深入解读华润涂料的渠道之痛

深入解读华润涂料的渠道之痛关于华润为何走上被并购的路子，以及在被并购后为何震荡期如此之漫长，坊间一直众说纷纭。

早在华润被并购消息尚未披露之前，我曾发表过《假如华润被并购》一文，当时是从战略的角度去分析华润的发展变化的；接下来也曾从人物的角度，对曾经执掌华润越大体系的郭（郭嵬）、施（施青林）、孟（孟艟）等人进行过点评，这也可算作是对华润的演变进行的一种侧面描述。

而今次，我将再换个视角，试图从华润渠道变革的角度，对华润的发展演变进行再次的分析。

接下来，我将分成长、变革、阵痛三个阶段来向大家做简要介绍。

一、成长作为曾经的本土行业标杆，华润走了一条与立邦、ICI截然不同的渠道建设之路。

华润从92年开始推行区域独家代理制。

在那个暴利年代里，大家都忙着数钱，加之当时华润自身的营销能力不强，还受制于那个年代的“客户就是上帝或衣食父母”的思想引导，因此她不可能想到要去展开系统的渠道建设工作，而更多的是依靠经销商在市场上单打独斗式的自我奋战来获得发展。

因此，90年代的华润在渠道建设上的主要工作就是全力帮助经销商的自我快速成长。

而对于经销商来说，自己越强或者区域越大，自然就代表着能从上游的华润和下游的市场中获得更多的收益。

如此供需一结合，华润便很自然的形成了金字塔式的大区域独家代理制。

从立足家具漆和区域独家经销制，向经销商提供优质的产品和服务；到立足木器装修漆，强调以服务为基点的专卖店模式的建设和复制，来提升品牌的口碑和经销商的市场操作能力。

一直以来，华润都是高度关注经销商的成长和盈利能力的，其经销商也是不负众望，通过自身的努力和华润的帮扶，快速的确立了在当地市场的霸主地位。

在信息极不对称和行业爆炸式增长的发展初期，这样的渠道成长方式让华润在不到十年的时间里就快速跨过10亿的门槛，不但把本土其它涂料企业远远抛在后面，更是通过不断的总结来自各地的经验，不断的强化经销商的能力与运营体系，快速而成功的协助、引导及改造经销商野蛮的成长为当地市场的无冕之王，造就了一批诸如沈阳、武汉、成都、泉州、长沙等涂料经销商巨头。

概括来说，华润的渠道成长历程大致经历了如下五个时期：阶段主要业务渠道定义渠道成长特点1997前家具漆大区域单一家具漆渠道商。

1、大区域独家代理。

2、在卖方市场下，家具漆渠道商体系迅速成长成型。

1997至2000巩固家具漆、拓展装修漆华润大区域渠道商体系和爱的装修漆渠道商体系。

1、原有家具漆渠道商体系被改造成更为强大的木器漆渠道商体系。

2、立足于大城市和经济发达地区的爱的装修漆渠道体系的建成。

而实质上，早在郭（郭嵬）时代，华润的经销商就已经野蛮地膨胀为一颗自我保护意识和抗打击能力极强的大稻麦，一个对华润和对手来说都是难以攻破的堡垒，而且这些大稻麦与堡垒之间相互回应，不断的屏蔽着其他的稻麦们，以让华润对于他们之下的稻麦们视而不见。

他们已经成为华润前行的难以逾越的屏障。

二、变革而华润也并非没有意识到这样的问题，从华润渠道成长表上的分析可以看出，华润已经经历了四次渠道扁平的变革，而其实华润之所以采用多品牌策略，实则也暗藏着在横向上实现扁平。

为了达到渠道扁平化的目的，华润甚至于把部分低销售区域彻底地改造成越大直营的销售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和终端网点建设。

但是，由于利润的分配不能让巨头们满意，在推广过程中遇到很大阻力，最终没有全面铺开。

由于历次渠道扁平政策的推行均招致大区域独家经销商的联合抵制，加之华润近年来的战略调整与内部人事震荡频频，致使其在渠道扁平上的进展一直收效不大。

反观主要的竞争对手们，却在此项工作上做的顺风顺水，成绩显著。

以嘉宝莉为代表的一批本土企业的后起之秀，最初由于综合实力的不足，采用的也是如华润般的区域（多以省为单位）独家经销制，通过不透明的价格体系来作为利润保障，让这些经销商代替厂家对下级分销渠道进行开发、管理。

但随着实力的逐渐壮大和进一步的发展需求，从2002年开始，嘉宝莉率先在行业采取了扁平化策略——缩小经销商的经销区域，通过不断的划分市场和开发新客户，逐渐演化成现如今的区域扁平化独家经销制。

这个策略给嘉宝莉带来了持续六年超过30%的高速增长，也使嘉宝莉的经销商数量和网点数量持续增加。

预计2009年底其一级经销商数量将破千，且分销网点已经逐步下沉至镇村，预计已经破万。

另据调查，立邦的有效网点数量已突破4000家，多乐士也已突破3000家，他们自2008年起也都提出了宏伟的渠道继续下沉计划；就连重出江湖刚两年的经典漆，一级经销商数量也已破千。

当然，区域扁平化并不等同于渠道扁平化，渠道扁平化包涵了减少渠道层次，合理规划每个经销商的利润与销售区域，加强网点与终端零售建设，最终达到提高整个渠道效能及企业的市场反应速度的目的。

而区域扁平化只是实现了减少渠道层次和增加渠道商数量的目标。

区域扁平的做法改变的是经销商的层次布局与数量——把大经销商的经销区域进行分割或缩小，甚至直接砍掉，在空出来的空白区域里再来设立新的经销商。

从设计上来说，试图使现有的经销商集中精力和资源，把经销区域的市场做精做细做透，从而提高单位区域的绩效产出；同时，在新的空白区域中，可以设立新的经销商，利用他们的资源来有效运作这些空白市场，也有效的解决了原有大经销商只覆盖不精耕的问题。

当然了，这些举措只是从厂家的角度来出发，或者说是以维护厂家的利益为出发点的。

厂家和经销商之间虽然表面上说是利益的共同体，其实，一定程度上也是利益的争夺体。

因此，在厂家将渠道扁平化等同于区域扁平化的前提下，所谓渠道扁平化策略的实施，必然将直接损害经销商的利益。

在经销商看来，这样的行为不亚于厂家伸手在自己的口袋里掏钱，因而极易引起经销商的抵触、关系恶化乃至报复。

因此在近些年来，由区域扁平化导致的厂商博弈也频繁的被大家所关注。

显而易见，区域扁平化策略极易导致现有经销商群体的反对、经销商整体质量的下降和对企业忠诚度的降低。

但是，虽说扁平的目的并非只是划小单位管理区域那么简单，但最终必然以区域管理单位的更细化来实现。

而华润为何在此项工作上的进展如此缓慢，以至于三番五次的行动都不得善终。

我想这大致基于一下五个原因：1、频繁的战略调整。

进入21世纪后，华润在战略的问题上一直是“争持不下”。

目标的不明确或者说不一致，直接导致华润无法集中精力推动渠道变革。

哪怕直到今天，华润的震荡仍旧没有停歇。

2、经销商的诸侯割据。

大区域独家经销制导致经销商在前期卖方市场时期得以疯狂的成长起来，间接使得他们逐渐成为一方诸侯。

早在 1997年华润推广装修漆时，这样的格局就已露出端倪。

而华润对此没有对此局面进行及时有效的遏制。

相反，在推出多品牌在横向的扁平取得一定成绩之后，却因为第三次渠道变革的中途流产（因为并购的出现），导致华润、爱的、明珠三个原本相对独立的渠道体系进行了不同层度的融合，爱的和明珠的独立渠道体系被彻底的打破，原有华润大区域独家渠道商体系的地位却反而得以加强，这更加加剧了未来变革的难度。

中国人是最讲究平衡的，来而不往非礼也，有恩的一定要报恩，有仇的一定要报仇。

渠道扁平化的行动一旦损害到经销商的利益、感情及名誉，必然会引起经销商的报复。

而经销商比起厂家来，更容易感情用事。

再说了，他们实质上也不差这一份钱，关键是不能把这口气咽下去罢了。

经销商具体的报复性行为大致有断绝合作关系、引进竞争品牌、传播负面信息、只出工不出力四类。

任何一种情况的出现，尤其是群体性的出现，都会将原有的软切式过渡计划全部被打乱。

任何青黄不接的状况一旦控制不好，都会导致厂家在当地市场的推广乏力，对厂家的损伤力都是相当大的，如华润这等大区域独家代理的情况来看，极可能导致市场根基的整体崩溃。

3、华润并购的负面影响。

这等于告诉了渠道商两个实质：一是华润的头们最终追求的还是钱，那么我们渠道商的追求跟华润的老板也是一样的，所以，渠道商们要誓死捍卫他们的既定利益；二是华润口口声声说自己要扛起民族涂料和本土涂料行业发展的大旗，可结果却中途逃跑了，这让渠道商们觉得受了欺骗，以及对华润这个品牌的继续发展失去了责任和信心。

对于老外并购后把本土品牌边缘化消失化的案例，我们见得太多了,如乐百氏、黑猫、乐凯、中华牙膏、美加净、大宝、小护士、活力28 等等，包括现在的娃哈哈也面临这样的问题。

因此，华润的渠道商们极易对现在的华润产生这样的认识：“既然并购了，都是外资的了，就随便我们怎么干吧，我们可不希望继续给老外卖命。

”从华润近期的渠道行为来看，现在的华润再次表露出渠道扁平的趋向，并已经开始与部分渠道商开始了试探性交流。

结果自然是导致极力的反弹，为应对华润的下一步可能的渠道动作，不少渠道商在各自区域已经采取了收缩方式的防御工事。

4、木器漆销售思维的惯性。

华润及其经销商都是以木器涂料起家的，一直秉承的是卖产品不如卖服务的销售思维，这样的思维在华润内部和渠道商体系已经是根深蒂固。

因此，经销商普遍认定华润的强项就只是在服务上，并且应该保持这样的优势，而不应该通过调整这样的思路去跟所谓立邦、多乐士抗衡，更没必要去跟着他们搞什么扁平。

他们认为大家走的路线是不一样的，绝对不能跟着竞争对手走。

而且，华润立足的还是大城市，这是正确的，未来的市场必然是由城市辐射和影响农村的，而不是农村包围城市。

5、企业与经销商思路不一。

华润历次对渠道政策的调整和变革努力的失败，不但使得华润自己对渠道扁平的信心与行为屡次遭受打击，更是让渠道商与华润内部的关系变得更错综复杂，让渠道商在与华润公司就扁平化的问题上的谈判以及应付能力变革更为理性和成熟，让渠道商与厂家的关系变得对立矛盾起来，早已经不在同一思路和心态上。

三、阵痛理性来看，我们可以将扁平化分为三个层次，最低层次是区域扁平，多为一些老牌、定位不是很清晰的本土规模型企业所采用；处于中间的是渠道扁平，它是从区域扁平迈向市场扁平的一种过渡，多为一些新兴的、整体实力不是很强，但具有准确定位的本土优秀品牌所采用；最高层次的市场扁平，则多为基于强大的品牌影响力和整体实力雄厚的外资品牌所广泛采用。

作为华润来说，其上述三个层面的策略都曾采用，也似乎都在采用，只是始终效果不佳。

区域减不下来，经销商没法联合，关注不到网点，品牌又不如立邦、多乐士那般强，产品结构也一直调整不到位，始终无法从渠道的角度建立起跟终端网点和消费者的有效沟通平台。

试想现在的华润在渠道变革提升的问题上，正可谓是上也不是下也不是，忐忑不安的不知从何入手。

1、不变或者如前几次一样玩玩“狼来了”的游戏，虽可求得安全，但却发展无望。

长此以往，必然会被现有与华润早已不在同一条心上的渠道商给拖死。

2、若坚定变，结果有两种。

危的一面，极有可能导致大经销商的全面抵制，整不好面临全盘崩溃之风险；机的一面，处理得当，扁平到二三级市场，当然可以因此而重获新生。