变革的发起者和设计 者)人际沟通能力
人际关系角色（包括挂名首脑、领导者、联 络者）
信息传播角色（包括监听者、传播者、发言 人）
决策制定角色（包括企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者）
而管理者无论扮演什么角色，都离不开管理沟通！
2.2.2. 管理角色与沟通
• 管理者在扮演不同管理角色时应该意识到， 每种角色对如何进行管理沟通都提出了相 应的要求。
这个经理的失败就是源于沟通的问题！
7.23甬溫線动车追尾特大事故
中央控制室、车站值班员 及两车车长之间，沟通出现问题
而成功的企业则得益于
良好的沟通
两个例子
• 美国田纳西州速食公司—山姆总经理 • IBM下属的一家子公司----丹尼斯总经理：
推行“老G的笑话”，同职工进行沟通。
管理沟通的目的
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
学习目的
• 了解管理沟通的含义 • 明确管理职能与沟通
的关系 • 识别管理者的沟通角色 • 确定管理沟通的作用 • 识别影响管理沟通的因素 • 掌握有效管理沟通的策略
2.1 管理沟通的含义
• 沟通是管理的一项基本职能（著名管理学大师 彼得•德鲁克）。
四种管理职能所涉及的沟通类型
管理沟通概论(讲义)课件
沟通框架
包括信息发送者、信息内容、信息传递渠道、信息接收者和信息 反馈等要素，组织需要根据实际情况建立合理的沟通框架，确保
信息的准确传递。
Part
02
管理沟通的技巧与策略
倾听技巧
总结词
倾听是管理沟通中的重要 技巧，有助于获取准确信 息并理解对方的观点和需 求。
记录关键信息
将对方提到的关键信息记 录下来，有助于后续回顾 和整理。
组织实施与监控
按照实施计划进行组织，并在实践活动中进行监控和调 整，确保实践活动的效果和质量。
总结与反思
在实践活动结束后进行总结和反思，分析实践活动的成 果和不足，为今后的管理沟通提供经验和教训。
THANKS
感谢您的观看
提高决策质量
充分的信息交流和反馈是提高决 策质量的关键，管理沟通能够为 决策提供必要的信息支持。
管理沟通的模型与框架
双向对称模型
该模型强调沟通双方在信息传递过程中的角色和责任，要 求双方充分理解对方的需求和期望，以达到有效沟通。
沟通矩阵模型
该模型将沟通渠道分为正式和非正式两类，强调不同沟通渠道 的特点和适用范围，有助于组织选择合适的沟通方式。
书面沟通
总结词
规范、正式、易于存档查阅的沟通方式
详细描述
书面沟通包括信函、报告、备忘录等文本形式的信息传递。这种方式能够确保信息的准确性和完整性，并且可以 长时间保存和查阅。书面沟通适用于需要详细阐述、正式规范的信息传递场景。
电子媒介沟通
总结词
便捷、快速、可远程的沟通方式
详细描述
电子媒介沟通包括电子邮件、即时通讯工具、视频会议等基于电子技术的信息传递方式。这种方式能 够实现远程沟通和即时交流，提高沟通效率，降低沟通成本。电子媒介沟通适用于跨地域、需要快速 响应的沟通场景。
包括信息发送者、信息内容、信息传递渠道、信息接收者和信息 反馈等要素，组织需要根据实际情况建立合理的沟通框架，确保
信息的准确传递。
Part
02
管理沟通的技巧与策略
倾听技巧
总结词
倾听是管理沟通中的重要 技巧，有助于获取准确信 息并理解对方的观点和需 求。
记录关键信息
将对方提到的关键信息记 录下来，有助于后续回顾 和整理。
组织实施与监控
按照实施计划进行组织，并在实践活动中进行监控和调 整，确保实践活动的效果和质量。
总结与反思
在实践活动结束后进行总结和反思，分析实践活动的成 果和不足，为今后的管理沟通提供经验和教训。
THANKS
感谢您的观看
提高决策质量
充分的信息交流和反馈是提高决 策质量的关键，管理沟通能够为 决策提供必要的信息支持。
管理沟通的模型与框架
双向对称模型
该模型强调沟通双方在信息传递过程中的角色和责任，要 求双方充分理解对方的需求和期望，以达到有效沟通。
沟通矩阵模型
该模型将沟通渠道分为正式和非正式两类，强调不同沟通渠道 的特点和适用范围，有助于组织选择合适的沟通方式。
书面沟通
总结词
规范、正式、易于存档查阅的沟通方式
详细描述
书面沟通包括信函、报告、备忘录等文本形式的信息传递。这种方式能够确保信息的准确性和完整性，并且可以 长时间保存和查阅。书面沟通适用于需要详细阐述、正式规范的信息传递场景。
电子媒介沟通
总结词
便捷、快速、可远程的沟通方式
详细描述
电子媒介沟通包括电子邮件、即时通讯工具、视频会议等基于电子技术的信息传递方式。这种方式能 够实现远程沟通和即时交流，提高沟通效率，降低沟通成本。电子媒介沟通适用于跨地域、需要快速 响应的沟通场景。
管理沟通_01管理沟通概述
第 一 章
Hale Waihona Puke 管理沟通概述第 一 章
管理沟通概述
第二节
管理沟通的过程与作用
一、管理沟通的过程
管理沟通的过程就是发送者将 信息通过选定的渠道传递给接 收者的过程。如图1.3所示。这 一过程包括八个要素，即发送 者、编码、通道、接收者、解 码、背景、反馈、噪声。
第 一 章
管理沟通概述
第 一 章
管理沟通概述
仅仅几句话是否决定生与死的命运？ 1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于 阿维安卡航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理 员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73人 全部遇难。（详细内容见教材）
第 一 章
管理沟通概述
第一节
管理沟通的内容
• 这些，都离不开信息沟通。信息沟通对于企业来说，就像神经系 统对人体一样不可缺少，它是人们之间传达思想和交流信息的过 程。 • 现代企业是一个开放的社会技术系统。企业为了自身的生存和发 展，需要不断地研究和了解复杂多变的外部环境，在内部则需要 正确地确定目标。作出决策、制订计划、并科学地对生产过程进 行组织、指挥、协调和控制，使企业能正常、有效地运转。所有 这些，都离不开信息沟通。信息沟通对于企业来说，就像神经系 统对人体一样不可缺少，它是人们之间传达思想和交流信息的过 程。
第 一 章
管理沟通概述
第四节 管理沟通的障碍
• 企业中的沟通主要是以信息的有效性传递 来判断沟通的保真程度。所谓沟通的保真 程度，是指信息源的意图与接收者对信息 的理解的一致性程度。事实上，任何信息 在沟通的过程中会发生或多或少的损失。 也就是说，由于在沟通过程中的某些障碍 的存在，无法绝对保证沟通的准确性和完 整性。
1管理沟通概述
A项目小组
B项目小组
C项目小组
2)沟通环境
组织内外部环境都对管理沟通渠道产生一定 的影响。良好的组织内外部环境会推动管理沟通 的良性发展，不好的组织内外部环境会对管理沟 通产生一定的限制性影响。
(1)内部环境 (2)外部环境
2．内在因素
内在因素主要从沟通的主体方面来分析影响 管理沟通过程的内在因素，主要是管理者特点及 其管理风格、沟通风格等。
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 下午10时45分20.11.1820.11.18
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月18日 星期三 下午10时45分47秒22:45:4720.11.18
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午10时45分20.11.1822:45November 18, 2020
④沟通的目的是促进人们之间的了解与合作。
• 管理沟通的概念
指在一个组织的范围内，为了达到组织的目 标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟 通的本质仍是沟通，只不过它是从沟通的目的来 定义的。
• 商务沟通的概念
指在商务组织为了顺利地经营并取得 经营的成功，将有关商务经营的各种信息 发送给商务组织内外的既定对象，并寻求 反馈以求得商务组织内外的相互理解、支 持与合作的过程。
1．组织与外部联系的基本前提 2．管理者实现内部有效管理的基本保证 3．管理者实施有效激励的基本途径 4．组织创新的重要来源
1、4 管理沟通的分类
①浅层沟通和深层沟通 ②双向沟通和单向沟通 ③正式沟通和非正式沟通 ④语言沟通和非语言沟通 ⑤人际沟通、群体沟通、团队沟通、组织沟通和 跨 文化沟通。
• 理解要点：
1 管理沟通概述
有效管理沟通的策略
重构组织结构 营造新型的组织文化氛围 健全完备高效的沟通网络 提升管理沟通能力。
19
情景模拟
你将如何沟通？
20
你将如何沟通？
品管部的程先生工作热情和工作效率一直都 很高，每次都能圆满完成任务，上司对其非 常放心，给予很高评价。上个月上司给他分 配一项新工作，认为他完全有能力胜任。但 是，程先生的表现却令人失望，上班经常打 私人电话，还犯一些低级错误，并且心神不 宁，影响工作。 现在，你请程先生10分钟后到你的办公室来 谈谈。
21
计划 阐明目标 分担计划 实施计划 组织 发布命令 分配工作量 安排职位 领导 授权职责 培训 激励 控制 绩效评估 控制进度 撰写报告
11
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
12
彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
13
管理职能关联图
管理沟通
Management Communication
1
课程内容
管理沟通概述 管理沟通的相关理论 组织沟通 团队沟通 会议沟通 危机沟通 面谈 人际冲突处理 倾听 非语言沟通 口头沟通 书面沟通 压力沟通 跨文化沟通 数字时代的管理沟通
2
管理沟通概述
事前 事中 事后
计划 组织
沟 沟 激励
指导 控制
14
管理者的角色与沟通
挂名领袖 领导者 联络者 监督者 传播者 发言人 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
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管理沟通概述
沟通的功能
提供知识和信息 激励组织中的员工 控制与协调 传达意见、态度和情感
管理的职能
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
控制 •监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的四个职能
组织 •将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导 •产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
确保沟通者对符号理解的统一
对情景要敏感。 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他 所讲话的意思。 尝试用自己的话重复别人的观点，让地方 确认是否准确。 向对方发问。
沟通管道
面对面谈话 电话 电子邮件 小会 大会 现场直播 录像 信件 小道消息
选择沟通管道应注意的问题
一致性 每位成员获得相同的信息 及时 在流言之前发布信息 调整 信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致 反馈 给人们提供反馈的机会 跟踪 保证行动有效地执行
沟通管道的丰富性
沟通管道传递信息的能力
同时处理多种线索的能力 提高反馈速度的能力
调查方法
民意测验 态度调查 抽样是调查研究的基本点
抽样理论
选择样本 估计 推论
抽样
简单随机抽样 系统抽样 分层抽样 定额抽样
调查的构成
设计和信息搜集
目的 方法
进度
数据分析和解释 撰写调查报告
搜集信息的方法
定性方法：问卷法
开放问题 封闭问题 评定性问题 多重选择题
Mintzberg 的管理角色
人际角色
象征性人物 领导 联络人
信息角色
监控者 信息发布者 发言人
决策角色
企业家 麻烦处理者 资源分配者
谈判者
管理者的时间分配
一般经理 成功的经理 有效的经理
19% 29%
32% 48% 20%
13% 11% 28%
信息传播者
专业性：专家更具有说服力。 专家的威望能转移到新的情境吗？ 可靠性：传播者有无私心？ 传播者有没有 偏见？ 演示：罪犯可与司法人员具有相同的说 服力。 受欢迎程度： 外表吸引力的人更具有说服力。 人们更容易接受与其具有相似性的人
信息内容
差异性：所传递的观点与说服对象的 观点的差异会影响说服效果。
个人化的程度
沟通管道的丰富性
管道丰富性
最丰富
信息类型
非例行化， 模糊
信息媒介
面对面交谈
电话 电子邮件
信件
简报和报告 最单薄 例行化，清晰
减少流言的消极后果
1. 宣布决策的日程表 2. 解释看起来不一致和隐秘的决策和行为。 3. 解释当前的决策和未来的计划。 4. 公开讨论最坏的可能性
经历巨变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的顶尖企业的沟通实践
如果有外在因素存在，个人的行为往往不能代表
其个人特征。 当个人的言行偏离了其平时的行为模式，就要从 外部寻找原因。
三度归因模型
三种因素：行动者、刺激物、环境背 景 三种信息
区别性信息：某人是否只对某项刺激作
出反应，而不对其他事物作出该反应？ 同意性信息：其他人在这种情况下也作 出同样行为吗？ 一致性信息：这个人在其他时间或情境 中都一贯表现出同样的反应吗？
第二讲 企业内部沟通调查
案例阅读与讨论：太平洋西方航 空公司面临的沟通难题
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？ 怎样明确知道组织内沟通的问题？ 你认为公司在哪些情况下更需要注重内 部沟通？ 对于大、中、小型企业来说，最佳的沟 通渠道分别是什么？ 你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？
刻板印象及其避免
刻板印象：人们对某个人群或某些事物形 成概括而固定的看法。 作为一种信息类别化的方法，它能够提高 信息加工的效率，但容易产生偏差。 认识到事物间的相似性和差别，没有任何 两件事物是完全一样的。
避免两极判断
意识到事情的复杂性，不要将其简化。 每当你只看到两种结果选择时，有意识 寻找第三种甚至更多种的可能出现的情 况。
差异越大，态度改变的压力越大。
差异非常大时，目标对象会产生怀疑和
防御心理。
唤起焦虑：如果信息能够使目标者产 生恐惧，目标者更可能改变态度。
常见的知觉偏差
选择性知觉
根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解
释自己所看到的东西。
对比效应
对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一
好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
单向沟通与双向沟通
单向沟通
•快 • 容易控制 • 发送信息的人不会受 到攻击 •有一方是完全被动的
双向沟通
更准确 接受信息的人更有信 心 费时费力 双方都要参与
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队 •正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感 性的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而 非现实本身为基础的。
影响知觉的因素
知觉者因素 •态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望 环境因素 •时间 •工作环境 •社会环境
知觉
认知对象因素 •新颖性 •运动 •声言 •大小 •背景 •相近性
事实与推断
事实
基于个人的观察，很容易被验证。 同一文化背景下的所有人都信以为真的东西
就是事实。
推断
人们根据自己的观察而作出的推测。 推测不一定正确。 不同的人可能作出不同的推测。
沟通中正确处理事实和推断
区分哪是事实、哪是推断。 当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评 估推断的准确性。必要时要获得更多信息。 听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的 评价。 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价 值判断。 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了 解你的看法。
非定性方法：访问法
结构性 非结构性
调查报告
调查目的 调查方法 结果概要 结论和建议 详细结果 附录
问卷 说明信
第三讲 组织内的人际沟通
了解他人行为的原因
归因
对行为原因的知觉和分析。
往往是通过有限的外部线索判断或推测人的
内部状态。 可以是下意识的，也可能是有意识的。 当发生意想不到、不寻常或不愉快的事情时， 人们更倾向于探讨事情的原因。 对事件的归因影响人对其所具有的态度以及 对其未来的预期。
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然 表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是 不可能的。 认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看 法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与 别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对 事物的观察是否有差异。 当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识 到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得 重新反思。
如何在工作中说服他人
霍夫兰德说服模型
外部刺激 目标对象 作用过程 结果
传播者
专业性 可靠性 受欢迎性
态度改变
信息
差异 唤起焦虑 攻击性
承诺 免疫 人格
学习信息 情感转移 一致性原理 反驳
或 贬损信息 扭曲信息 掩盖拒绝
情境
预先告知 分散注意
目标对象的反应
接受说服，改变态度 贬低信息来源 扭曲信息：根据自己的意愿去解释信息
沟通
11% 19% 44% 26%
传统管理
人力资源管理
联络
沟通的基本问题
沟通模式 单向与双向沟通 正式与非正式沟通网络 沟通管道的选择 非言语沟通
沟通模式
下向沟通
提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政
策和程序
上向沟通
给予高层管理者提供反馈或建议
平行沟通
与完成工作有关的交流
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人
特征去选择信息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
沟通过程模型
刺激
知觉
通过某管 道传递
知觉
解码 解释
甲
解释 选择 选择 反馈 编码
乙
编码
沟通过程中的概念
准备沟通的信息
沟通过程中的原则
知觉 1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。 解释 2、事实和推论不是一回事。 3、没有任何两件事完全相同。 4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码 7、词语与其表达的事物之间有差距。 8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
同化：当某种观点与自己的观点很接近时，
把它看得比实际上更接近。 对比：当某种观点与自己的观点不同时，夸 大这种差别，并使其变得荒唐。
笼统拒绝：不需任何理由地拒绝改变
人为什么会改变态度？
目标对象学习信息的内容，并判断内容 的正确和错误。 情感迁移：目标对象将其对于某件事物 的感情迁移到另一件事情上，从而改变 看法或拒绝改变。 维持一致性：个人力求达到认知上平衡
归因中容易犯的错误
基本归因错误：人们常将他人的行为解释 为导因于人格或态度等特质上，而忽视他 所处的情境(如社会规范、社会角色等)的 对个人行为的影响。 行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为 归因于较稳定的个性因素，却将自己的行 为归因于外部因素。 自利偏误：倾向于作自我显示或保护自尊 的归因。
沟通的功能
提供知识和信息 激励组织中的员工 控制与协调 传达意见、态度和情感
管理的职能
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
控制 •监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的四个职能
组织 •将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导 •产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
确保沟通者对符号理解的统一
对情景要敏感。 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他 所讲话的意思。 尝试用自己的话重复别人的观点，让地方 确认是否准确。 向对方发问。
沟通管道
面对面谈话 电话 电子邮件 小会 大会 现场直播 录像 信件 小道消息
选择沟通管道应注意的问题
一致性 每位成员获得相同的信息 及时 在流言之前发布信息 调整 信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致 反馈 给人们提供反馈的机会 跟踪 保证行动有效地执行
沟通管道的丰富性
沟通管道传递信息的能力
同时处理多种线索的能力 提高反馈速度的能力
调查方法
民意测验 态度调查 抽样是调查研究的基本点
抽样理论
选择样本 估计 推论
抽样
简单随机抽样 系统抽样 分层抽样 定额抽样
调查的构成
设计和信息搜集
目的 方法
进度
数据分析和解释 撰写调查报告
搜集信息的方法
定性方法：问卷法
开放问题 封闭问题 评定性问题 多重选择题
Mintzberg 的管理角色
人际角色
象征性人物 领导 联络人
信息角色
监控者 信息发布者 发言人
决策角色
企业家 麻烦处理者 资源分配者
谈判者
管理者的时间分配
一般经理 成功的经理 有效的经理
19% 29%
32% 48% 20%
13% 11% 28%
信息传播者
专业性：专家更具有说服力。 专家的威望能转移到新的情境吗？ 可靠性：传播者有无私心？ 传播者有没有 偏见？ 演示：罪犯可与司法人员具有相同的说 服力。 受欢迎程度： 外表吸引力的人更具有说服力。 人们更容易接受与其具有相似性的人
信息内容
差异性：所传递的观点与说服对象的 观点的差异会影响说服效果。
个人化的程度
沟通管道的丰富性
管道丰富性
最丰富
信息类型
非例行化， 模糊
信息媒介
面对面交谈
电话 电子邮件
信件
简报和报告 最单薄 例行化，清晰
减少流言的消极后果
1. 宣布决策的日程表 2. 解释看起来不一致和隐秘的决策和行为。 3. 解释当前的决策和未来的计划。 4. 公开讨论最坏的可能性
经历巨变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的顶尖企业的沟通实践
如果有外在因素存在，个人的行为往往不能代表
其个人特征。 当个人的言行偏离了其平时的行为模式，就要从 外部寻找原因。
三度归因模型
三种因素：行动者、刺激物、环境背 景 三种信息
区别性信息：某人是否只对某项刺激作
出反应，而不对其他事物作出该反应？ 同意性信息：其他人在这种情况下也作 出同样行为吗？ 一致性信息：这个人在其他时间或情境 中都一贯表现出同样的反应吗？
第二讲 企业内部沟通调查
案例阅读与讨论：太平洋西方航 空公司面临的沟通难题
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？ 怎样明确知道组织内沟通的问题？ 你认为公司在哪些情况下更需要注重内 部沟通？ 对于大、中、小型企业来说，最佳的沟 通渠道分别是什么？ 你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？
刻板印象及其避免
刻板印象：人们对某个人群或某些事物形 成概括而固定的看法。 作为一种信息类别化的方法，它能够提高 信息加工的效率，但容易产生偏差。 认识到事物间的相似性和差别，没有任何 两件事物是完全一样的。
避免两极判断
意识到事情的复杂性，不要将其简化。 每当你只看到两种结果选择时，有意识 寻找第三种甚至更多种的可能出现的情 况。
差异越大，态度改变的压力越大。
差异非常大时，目标对象会产生怀疑和
防御心理。
唤起焦虑：如果信息能够使目标者产 生恐惧，目标者更可能改变态度。
常见的知觉偏差
选择性知觉
根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解
释自己所看到的东西。
对比效应
对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一
好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
单向沟通与双向沟通
单向沟通
•快 • 容易控制 • 发送信息的人不会受 到攻击 •有一方是完全被动的
双向沟通
更准确 接受信息的人更有信 心 费时费力 双方都要参与
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队 •正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感 性的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而 非现实本身为基础的。
影响知觉的因素
知觉者因素 •态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望 环境因素 •时间 •工作环境 •社会环境
知觉
认知对象因素 •新颖性 •运动 •声言 •大小 •背景 •相近性
事实与推断
事实
基于个人的观察，很容易被验证。 同一文化背景下的所有人都信以为真的东西
就是事实。
推断
人们根据自己的观察而作出的推测。 推测不一定正确。 不同的人可能作出不同的推测。
沟通中正确处理事实和推断
区分哪是事实、哪是推断。 当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评 估推断的准确性。必要时要获得更多信息。 听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的 评价。 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价 值判断。 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了 解你的看法。
非定性方法：访问法
结构性 非结构性
调查报告
调查目的 调查方法 结果概要 结论和建议 详细结果 附录
问卷 说明信
第三讲 组织内的人际沟通
了解他人行为的原因
归因
对行为原因的知觉和分析。
往往是通过有限的外部线索判断或推测人的
内部状态。 可以是下意识的，也可能是有意识的。 当发生意想不到、不寻常或不愉快的事情时， 人们更倾向于探讨事情的原因。 对事件的归因影响人对其所具有的态度以及 对其未来的预期。
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然 表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是 不可能的。 认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看 法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与 别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对 事物的观察是否有差异。 当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识 到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得 重新反思。
如何在工作中说服他人
霍夫兰德说服模型
外部刺激 目标对象 作用过程 结果
传播者
专业性 可靠性 受欢迎性
态度改变
信息
差异 唤起焦虑 攻击性
承诺 免疫 人格
学习信息 情感转移 一致性原理 反驳
或 贬损信息 扭曲信息 掩盖拒绝
情境
预先告知 分散注意
目标对象的反应
接受说服，改变态度 贬低信息来源 扭曲信息：根据自己的意愿去解释信息
沟通
11% 19% 44% 26%
传统管理
人力资源管理
联络
沟通的基本问题
沟通模式 单向与双向沟通 正式与非正式沟通网络 沟通管道的选择 非言语沟通
沟通模式
下向沟通
提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政
策和程序
上向沟通
给予高层管理者提供反馈或建议
平行沟通
与完成工作有关的交流
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人
特征去选择信息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
沟通过程模型
刺激
知觉
通过某管 道传递
知觉
解码 解释
甲
解释 选择 选择 反馈 编码
乙
编码
沟通过程中的概念
准备沟通的信息
沟通过程中的原则
知觉 1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。 解释 2、事实和推论不是一回事。 3、没有任何两件事完全相同。 4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码 7、词语与其表达的事物之间有差距。 8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
同化：当某种观点与自己的观点很接近时，
把它看得比实际上更接近。 对比：当某种观点与自己的观点不同时，夸 大这种差别，并使其变得荒唐。
笼统拒绝：不需任何理由地拒绝改变
人为什么会改变态度？
目标对象学习信息的内容，并判断内容 的正确和错误。 情感迁移：目标对象将其对于某件事物 的感情迁移到另一件事情上，从而改变 看法或拒绝改变。 维持一致性：个人力求达到认知上平衡
归因中容易犯的错误
基本归因错误：人们常将他人的行为解释 为导因于人格或态度等特质上，而忽视他 所处的情境(如社会规范、社会角色等)的 对个人行为的影响。 行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为 归因于较稳定的个性因素，却将自己的行 为归因于外部因素。 自利偏误：倾向于作自我显示或保护自尊 的归因。