精编【财务知识】NBVKWIPR工程进度控制作业指引
工程预算管理作业指引
风险控制：预算与实际风 险的比较，风险管理的评 估
沟通协调：预算与实际沟 通协调的比较，沟通协调 效果的评估
信息管理：预算与实际信 息管理的比较，信息管理 效果的评估
确定评估目标：明确评估 的目的和范围，如成本控 制、进度控制等
收集数据：收集与评估目 标相关的数据，如工程量 清单、合同文件等
分析数据：对收集到的数 据进行分析，如成本分析、 进度分析等
• a. 审核预算：对预算进行详细审核，确保预算的准确性和合理性 • b. 调整预算：根据审核结果，对预算进行调整，确保预算的科学性和可行性 • c. 审批预算：对调整后的预算进行审批，确保预算的合法性和合规性 • d. 执行预算：根据审批后的预算，进行工程实施，确保工程的顺利进行
• 注意事项： a. 调整预算时，要充分考虑工程的实际情况和需求 b. 调整预算时，要遵循相关法律法规和 规章制度 c. 调整预算时，要确保预算的科学性和可行性 d. 调整预算时，要充分考虑工程的成本和效益
工程预算管理的重要性在于能够提高工程建设的效率和质量，降低工程成本，提高企业的竞争 力。
确保项目成本可控，避免超支风险 提高项目执行效率，降低项目风险 提高项目质量，确保项目符合预期目标 提高企业竞争力，增强企业盈利能力
准确性原则：预算必须准确反映工程实际成本，避免误差过大 合理性原则：预算必须符合工程实际需求，避免过度预算或预算不足 经济性原则：预算必须考虑经济效益，避免浪费和损失 及时性原则：预算必须及时更新，避免因市场变化导致预算失效
提高预算执行效率：加强预算执行效率， 确保预算执行进度与计划相符合
加强预算监督：加强预算监督，确保预算 执行过程中不出现违规行为
提高预算透明度：提高预算透明度，确保 预算执行过程中不出现暗箱操作
工程进度管理作业指引
工程进度管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、制度概况2、工作程序2.1工程开工前2.1.1 企管运营部根据批准的项目里程碑计划,10天内组织各部门编制完成项目一级计划(包含项目设计计划、项目工程进度计划、项目招标采购计划、项目总体销售计划、项目报批报建计划),并组织会议评审,各部门、各部门分管领导、总经理参与会审；2.1.2 企管运营部根据会审结果修正《项目一级节点计划》,报企管运营分管领导审核,总经理批准。
2.1.3 企管运营部根据批准的《项目一级节点计划》,在7天内组织各部门参与编制完成《项目二级节点计划》,并组织会议评审,各部门及分管领导参与会审；2.1.4 施工单位应根据项目管理部提供的《项目二级计划》,编制《分期楼栋施工计划》。
2.1.5 《分期楼栋施工计划》经监理单位对计划的合理性和可行性审核通过后,报项目管理部审核,报项目管理分管领导审批。
审批备案至企管运营部、开发技术部。
2.2施工过程2.2.1 项目管理部根据《分期楼栋施工计划》检查施工单位填报的月形象进度,完成工作量及工程量统计表,每月汇总形成《项目工程月报》进度部分的内容。
2.2.2 项目管理部对没完成当月施工进度的,应向XX公司以工作联系函的形式发出预警或召开工程协调会,分析影响进度的原因(如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等)、采取补救措施及下一步相应的工程进度纠偏方案,项目管理分管领导审批后执行。
2.2.3 若实际施工进度影响项目一级计划节点,由企管运营部提出调整申请,具体参见《项目计划管理流程》。
3、支持性文件3.1《SJJM-GC-ZY011-BD001项目工程月报》附件:工程施工现场应急预案及安全保证措施4、一、编制原则1、以人为本,安全第一原则。
把保障人民群众生命财产安全,最大限度地预防和减少突发事件所造成的损失作为首要任务。
2、统一领导,分级负责原则。
在本项目部领导统一组织下,发挥各职能部门作用,逐级落实安全生产责任,建立完善的突发事件应急管理机制。
工程进度管理作业指引
1、适用范围：
适用于XX置地所有项目在实施阶段的工程进度管理和控制。
2、涉及部门及职责：
3．工作程序
3.1 项目开发计划及总体控制计划编制
3.1.1 项目一、二级计划编制、调整、批准程序遵循公司《项目开发计划管理办法》。
3.1.2 城市公司组织编制项目三级节点计划，并按照《项目开发计划管理办法》上报完成情况及调整情况；
3.1.3 工程管理部根据项目开发计划编制项目工程总体控制计划，并要求施工单位据此编制《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》。
3.1.4 《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》经监理单位对计划的合理性和可行性审核通过后，由城市公司工程管理部形成项目工程周报、月报，报工程管理部负责人审批，以确保满足公司开发的要求。
审批后备案至城市公司负责人、区域总部工程管理部。
3.2施工过程
3.2.1 城市公司工程管理部根据项目计划检查施工单位填报的月形象进度，完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《项目工程月报》进度部分的内容。
3.2.2 工程管理部对没完成当月施工进度的，应向监理公司以工作联系函的形式发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的工程进度纠偏方案，备案至城市公司负责人。
4、附件
项目工程月报
项目开发计划管理办法（试行）。
工程进度管理作业指引
1.目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。
2.适用范围适用于本公司开发的所有项目工程施工过程的进度管理。
3.术语定义3.1工程管理部门：总部项目由工程管理中心负责，项目公司项目由工程技术部负责，以下统称工程管理部门，如职能单独存在，将会以部门全称体现。
3.2项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
4.职责4.1工程管理部门1）负责审核总部项目总承包单位编制的施工总进度计划要求，负审核各类阶段性进度计划；2）对总部项目进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；3）审核项目公司提交的施工总进度计划，备案月、周等阶段性计划；4）每月监督检查各工程管理中心（项目公司为工程技术部）工程进度执行情况，协调计划相关单位工作；4.2项目公司工程技术部1）负责审核项目公司项目总承包单位编制的施工总进度计划要求，审核各类阶段性进度计划；2）对项目公司项目进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4.3总承包单位1）编制及提交项目施工总进度计划及每周、月度计划；2）负责按照计划组织施工；3）编制施工进度调整及工期延误下的赶工措施。
4.4监理单位1）负责编制施工进度控制工作细则；2）负责审核施工各承包单位编制的各类施工进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制；4.5公司领导（项目公司总经理、工程分管领导、总裁、董事长）1）按【组织权责手册】权限审核、审批或备案总承包单位编制的施工进度计划。
5.指引说明5.1计划编制5.1.1工程管理中心（部）根据《工程管理规划书》及本项目项目开发计划，细化和明确化工程进度具体节点要求并知会总部招标采购中心，招标采购中心负责将相关节点计划内容在施工总承包工程合同中约定。
1）根据场地周边情况确定每日土方运量和总的土方施工周期；2）根据项目开发计划和土方施工周期倒排确定项目开工时间；3）各分包工期、进场时间；4）包括地勘、降水、土方、道路、围墙、施工用水电等项目的施工计划；5）总分包、甲供材料设备的进场时间安排；6）景观、装饰装修进场时间安排；7）验收时间安排，包括消防、规划、单体竣工验收、竣工备案等；8）整改和移交物业时间安排，与物业公司完成移交工作。
工程进度控制作业指引
1.目的确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。
2.适用范围适用于公司项目在实施阶段的工程进度管理和控制。
3.术语和定义3.1项目工程进度管理控制：是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。
4.主要职责4.1工程部4.1.1负责根据《公司项目总控计划》编制项目工程进度控制计划，并落实总工期和节点计划控制措施。
4.1.2负责计划甲供材料进场时间。
4.1.3负责配合公司统一的销售计划，调整工程进度计划。
4.1.4负责监督监理单位进行进度控制管理。
4.1.5负责对计划落实情况进行控制。
4.1.6当实际进度计划发生偏差时，负责采取有效的纠偏措施。
4.2工程技术部4.2.1负责审核工期拖延情况的处理及重大工期调整。
4.2.2负责督促并检查工程部工程进度控制计划的落实情况。
5.工作程序5.1编制工程进度控制计划5.1.1工程部按照项目开发总控计划要求编制《项目施工节点控制计划》，按照《组织权责手册》报项目公司综合部审核、项目公司总经理审批。
工程技术部需将《项目施工节点控制计划》写入招标文件。
5.1.2施工单位提交《施工进度计划》报监理单位审核，项目公司工程部审批。
5.1.3施工单位应根据批准的《施工进度计划》编制阶段性工程进度计划，甲供材料设备需求计划，总体配套施工进度计划。
（该进度计划必须用Project软件编制）。
5.1.4施工单位报阶段性工程进度计划，甲供材料需求计划，总体配套施工进度计划经监理单位审核后报工程部，审核审批程序同《施工进度计划》。
5.2工程进度检查5.2.1项目公司工程部根据《施工进度计划》、分项工程进度计划，检查当周的施工进度并记录。
工程技术部每月应检查工程部对工程进度控制计划的落实情况，对未完成部分须督促其完成。
5.2.2没有完成当月施工进度时，项目公司工程部应向监理单位、施工单位以工作联系函形式发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供料材料、施工单位人力及物质资源等），确定拟采取的补救措施及下一步相应的赶工方法，并报工程技术部备案。
(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引
《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。
2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。
3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。
4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。
4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。
4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。
5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
工程进度管理作业指引
工程进度管理作业指引(修订版)编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。
2适用范围适用于公司所有开发项目的工程进度管理工作。
3术语与定义无。
4职责4.1集团工程管理部4.1.1编制及调整【项目总控计划】的模板。
4.1.2集团工程管理部部对工程进度控制工作进行监督和指导。
4.2一线公司工程管理部4.2.1负责编制【项目总控计划】。
4.2.2监督【项目总控计划】的实施。
5关键活动描述5.1建立进度控制体系5.1.1一线公司工程管理部应建立进度控制体系，明确工程分管领导和工程管理人员职责，并要求相关人员熟悉合同要求，按合同确定的工期目标对施工进度进行动态管理。
5.2进度计划的确定5.2.1一线公司根据集团所批准的三年计划要求，在启动项目开发初编写【项目经营计划书】，依集团权责审批后的【项目经营计划书】中的【项目总控计划】进行实施,并要求在【项目总控计划】的基础上编制当年项目开发的【年度计划】，报集团相关部门进行审核，首席运营官批准。
在编制【项目总控计划】时，要求按照【集团标准工期计算规则】编写（见附件工具1）。
其中，从基础垫层开始施工到交付备案完成总工期：别墅项目原则上不超过1年半，高层原则上不得超过2年：5.2.1.1基础垫层砼施工至出正负零5.2.1.2主体施工5.2.1.3主体结构工程达到预售条件5.2.1.4主体结构封顶至外装饰工程完工外脚手架落完时间5.2.1.5毛坯房落完外架至完成交付备案时间5.2.1.6精装修开始施工至完成交付备案时间5.2.1.7从基础垫层开始施工到交付备案完成总工期5.2.2【集团标准工期计算规则】的具体计算方法5.2.2.1华南区域1)别墅（含洋房）和裙房结构施工每层为12天。
多层结构施工每层为8天,小高层、高层和超高层标准层结构施工每层6天。
工程进度控制作业指引文件
工程进度控制作业指引文件一、目的工程进度控制是项目管理的重要环节，其目的在于确保工程项目能够按照预定的时间计划完成，满足项目的质量、成本和功能要求，提高项目的整体效益和客户满意度。
二、适用范围本作业指引适用于公司所有工程项目，包括但不限于新建、改建、扩建和装修等项目。
三、职责分工1、项目经理负责制定项目总体进度计划，并将其分解为阶段性的详细计划。
定期组织召开进度协调会议，解决进度问题。
对进度计划的执行情况进行监督和评估，及时调整计划。
2、工程部门负责按照进度计划组织施工，确保施工进度。
及时汇报施工中出现的影响进度的问题，并提出解决方案。
3、采购部门按照项目需求，及时采购所需的材料和设备，确保供应不影响施工进度。
跟踪采购进度，处理采购过程中的问题。
4、质量部门对施工过程进行质量监督，避免因质量问题导致返工而影响进度。
5、其他相关部门配合项目团队，提供必要的支持和协助，确保项目进度不受影响。
四、工程进度计划的制定1、项目经理在项目启动阶段，应充分了解项目的目标、范围、技术要求和资源情况，制定出详细的项目总体进度计划。
2、进度计划应包括项目的各个阶段、主要工作任务、开始时间、完成时间、工期估算和关键路径等。
3、制定进度计划时，应充分考虑各种风险和不确定因素，预留一定的弹性时间。
五、工程进度的监控1、项目经理应定期对项目进度进行监控，比较实际进度与计划进度的差异。
2、监控的频率应根据项目的规模和复杂程度确定，一般为每周或每月。
3、监控的方法包括查看工作进度报告、现场检查、召开进度会议等。
六、工程进度的调整1、当实际进度与计划进度出现偏差时，项目经理应及时分析原因，采取有效的调整措施。
2、调整措施可能包括增加资源投入、调整工作顺序、缩短工期、重新分配任务等。
3、调整后的进度计划应经过相关部门和人员的审核和批准。
七、影响工程进度的因素及应对措施1、设计变更项目实施过程中，可能会出现设计变更的情况。
这可能是由于业主需求的改变、设计缺陷或者其他不可预见的因素导致的。
工程进度管理作业指引
工程进度管理作业指引工程进度管理作业指引编制日期审核日期批准日期一. 作业指引目的通过对项目施工准备至移交业主的以施工为主要过程的进度管理，保证项目施工阶段进度满足项目整体开发计划要求，以实现项目预期的经营目标。
二. 适用范围适用于公司开发项目施工阶段的各项进度计划管理。
三. 职责1233.1 工程部3.1.1 组织编制《项目工程进度计划》及《竣工验收计划》，并上报。
3.1.2 严格按照工程节点计划，把控工程施工进度。
3.1.3 编制专项验收工作计划，组织各项工程验收。
3.2 工程督查组3.2.1 组织开展工程进度检查和评估。
3.2.2 汇总.统计和评估公司在建项目工程进度完成情况，并上报。
四. 关键活动描述44.1 工程进度计划编制及调整4.1.1 每一工程开工前60天，由工程部根据集团战略及《项目建设工期参考标准（住宅.写字楼类）》要求及经审批确定工程总控节点完成时间，组织编制《项目工程进度计划》及《竣工验收计划》，按照《责权手册》上报审核审批。
4.1.2 在所有工程节点计划时间确定后，由工程部按照计划严格执行。
4.1.3 工程进度计划随上一级的项目总控计划或销售计划的变化进行调整，经分管领导批准，抄送运营部门备案。
4.2 竣工验收计划管理4.2.1 在工程竣工验收前两个月，由工程部组织总包单位.专业分包等相关单位，对永久供电.永久供水.电气中间验收.电梯验收.消防验收.燃气验收.规划验收.竣工验收等各种验收工作，编制专项验收工作计划。
4.2.2 专项验收计划报工程主管副总审批后，抄送开发中心（部）和市政部。
4.2.3 工程部定期召开专项验收会议，根据进度情况讨论相关完成节点时间，并作出相应会议纪要，以督促相关部门跟进落实。
4.3 项目工程进度管理4.3.1 依据：经确认的项目工程进度计划。
4.3.2 施工计划体系：在项目工程实施阶段，确认的项目工程进度计划是项目工程进度管理的纲领，其下应由总承包商和其他专业承包商的施工计划延伸组成。
工程进度控制作业指引
工程进度控制作业指引1.目的确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。
2.适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程进度管理和控制。
3.术语和定义3.1.项目工程进度管理控制：是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到预定或计划的工期目标。
4.职责参见工作程序。
5.工作程序5.1.编制工程进度计划5.1.1.片区公司工程技术部组织按照项目工程总体控制计划编制工程施工进度控制计划，报工程技术部经理审批；5.1.2.施工单位根据工程施工进度控制计划编制具体施工计划包括总进度计划、月进度计划、周进度计划，报监理单位审核和片区公司工程技术部审核通过后，将计划抄送运营中心；5.1.3.施工单位应根据批准的施工总进度计划编制材料需求进度计划，总体配套施工进度计划，报片区公司工程技术部审核。
5.2.工程进度检查5.2.1.片区公司工程技术部根据施工总进度计划、阶段性施工进度控制计划，检查月、周的施工进度并记录；5.2.2.片区公司工程技术部对没完成当月施工进度的，应向监理公司、施工单位以工程通知单形式发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供料材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法，报工程技术部经理审批，特殊情况下还需报片区总经理审批；5.2.3.片区公司工程技术部跟踪赶工情况。
5.3.调整进度计划5.3.1.如设计变更、气候、材料供应等影响施工进度确需改变进度计划，由施工单位提出调整进度计划，报监理单位审核；5.3.2.片区公司工程技术部综合施工单位调整进度计划及监理单位审核意见，提出是否同意调整进度计划，工程技术部经理审核；5.3.3.重大进度变更（影响进度节点超过14天，含14天），由片区公司工程技术部审核后报片区公司总经理审批后，进行工期签证后方可执行。
5.4.整改验收5.4.1.片区公司工程技术部跟踪工程例会、施工单位整改措施的落实情况；5.4.2.运营中心品质管理部参与重大整改跟踪的验收。
工程进度管理作业指引
工程进度管理作业指引第一章总则第一条说明本办法所称总部，系指中维地产股份有限公司；所称重庆公司，系指中维地产重庆有限公司；所称中维地产，系指总部及重庆公司的总称。
第二条目的为加强重庆公司各开发项目的工程进度管理，确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求，同时指导公司各相关部门、监理单位及施工单位做好进度计划与管控工作。
第三条适用范围重庆公司各开发项目施工过程的工程进度管理第四条术语和定义工程进度管理是指对建设工程项目施工阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。
其最终目的是确保工程交付使用时间目标的实现，其基本任务就是编制工程进度计划并采取措施控制其执行。
第二章职责与流程第一条职责(一)重庆公司工程部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
(二)重庆公司合约部负责按项目工程进度计划要求组织项目合约采购工作，保证各项工程和材料设备的供应满足工程进度要求。
(三)重庆公司设计部负责按项目工程进度计划要求及时提供工程所需的图纸资料，保证施工图纸满足工程进度要求。
(四)监理单位参与施工进度计划审核,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
(五)施工单位依据投标合同编制细化到月的各类施工进度计划，采取有效控制措施确保各类计划按期完工，实现工期总目标。
第二条 工程进度管理流程图中维地产重庆有限公司项目分户验收流程施工单位监理单位工程部销售部物业公司总部工程管理部设计部阶段开始发出分户验收指令工程自检合格后申请报验审核审批N组织有关人员验收Y派员参加派员参加派员参加派员参加派员参加派员参加发出整改通知N出具验收报告Y 组织整改审核签字审核签字审核签字审核签字审核N存档备案存档备案第三章 项目工程进度计划第一条 重庆公司工程部负责按照《项目计划管理办法》的要求，依据《项目开发节点计划》和《项目总体控制计划》编制《项目工程进度计划》（包括工程重大节点控制、配套工程、甲供材料节点控制等），经重庆公司审核后，交总部工程管理部，报总部工程分管副总经理审批后执行。
全过程工程咨询服务进度控制工作指引
全过程工程咨询服务进度控制工作指引3.1开始和完成3.1.1在合同规定的时间或期限内勘察、设计及监理服务必须开始和完成，但根据合同的延期例外。
3.1.2招标文件中所列各阶段的工期仅为计划工期，如发包人因各种原因需作调整或工期拖延，承包人可适当调整计划，但这种计划调整以不影响勘察设计及监理服务水平为前提，并须经发包人批准。
3.1.3发包人对工期的调控或工期拖延，勘察设计及监理服务期也应作相应调整或顺延，属正常的勘察设计及监理服务，发包人不另外增加费用，承包人在报价时已经作了相应考虑。
3.2进度计划3.2.1承包人根据合同规定及工作周期总体策划的要求编制各阶段勘察设计及监理进度计划和各专业的出图计划，各阶段中间检查内容、时间、次数和提交的勘察设计文件、图纸，经发包人审查、平衡后执行。
承包人应根据各阶段勘察设计及监理进展编制月进度计划，并交发包人审核，以使勘察设计及监理进度在受控状态下进行。
3.2.2勘察设计及监理进度计划应体现事前、事中和事后进度控制，应有工作流程、进度控制措施、组织措施、技术措施等内容，必须考虑工程招标、设备采购、物料准备等因素，提供满足上述工作所需要的有关勘察设计文件。
3.2.3承包人编制的勘察设计及监理进度除合同要求的内容外，应确定工程总进度目标与详细的分进度目标，并按合同规定时间提交相应的勘察设计成果。
3.2.4施工图设计详细进度计划按发包人有关文件要求或书面通知进行。
3.3进度控制的要求和办法3.3.1发包人按进度计划检查勘察设计及监理完成情况，检查内容包括勘察设计及监理进展；勘察设计质量；限额落实情况、勘察设计成果提交情况等，发现问题，有权督促承包人采取组织、经济及技术措施给予纠正。
3.3.2承包人严格按照进度计划开展和组织勘察设计及监理工作，接受发包人根据合同和进度计划进行的各种工作检查和协调要求。
3.3.3承包人根据勘察设计及监理开展情况编制月工作简报和下月进度计划，提供有关勘察设计及监理信息，协助发包人掌握勘察设计及监理工作的整体进展情况。
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操作指导书工程进度控制操作指导书 编号： VT/GC/WI002 版号： A0文件页码：第 1 页 共 11 页工程进度控制操作指导书编辑马洪波日期2007-11-28审核于琛、杨毅清日期2007-11-28批准许立日期2007-11-28修订记录日期修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人在综合考虑项目质量标准和投资控制目标的前提下，为了确保项目的工程总体进度和关键节点满足计划要求，特制定本指导书。
适用于项目在实施阶段的工程进度管理和控制。
1、职责1.1.项目公司工程部1.1.1.根据项目公司经营计划起草项目总控进度计划，参加由总部工程管理中心组织的总控进度计划协调会并根据协调会的结果对总控进度计划进行调整。
1.1.2.根据项目总控进度计划督促总承包商编制施工总进度计划，并对其进行审批；1.1.3.根据项目总控进度计划和施工总进度计划向采购中心和成本部提出分包商、材料设备进场时间要求；1.1.4.通过监理督促承包商提供专项工程进度计划、月进度计划，并对其进行审核。
1.1.5.与项目公司市场营销部配合编制销售配合计划；1.1.6.督促各方按批准的进度计划执行。
1.1.7.将项目施工准备和现场施工的实际进度情况及时（至少每月一次）向总部四个中心通报。
1.1.8.对计划落实情况进行控制；1.2.总部设计中心1.2.1.参与项目总控进度计划的编制，提供其中的设计进度计划部分给项目公司工程部。
1.2.2.根据项目总控进度计划编制详细的设计进度计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。
1.2.3.协调、监督设计单位执行进度计划。
1.2.4.将设计进度计划的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司和总部其他三个中心通报。
1.3.成本部和总部采购中心1.3.1.参与项目总控进度计划的编制，提供其中的招标采购进度计划部分给项目公司工程部。
1.3.2.根据项目公司工程部提供的分包商、材料设备进场时间要求编制详细的采购计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。
XMGJ-WI-XM004工程进度控制作业指引(表格新)
1. 目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到项目开发计划要求。
2. 适用范围适用于本公司开发项目在施工过程的工程进度管理和控制。
3.术语和定义4.职责4.1.项目部（公司）4.1.1.负责组织编制《项目进度总控制计划》；4.1.2.负责组织评审《施工组织设计》；4.1.3.负责协调各方关系；4.1.4.当实际进度计划发生偏差时采取纠正措施。
4.2.工程管理部4.2.1.定期对项目的进度计划执行情况进行检查；5.工作程序5.1.项目部（公司）根据《工程管理策划程序》编制《项目进度总控制计划》及进度保障措施；5.2.成本控制部应根据《项目进度总体计划》与施工单位签订合同，并与项目部（公司）共同制定相应的奖惩措施，列入合同条款中；5.3.施工单位根据《项目进度总控制计划》编制施工组织设计和阶段施工计划报监理公司审核，项目部（公司）审核决定是否符合总计划要求，报工程管理部备案。
5.4.工程管理部根据施工计划制定工程进度检查计划。
5.5.工程施工进度检查5.5.1.项目部（公司）专业工程师通过巡视工地，掌握工程进度、资源使用状况，并记录在《施工日记》中；5.5.2.项目部（公司）要求施工总承包商按时为甲委工程和甲供货提供必要的进场条件及作业环境，并明确施工总承包商对甲委工程承包商的管理关系，必要时进行协调和监督；5.5.3.项目部（公司）、工程管理部必须要求监理承包商在整个施工过程中，协同项目部（公司）对日常进度进行监督检查，工作内容如下：5.5.3.1.审核施工总承包商、分包商编制的各期工作计划中土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认；5.5.3.2.施工过程中，跟踪监控总承包商和分包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，通知整改；5.5.3.3.跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力，包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成《监理月报》并提交给项目部（公司）。
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1. 目的
确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。
2. 适用范围
适用于本公司开发项目在实施阶段的工程进度管理和控制。
3.术语和定义
项目工程进度管理控制是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。
4.职责
4.1.工程及采购管理部
4.1.1.根据《公司主要节点计划表》编制项目工程施工控制计划，并落实总工
期和节点计划控制措施。
4.1.2.根据项目材料一览表提供采购管理部材料进场时间
4.1.3.编制销售配合计划；
4.1.4.对计划落实情况进行控制；
4.1.
5.当实际进度计划发生偏差时采取有效措施。
4.1.6.负责项目的前期报批报建进度。
4.1.7.在项目取得土地证后，负责审核由项目经理部编制的项目分期开发规划
表，并报总经理层批准后，再报集团成本与开发计划管理委员会审核。
4.1.8.在工程月度检查中考核工程及采购管理部月进度计划，并作里程碑节点
计划的考核和预警。