美特斯邦威的转型之痛
美特斯邦威：品牌年轻态之困
．
ｉ傲 小 ・
－ ） ｉ 爪
压的库 存发愁 ，如特步、３ １ ６ 、海澜之家等 。 在营销专家志起未来营销咨询集团董事长李志起看来 ，
提到美特斯邦威 ，很多 “ ０ ８ 后”的人群还清晰的记得 那句流传甚广的广告语：不走寻常路 。 而周杰伦不羁的形象
逐 渐暴 露 出 来 的 品 牌 、 供 应 链 管 理 和 渠 道 政 策 上的 诸 多 问 象深人人心 ， 加上独特的虚拟经营模式 ， 有了美特斯 邦成 Ｅ０ 八丝 Ｎ Ｅ Ｐ Ｉ ＥＤ Ａ Ｎ ＳＮ ｃＮ
ＵＤＴｌ 代 经 贸 总 Ａ Ｐ Ｅ 期 时
这家服饰企业开始遭遇成长的烦恼 ：尽管 ２ １ 年销售额达 长和 ９ ０ １ ０后群体 的崛起 ，对企业而言 ，如何留住原有的消费 到了创纪录的 ９ 亿元 ，但库存也高达 ２ 亿元 ，而且绝大多 者和与新 的消费群沟通就成为摆着企业 面前的现实难题。 ９ ５ 数都是过季商品；无独有偶 ， 一直 自信满满的安 踏在经历 了 十年的高速成长后 ，２ １ 年也不得不面对库存的压力。事 ０ １
．
不 变 的 品 牌 战 略 常 变 的 品 牌 形 象
消 费者 都 会 成 长 ，每 ｌ 年 几乎 就 会 成 为 一 代 人 ，这 是 ０
一
从新世纪开始 ，到 ２ １ 年这 １ 年 间，以美特斯 邦威 、 ００ ０
个 不 可 改变 的 规 律 ， 于 品 牌 而 言 ，经 历 了 ｌ 年 的 变迁 ， 对 ０
时代经贸 ＯＯ ＆ＲＤＵ Ａ Ｅ Ｍ 删 总２ ＣＮ Ｉ Ｔ＿７Ｄ Ｃ ＡＥＰ ３
企业诊瞬 ，Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ ＩＧ Ｏ ＩＧ Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥＤＡ Ｎ ＳＮ
美邦服饰：上市7年首度亏损 互联网转型前途未知
美邦服饰：上市7年首度亏损互联网转型前途未知作者：来源：《投资者报》2015年第37期纺织服装业越来越多的上市公司开始扭亏为盈并实现不同幅度的业绩增长之际，美邦服饰却出现了上市7年来的首次亏损，而其正在进行的互联网转型，目前看来也并不尽如人意在经历数年的低谷期后，纺织服装业逐渐走出寒冬，越来越多的上市公司开始扭亏为盈并实现不同幅度的业绩增长，不过上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称“美邦服饰”）却还没迎来春天。
公司上半年亏损近亿元，下半年是否有望扭亏为盈？转型“互联网+”的重要项目“有范APP”目前运营情况如何？就以上问题，《投资者报》记者于近日多次致电美邦服饰相关负责人，但电话未能接通，发至公司公共邮箱的采访函截至发稿前也未见回复。
业绩下滑颓势加剧2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。
而在几年前，美邦服饰还很风光。
在中国加速城市化的背景下，得益于平民的价格和快速的扩张，公司在2011年营业收入接近百亿元，净利润为12亿元。
4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？这首先要归因于ZARA、优衣库等国际时尚品牌在中国的强势布局以及电商的快速增长，国内传统休闲服装企业因此受到冲击。
在2012年前后，本土服饰品牌普遍遭遇到库存危机，业绩也出现明显的下滑。
面对外资和电商的双重夹击，传统服装企业各自出招调整应对行业寒流，并有不少公司逐步走出泥潭。
例如，森马服饰提高儿童服饰的业务比重，在2012年经历一次调整后恢复增长，近期业绩表现也优于美邦服饰，2015年上半年净利润达4.23亿元，同比增长22.9%。
其他休闲服饰企业逐步走出困境，而美邦服饰却依然延续着颓势一路下滑。
2012年至2014年净利润分别为8.5、4.1和1.5亿元，2015年上半年更是亏损9476万元。
曾经推出的高端城市品牌ME&CITY也没能止住业绩下滑的车轮。
美邦服饰股份有限公司发展能力存在的问题和原因分析
美邦服饰股份有限公司发展能力存在的问题和原因分析1美邦服饰股份有限公司存在的问题1.1连续两年大幅度亏损自2011年以来，美邦服饰股份公司实施了多品牌+直销发展战略。
同时，美邦服饰股份公司的门店也在迅速增长。
2011年之前，只有1,841家门店，但从2014年到2018年，期末门店数分别为6,887、7893和8907。
9448，9,269，五年中每年平均增加476人。
盲目而迅速的扩张导致许多美邦服饰股份公司效率低下并遭到破坏，经营商店的成本大大增加，数量既是负担又是优势。
该问题是由（美邦服饰股份公司）的发展引起的。
如表1所示。
表1 2011-2018美邦服饰门店数增长表2019年，（美邦服饰股份公司）的国内分支机构从年初的9269家减少到年底的4800家，平均每天关闭12家门店。
由于一次性确认因关闭店铺和摊销翻新成本而导致的经营亏损，该公司蒙受了约4亿元至5亿元的亏损。
如表1.1所示。
表1.1 2018-2019美邦服饰国内分支机构变化表1.2营业收入增长率连续下滑在2011年之前，只有三个女装品牌。
之后，在明确了多品牌联合开发和直销模式之后，连续发布了两个女装品牌，三个男装品牌和一个童装品牌8EM。
全国大多数美特斯邦威都是多个品牌的集合，并且商店中反复出现的现象非常严重。
尽管男装和女装的细分市场不同，但总体消费者体验并没有很大不同，不同的品牌具有不同的标签。
对于消费者而言，进入商店后的最大感觉是品牌的定位不明确且无序，从而降低了美特斯邦威（美邦服饰股份公司）的品牌影响力，并没有很高的客户忠诚度。
如表1.2所示为2016-2020年美邦营业收入额。
表1.2 2015-2020年美邦营业收入额服装市场竞争激烈，只有始终向消费者提供创新设计的品牌才能赢得消费者的青睐。
这是因为美特斯邦威（美邦服饰股份公司）缺乏强大的研发和设计能力，往往会使产品同质化，并严重破坏产品创新。
毕竟，现有产品无法满足客户的需求，也无法形成自己的竞争优势。
不走寻常路,美特斯邦威虚拟经营
不走寻常路，美特斯邦威虚拟经营*美特斯·邦威集团公司始建于1994年，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
1995年4月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。
公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。
目前全国设有专卖店近3000家，其中近90%为加盟店，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。
2008年8月，美特斯邦威成功在深圳交易所上市，创始人周成建家族财富劲增，进入中国财富排行榜前五，成就一段服装行业不朽创奇，也成为了复旦大学、中欧工商管理学院等知名院校“虚拟经营”的成功案例。
何为“虚拟经营”虚拟经营源自于“虚拟企业”的概念。
1991年美国学者肯尼斯•普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰•内格尔首先提出来的。
虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。
从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用，企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。
所以虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。
从企业价值链和供应链的角度考察，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
美邦：落后时尚好多年
美邦：落后时尚好多年作者：张大伟来源：《销售与市场·渠道版》2014年第10期美邦的代言人，年纪应该更小一些。
还是快放弃人近中年的周杰伦吧。
在北京逼格之选侨福芳草地内，有一家名叫COS的服饰店，衣服做工精良，设计简洁大方，质感上乘，相比之下价格还不贵。
我在惊叹怎么会有这样一家默默无闻的好品牌之余，随手一查，发现这货居然是H&M的高端线！把一个好品牌做这么低调，真的没问题吗？立刻联想到一个国内品牌，其高端线也有以上的特点，却销量惨淡，那就是美特斯·邦威。
美邦的Me&City系列无论做工设计，在国内品牌中都是数一数二的，但就算是其费尽心机，不断用偶像代言，功能创新，着重设计，力图提升品牌形象，但还是无法在消费者心目中与时尚挂钩。
为什么呢？不谈库存、不谈供应链，就以一个消费者的身份，忍不住吐个槽，美邦为啥这么不时尚！风格定位不时尚不是宣传文案里有“时尚”两个字就真的时尚了。
品牌的风格定位才是时尚不时尚的方向性要素。
每个成功的服装品牌都有其独特的定位。
比如说人们想找一条非常贴身的窄脚裤，一定会去ZARA；想要穿着舒适的基本款T恤，就去优衣库；想要宽松的休闲外套，H&M保证有；想要纯正的美式夹克，去GAP准没错；同为国内品牌的速写，也是文艺青年们寻找长袍、垂坠感衣服的不二选择。
连淘宝卖家都会在商品标题里写上“韩风”“日系”，但谁知道去美邦要买什么？恐怕只是学生族衣服都坏了旧了时的补货方案。
美邦发展得最好时，依靠的是学生族群，那时的国际快时尚品牌对本土的冲击还没那么严重，早一步下沉市场的美邦占得了“时尚”先机。
几年过去了，这种优势早已消失不见。
当时的所谓“时尚”，现在看来不过是比没有品牌的成衣好上那么一点而已。
多年以来坚持“裁缝”定位的美邦在时尚品位上进步不大，不仅被国际品牌落在后面，更被许多国内品牌迎头赶上。
当务之急，是梳理出符合美邦特色的风格定位，并以此指导产品方向等一系列后续问题。
美特斯邦威存货管理中存在的问题及对策分析
本科生毕业论文美特斯邦威货管理中存在的问题及对策分析摘要服装业是中国经济的重要支柱产业，与人们的生活息息相关。
随着市场，经济的全球化，服装行业的激烈竞争，对服装的需求大，时效性强。
与此同时，由于国外大牌的涌入，服装市场呈饱和状态，并且在当前形势下，还受国内宏观经济的波动，服装生意一直不好，利润率持续下降，其原因就是存货问题。
本文以美特斯邦威为研究对象，介绍了存货管理对美特斯邦威的重要性，通过对美特斯邦威存货管理中存货积压、存货周转天数过长等问题进行分析并提出相应的措施，促进了企业的健康有序发展。
关键词:美邦服饰；存货管理；对策AbstractGarment industry is an important pillar industry of China's economy and people's lives. With fierce competition in the market, economic globalization, the apparel industry, the demand for garments large, time-sensitive. Meanwhile, the apparel market is already saturated, in the current situation, the domestic macroeconomic volatility, clothing business has been good sales, profit margins continued to decline, so that Smith Barney is the most painful problem of inventory. Taking Metersbonwe for the study, describes the importance of inventory management Metersbonwe for inventory management inventory backlog, inventory turnover days is too long to analyze problems and propose appropriate measures to promote the healthy and orderly development of enterprises.Key Words：Metersbonwe; inventory management; measure目录1 绪论 (1)2 美特斯邦威存货管理的相关概述 (2)2.1 美特斯邦威的介绍 (2)2.2 存货管理的概述 (2)2.2.1 存货管理的定义 (2)2.2.2 存货管理的目标 (2)2.2.3 存货管理的方法 (3)2.3 存货管理对美特斯邦威的重要性 (4)3 美特斯邦威存货管理中存在的问题 (5)3.1 存货积压 (5)3.2 存货周转天数过长 (5)3.3 对存货缺乏供应链管理 (6)3.4 存货制度不健全 (6)3.5 员工素质过低 (7)4 美特斯邦威存货管理的优化建议 (8)4.1 改善存货控制 (8)4.2 合理减少周转天数 (8)4.3 提高企业对存货供应链管理 (9)4.4 建立健全存货制度 (9)4.5 提高员工综合素质 (10)5 结论 (12)致谢 (14)1 绪论存货保证了公司的基本供需平衡，也是公司的“坟墓”，一旦管理不善，美邦就会被拖进深渊，造成巨大的经济损失。
美邦发展现状
美邦发展现状
美邦发展目前面临着一些重要的挑战和机遇。
首先，近年来全球经济增长放缓以及贸易摩擦的加剧给美邦发展带来了不小的压力。
这些因素导致了需求减少和市场竞争加剧，对公司的盈利能力产生了负面影响。
其次，美邦发展在技术创新和数字化转型方面仍存在一些滞后。
与竞争对手相比，公司的研发投入和创新能力相对较弱，这可能限制了其产品和服务的竞争力。
另外，随着消费者需求的变化，尤其是年轻一代对时尚与环保的关注，公司需要加快响应速度，提供更具创新性和可持续发展的产品。
此外，美邦发展在国际市场的扩展也面临一些挑战。
公司需要应对不同国家和地区的法规标准、文化差异和竞争环境，以确保在全球范围内的可持续发展。
对此，公司需要制定清晰的国际化战略并加强与各国合作伙伴的合作，以实现更好的市场渗透和品牌影响力。
然而，尽管面临着一系列挑战，美邦发展也面临着许多机遇。
首先，中国市场的消费升级和中产阶级的不断壮大为公司提供了巨大的增长潜力。
其次，随着全球经济逐渐复苏以及新兴市场需求的增长，公司有机会扩大其海外业务，获得更多的市场份额。
另外，美邦发展可以加强与其他行业的合作，开拓新的业务领域。
例如，与科技公司合作，开发智能化产品和服务，以满足消费者对科技与时尚的需求。
此外，公司还可以通过并购或战
略合作，进一步扩大其市场份额和品牌影响力。
综上所述，美邦发展面临着一系列挑战和机遇。
通过加强创新能力、加快数字化转型、制定国际化战略以及与其他行业展开合作，公司有望战胜挑战，实现可持续发展。
美特斯邦威：每2秒销售1件衣服
然而 ，美特斯邦威利用这套打通 企业内外的信息网络系统 ，不仅可 以 建立 “虚拟库存”来帮助供 应链 的上 下游化解库存风险 ，而且可以在整条
５６ 中国 信 息 化 ｌ ２０１０．ห้องสมุดไป่ตู้ ２０
供 应 链 上 来 协调 资金 资 源 ，提 高 资 金 利用效率 ，从 而充分放大 自有资金的 杠 杆 效 应 ，以更 小 的 资 金 成 本 ，获得 更 高 的 效 益 。
在 买方市 场的冲 击下 ，国 内许 多 服 装 企 业 生 产 能力 过 剩 。美 特 斯 邦威 采取外包 生产策 略 ，利 用外力 来 弥补 自己企 业生 产 能力 的 不足 。 同 时 ，美 特 斯 邦 威 与 ２００多 家 生 产 企
业 建 立 了 长 期合 作 关 系 ，如 果 这 些 企 提 高 员工 的知识 水平 ，以达到创 新
面 ，整合了包括 电子商务系统、门店 管理系统、销售时点系统在 内的各个 系 统 ，它 的 前 端 连着 每 一 个 个 特许 加 盟 的专 卖店 ，而后 端 直 接 通 向上 打通 各 ＯＥＭ 厂商 的 ＥＲＰ系统 。
对 于整个供应 链来讲 ，专卖店 可 以 从 网 上 查 看 新 品 的 实 物 照 片 来 快 速订货 。美特斯 邦威总部 可实时 考 核 每 个 专 卖店 的 销 售 业 绩 （甚 至 可 以细到每一 件服装 卖出时的天气 情 况 及消 费者 情 况 ），对 于 整条供 应 链 的进 、 销 、存 数 据 进 行 经 营 分 析 ， 以便 及 时 做 出促 销 、配 货 、 调 货 的 经 营 决 策 。这 不 仅 提 高 了市 场 反 应 能力 ，也 为 货 品 、资 金 的快 速 周转提供 了保证 ，提高 了资 金使 用 的 效 率 。
浅谈美特斯邦威品牌发展策略
、
举 ，而在推出新品牌的同时又不 断的加深主线 品牌 的形象 ，这 就是 以不 同的方式推广了 自己的品牌 ，并且在新 品牌诞生的 同时 ，又抢 占了其它 的市场份额。 二 、基 于 受 众 心 理 学 的 品牌 传 播 之 道 基于任何一种有效传播 的过程 ，都是 由传播者 、媒介和受众者 共同 完成的。对于品牌 的传播也 同样如此 ，总要 由品牌公司借 由各种传 播策 略通过媒体 向消费群体传 播 ，其 中我们 把美邦看 成是一个 传播 的主体 ， 但是只有 当它意识 到消费群体 的需求针对其需求才能有效 的传播 ，所 以 说针对于不 同的受众者 ，需要采用不 同的传播策略进行有效传播 。对于 传播过程 中的客体 ，莫非是那些受众人群。当美 邦以各 种传播策略传播 其 品牌时 ，它 的消费者就成 了整个传播里的客体 。客体 对于主体 的传播 反应表现 （ 如下图所示 ） ：
当消费者第一次听到美邦 品牌完全处于认知 阶段 ，一部分人会 产生 好奇心理 ，于是这些 勇于尝试 的人成 了美邦品牌的消费者 ，随着美 邦品 牌利用各种媒体途径 针对其受众人群进行传播后 ，品牌效应发 生 ，其品 牌开始成为时尚 、 休 闲、潮 流的代名词 ，于是有大批的消费者 出现从 众 心理 ，这样使得美 邦这个 品牌在年轻人 中无人不知 ，其 中一部分人 出于 表现心理继续追溯这个 品牌 ，认为品牌 自身所带来的不 仅仅是质量还 有 品牌 自身附带 的某种潮流感 ，这种心理驱使了一小部分 人为 了表现 自我 而成为美邦 品牌 的消费者 。在美邦开始成为大众品牌 时又有一小部分 人 产生了移情 心理，而这类人往往希望消费更潮流的更 高端的 品牌 ，于是 美邦公 司在稳 固了美特斯邦威品牌后又推 出新 的品牌 “ ＭＥ ＆Ｃ Ｉ Ｔ Ｙ”，这 个品牌 的推 出满足 了出现移情心理美特斯邦威原有消 费群。所 以美邦 品 牌 的发展顺应 了受众作为传播客体的心理变化 。 为什么美邦 的品牌传播可 以在其消 费人 群 中做 到人尽 皆知的程度 ， 我们可 以发现美邦公司在对其品牌进行传 播时 ， 完全掌握 了消费者作 为 客体 的需求并且在塑造品牌形象时完全 是年轻人 心 目中所向往 的，就 如 同给 口渴 的人 喝水一样。就是因为美邦 品牌完全 了解 了顾 客对休闲服饰 的需求 、对流行的渴望所 以才能使 消费者对其 品牌产生购买 动机 ，又加 上美邦公司大力推广其品牌 ， 使得美邦 品牌跟其代言人成为 了一个时代 的话题在其传播受众者中产生了广泛①
美特斯邦威陷入亏损
美特斯邦威陷入亏损作者：冯超来源：《财经天下周刊》2015年第18期这家痴迷于互联网的服装品牌，要从亏损泥潭中挣扎出来恐怕还需要一段时间。
休闲服饰品牌美特斯邦威（以下简称“美邦”）依然延续着颓势。
它近日公布的财报显示，今年上半年利润同比下跌152.98%，亏损9476万元。
其2014年尚盈利1.78亿元，但较上一年下降了66%。
相比之下，同样发轫于温州的另一家休闲服装品牌森马，业绩比美邦好看很多，其上半年净利润达4.23亿元，同比增长22.94%。
对于业绩下滑，美邦将原因归结为加盟店，称虽然直营销售收入实现增长，但加盟渠道经营调整滞后于直营渠道，营收出现同比下滑。
今年上半年，美邦在主营业务收入上，虽然直营店同比增长5.09%，但是加盟店却同比大跌20.51%。
毛利上，直营店同比微跌2.41%，加盟店大跌28.02%。
美邦方面表示，加盟商货品预订额的下降，导致加盟店收入大跌。
实际上，美邦在几年前日子过得还不错。
在中国加速城市化的背景下，得益于低廉的价格和快速的扩张，它在2011年时营收达到99.45亿元，净利润12.06亿元。
但随着ZARA、优衣库等快时尚品牌在中国的强势布局以及电商的兴起，美邦和森马都受到冲击，2012年它们都遭遇到库存危机，业绩也出现明显的下滑。
有分析指出，美邦的多品牌策略也拖累了其业绩。
2008年，美邦斥重金打造定位更高的品牌ME&CITY以拓展新消费群。
此后几年中，ME&CITY开出了面积上千平方米的独立旗舰店。
但激进的开店以及模糊的品牌定位，很快让这个新品牌陷入了困境。
2012年关闭了位于上海淮海路的2000平方米店面，2014年ME&CITY撤离了北京王府井。
当然，美邦没有坐以待毙。
从2013年开始，美邦开始对店铺进行文化包装，在厦门推出了“闽南风情”概念店，在成都推出了“宽窄巷子”概念店。
同时，美邦还是拥抱互联网的先行者。
2010年，美邦推出了电商平台邦购网，但由于经营欠佳后来将其剥离。
美特斯邦威CIO闵捷——信息化支撑美特斯邦威转型
大家一 直讲 Ｉ Ｔ如何推动 创新 ， Ｉ Ｔ 如何帮助业务转型 ， 真正支撑公司持续 发展 ，或者决定公司成败的业务转型 ，
或业务需求 ， 而市场需求是前提条件。 首先简单 回顾 一下 美特斯 邦威信
店 、商场专柜 到一万 多平 方米 的旗 舰 店。它的挑战还是很大的 ， 一年新品可 能达至 十几万。所 以我们一再反思 ， ０ 今
链优化为核心的业务升级蓝 图。 一块是
品牌建 设这一块 ，还有一块是设计研 发， 其实品牌建设和设计研发应该紧密
产管理协 同的供应链 ， 内部从生产 包括
管理采购 、 到渠道管理积极集成 。虽然 我们一直强调公司品牌不走寻常路 ， 但 是到今天 ， 的计划 ， 你 你对未来的预测 ，
图， 我们抓 了三点 ， 以财务为核心 ， 加上 预算控制 ， 加上人力资源共享和采购平
台 。也 是 追 求供 应 链 价 值最 大 化 ， 们 我
换到围绕消费者需要什么 ，我推什么 ， 在他不需要的时候 ， 如何 为未来的消费
做预期和增长 ，从 零售和供应链 角度 看， 这是比较关键的一 点。 服装也是靠天吃饭 ，冬天的时候 ，
有人 问美特斯 邦成是一 家美 国企
案 。真正 到分销层面 ， 确实 中国分销有 中国分销的特 点 ， 中国 ９ ％以上的销售 ０
企 业 信 息 化 发 展 的 几 个 阶 段
首先 是供 应 链层 面打 通 ，０ ２年 ２０
业吗 ？ 不是 ， 美特斯 邦威是 １９ 年创办 ９５ 的 ，是百分之百的中国人自己的企业 。
消费 者隔了一层 ， 所以每次品牌升级 的 时候 ，反馈不是来自消费者的反馈 ， 或 消费者真实反馈。比如流行什 么？ 加盟 商需 要什 么？根据 这个做定 制化的生
从年利10亿到亏损1亿
教训共鉴LESSON正能院基因导致库存激增从20世纪90年代末到2010年左右，中国的服装行业经历了飞速的发展，最辉煌时的美邦净利润增长达到过600%。
但从2010年开始，美邦的存货规模从当年年初的9亿元猛然增长到年底的25.48亿元。
这一切最直接的表现就是库存。
库存产生的原因，无非是生产多了，或者售出少了。
生产多了是对于市场的判断不对，而售出少了则意味着设计的服装消费者不喜欢，不能满足消费者的需求。
而这都与美邦背后的机制有关。
在创建之初，美邦的模式和耐克非常像，这种模式在当时被称为“轻公司”模式。
这也美特斯邦威2015年上半年财报显示，上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润同比下跌152.9%，亏损9476万元。
而在几年前，美邦服饰还很风光，在4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？是美邦选定的发展思路：将成衣生产和销售首尾两大环节外包，公司手上仅留下最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店面。
公司刚起步时直营店非常少，扩张和销售都要依靠加盟商，所以订货会成了所有工作的核心。
美邦每年开4次订货会，开会时间通常在服饰上市前6-8个月，一般开2-4周，参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美邦展示设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定生产哪些款式，以及每个款式和每个型号各生产多少。
这意味着服装的生产计划和款式设计的权力都从年利10亿到亏损1亿——美邦服饰出现上市7年来的首次亏损国企管理2015.11. All Rights Reserved.掌握在加盟商的手中。
这个模式的好处是风险由加盟商承担，款式和数量都由经销商来决定，他们需要拿现金购买自己定下来的服装。
而且根据美邦的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必须有25%的增长幅度。
服装是先由加盟商订货，然后再生产。
理论上，这样的模式不应该产生库存。
但是，从20世纪90年代末到2010年，市场快速增长，美邦和加盟商已经形成了快速增长的习惯。
服装业转型忧思录
李宁。
营企业 的 自 身成长规律 ， 所 以服 装企 业 的多元 化是 市 场发 展 过 程 中 自 然 形 成
近年来 进 军 房 地
了一个个寒冬。直￣２ ０ １ ２ 年，中国服
装 企业 忽 然发 现遇 到 的 问题 已经绝 非 打 补丁可 以解决 的 了。
库存猛 虎
来 自国家 统计 局 的数 据 显示 ，中 国服装 行业 规模 以 上企业 在 ２ ０ １ ２ 年 前
２ ０ １ ２ 年 中 国服装 行业 在发 展道 路 上遇到 了一 只凶猛的老 虎— —库存 。
而２ ０ １ ２ 年 凸显 的 全行 业发 展瓶 颈 绝非仅是 一两个企业 需要深 思的 问
题 ，其已经成为了中国服装行业在靠 着廉价人力成本所带来的竞争红利 日
渐淡 化 的今 天 ，整个 行业 转 型升 级 的
一
行业供应链的畸形， 供应链协调力严重
失调 ， 终于让库 存 问题 回天乏力。 鞋 服 行业 独 立评 论人 马 岗认 为 ，
三季度产成品存货超过了２ ５ ０ ０ 亿元 ，
这 相 当于２ ０ １ ｌ Ｓ Ｆ 海 南 省 的Ｇ Ｄ Ｐ 。而 在
长期 忽视产 业链 各环节 平衡 建 设 ，长期漠视完善 良性的供应链 ，让 中国服装企业尝到了若干年来 自己酿
下 的苦果 。
其实， 早在这只老虎还像猫那么大 的时候， 中国服装行业就已经注意到了 它的危害， 但是若干年来高速扩张的市 场让中国服装行业宁愿相信中国这个市
场购买力是无 限 的。 随着同质化竞争加 剧、 外 国中高端 品牌 不 断涌 入 ， 中 国本 土 服装企 业终于感觉 到了销售乏力 。 而 在全球 经济危机 持续发酵 的２ ０ １ ２ 年， 我 国服装 企业猛然 发现 ， 这 只老虎 已经长 大， 大 到足 以将 自己一 口咬死 。 而在 这 只 已长大 的老虎背后 ， 凸显 了我 国服装
美特斯邦威 从崛起到衰落
m a n a g e m e n t C r it i c丨s m丨管理批判经历了大量加盟商解约，产品滞销、库存积压后，美邦领导层开始谋求自身变革。
然而花费巨资的多次举措，被证明是“换汤不换药”的挣扎，不仅没给企业带来曙光，反倒是雪上加霜。
美特斯邦威从崛起到衰落文/张庆邹旭■关键词：美特斯邦威美邦服饰轻资产模式品牌拆分渠道塑造经销商关系天价募资美特斯邦威集团（简称美邦）,凭借“不走寻常路”的广告语以及新颖、时尚的服装设计，在迅速俘获国内年轻消费者的同时，也实现 了 2008年深圳主板的成功上市（美 邦服饰，002269)。
然而美邦的光芒并没有持续太久，2015年财务首报巨额亏损后，2016年因涉嫌徐翔一案，创始人周成建一度失联。
时至 今日，美邦的颓势依旧，尽管在此期间企业管理者尝试过各种办法，然而危机非但没有解决，反而进一步恶化。
2019年美邦再度被曝官司和债务缠身，高管也一度被法院限制消费。
此时美邦的市值也从2010 年的389亿元缩水到80亿元（截至 2021年5月21日）。
二十多年的时间见证了美邦从崛起到衰落，本文基于对美邦商业模式的理解，分别从企业产品塑造、渠道建设两个角度，结合实际运营过程，剖析美邦兴衰之谜一、美邦服饰的起落1.时代机遇中找到“蓝海”1990年代中期，以70、80后为代表的青年群体开始成为服装消费的主力军，他们更加注重产品的设计外观、品牌效应和彰显力。
然而当时国内服装产品不仅时尚敏感度不高、创新效果差、潮流感应力弱，而且在营销、设计和分销方面皆处于劣势，自主品牌更是难以寻觅。
周成建在面对消费风格的转化所带来的巨大风口时，果断抓住机遇，于1995年在浙江温州成立了美邦公司，致力于打造倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，将主要目标消费者锁定在16~25岁年轻群体。
在随后数十年时间里，美邦重金加码塑造品牌及开拓销售渠道，在极短的时间内迅速成为国内快消服装领头羊。
2008年成立十H年的美邦成功在深圳主板上市，2012年旗下直营店和加盟商超过5000家，无愧当时国内服装业的龙头。
不走寻常路——我在美特斯邦威的十三年
不走寻常路——我在美特斯邦威的十三年作者：暂无来源：《理财·市场版》 2015年第8期文/王晓辉有人用这句话来形容他，“他在美特斯邦威摸爬滚打13年，已经分不清是他成就了美特斯邦威，还是美特斯邦威成就了他”。
程伟雄，曾任美邦服饰副总裁、波司登国际控股副总裁、雅鹿控股董事执行总经理，现为上海良栖品牌管理有限公司创始人。
程伟雄在美特斯邦威的13年，也是中国服装行业快速发展的13年，以他的视角来探究中国服装企业的发展，能给我们带来不少启示。
回顾在美特斯邦威的13年，程伟雄先生感慨良多，他在书中写道：“这一路征程，一路凯歌，离不开美特斯邦威这个伟大品牌的创造，也离不开美特斯邦威营销人前赴后继的投入与努力；美特斯邦威服饰的成功不是一个单独个案，它同时也是整个中国品牌服饰行业的成功缩影，应该放大到中国乃至世界这样的一个层面去解读，同时引发全行业从业人员的有益思考，这也是我写作本书的初衷所在。
”在程伟雄离开美特斯邦威服饰后的两年期间，中国服装行业库存急剧上升，运动、休闲、男装频现关店潮；电商服饰也持续低迷，线上线下O2O尚无成功模式可循；服装行业老板纷纷跑路。
在这样的行业背景下，程伟雄先生无时无刻不在思考着行业的转型和未来。
在程先生看来，一个企业的转型至少需要3到5年，而对于整个行业而言，时间则会更长。
当前服装行业正亟待转型升级，你会发现很多不一样。
对于10年前的服装市场来说，只要胆大心细，敢想敢干，产品符合市场潮流需求，付出就会有收获，成功还是相对容易的；而在当前的服装市场，由于产业链的整合，以及电商的冲击，很多人看不懂，也摸不清该怎么干。
注册一个商标，设计一个LOGO，打打广告就可以操纵市场的年代已经过去。
品牌最核心的并不是企业拥有什么，而是琢磨清楚消费者在想什么、要什么，然后根据消费者需求开始设计产品、设计形象或提供服务。
在未来，谁最了解消费者，谁就能够真正把品牌建设好。
“给我一个支点，我希望能够推动服装行业的进步。
美特斯邦威的穷途末路
美特斯邦威的穷途末路近几年，中国服装行业竞争激烈，逐渐成为了一个多品牌、多渠道、多业态的产业，而美特斯邦威曾是行业内最为知名和盈利的品牌之一。
然而，数年来，美特斯邦威经历了一系列的挑战和矛盾，以至于如今这个曾经的品牌巨头正处于穷途末路。
首先，美特斯邦威的品牌形象逐渐陈旧过时，难以吸引年轻消费群体的目光。
品牌名称和标志设计的老旧感，让年轻的消费者无法体现个性和时尚感，因此导致了销售额的下降。
相比之下，更为时尚和新颖的品牌，如Zara和H&M，能够更好地满足这些年轻消费者的个性化、快速消费需求。
其次，与不少服装品牌不同，美特斯邦威的渠道扩张是滞缓和不断错失机遇。
很多时候，时间对于企业发展是至关重要的。
而美特斯邦威开始扩张的时间可能与编辑的时代不相符，并且其扩张渠道受阻，如在一些重要的城市没有特店、缺乏高质量的并购，使得美特斯邦威失去了快速扩张的机遇。
除此之外，美特斯邦威的产品质量和创新能力也显得不足。
过去巨大的盈利使得其产生了惯性思维，这种思维深入到公司的每个级别，企业内部没有文化的重视与培养世界级的检测技能，使得公司在研发、技术和质量管理方面的能力落后于行业。
因此，美特斯邦威在产品创新和质量控制上显得缺乏灵活性和创新性。
另外一个因素也是美特斯邦威陷入瓶颈的原因之一，那就是对于消费者口味的忽视。
为适应消费者的需求，每个品牌都必须定期调整其产品线并关注消费者口味的变化。
然而，根据近年来的财报显示，美特斯邦威的销售额在持续下降，主要原因就在于它未能及时关注消费者的需求和变化，而是继续坚持一贯的产品线和风格。
综上所述，美特斯邦威的困境主要源于品牌形象的老化、渠道扩张的滞缓和不断错失时机、产品质量和创新能力的薄弱以及缺乏对消费者口味的关注等多重原因。
要想摆脱苦境，美特斯邦威需要及早寻求改变，致力于品牌形象的创新、整合其渠道结构、提高产品质量和创新能力，并定期关注消费者口味的变化。
只有通过这些努力，美特斯邦威才能实现品牌重塑和求得持续发展的源动力。
美特斯邦威
1
chapter2 chapter2
经营模式
美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营庖+加 盟庖”为主，此外还有代理模式，以及与门针对库 存产品的特殊渠道。通过虚拟”经营模式——“生 产外包，直营和加盟幵丼” 借劣外力定牌生产。先 后不广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长 期合作关系，为公司迚行定牌生产。 特许连锁。美 特斯邦威通过契约的斱式，将特许权转让给加盟庖。 加盟庖根据区域丌同分别向美特斯邦威交纳5万— 35万元的特许费。2008年底，公司共有2211家门 庖，其中加盟庖1927家，直营庖284家，也就是说 销售渠道的87%都是特许加盟庖。美特斯邦威对所 有加盟连锁庖实行“复制式”管理，做到“五个统 一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配 送、统一服务标准。 通过对生产、销售网络的虚拟 化，使生产成本和市场开拓成本最小化，美特〃斯 邦威快速实现了低成本扩张。
美特斯邦威 品牌简介
公司仍创立乀日起，就始终把诚信经营 作为企业収展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评， 独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各 界的广泛关注。在中国服装行业率先采叏“虚拟经营”模式， 走品牌连锁经营的収展道路。 2001年，集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面 启劢品质管理工程，仍品牌形象、产品设计不生产采贩、物 流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品 质。 在生产采贩和物流上，突破了传统模式，充分整合利用社会 资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产与业化分工协 作的路子。在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公 司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大 生产基地，与业的品检师对每一道生产工序实斲严格的品质 检验，严把质量关。 在市场拓展和销售服务上，利用品牌效应，吸引加盟商加盟， 拓展连锁与卖网络，幵对与卖庖实行包括物流配送、信息咨 询、员工培训在内的各种服务不管理，公司不加盟商共担风 险，共同収展，实现双赢；实斲忠诚客户服务工程，丌断提 升服务质量。 在管理上，实现了电子商务信息网络化，建立了管理、生产、 销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实 现了内部资源共享和网络化管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美特斯邦威的转型之痛美特斯邦威的转型之痛2017年08月04日没有在互联网浪潮中坐以待毙没有在互联网浪潮中坐以待毙，，却在互联网转型中变得岌岌可危却在互联网转型中变得岌岌可危。
“吃螃蟹吃螃蟹””式的转型式的转型，，为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训。
关键词关键词：：互联网转型，公司战略，传统企业，美特斯邦威本文系江西省社会科学“十二五”(2015年)规划项目(15GL23)的阶段性成果。
一、美邦转型一波三折美邦转型一波三折 上海美特斯邦威服饰股份有限公司(简称美邦)主要研发、采购和营销自主创立的Meters/bonwe 和ME&CITY 两大品牌时尚休闲服饰，通过采用“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，专注于品牌建设与推广、产品研发、零售网络建设和供应链管理。
2010年12月，美邦独立运营的电子商务网站“邦购”正式上线运行。
然而，由于运营状况不理想和来自经销商的压力，邦购上线不到一年，便停止运营转给了大股东管理。
之后爱裳邦购的运营状况也不甚理想，即使在最高峰时期年销售额也没有超过5亿元，远低于传统渠道的销售额。
此外，网站前期只依靠美邦自有资金进行推广，耗资巨大。
在爱裳邦购运行两年之后，美邦服饰又决定将其“收回”。
2013年10月底，美邦重新布局电子商务业务，提出开设美邦体验店的计划，将城市特点结合在一起，引入“一城一文化一店一故事”的理念，打造情景式购物。
2015年，“有范”APP 开始上线运行，定位为以时尚搭配体验为载体，整合全球时尚品牌，零成本、零风险的众筹式创业工具。
“有范”平台签约了国内外众多品牌，并有一定数量的专业造型师入驻，为用户提供专业的造型建议。
截止到2016年12月，“有范”在360手机助手中的下载次数为33万，但还处在早期的开拓阶段，没有看到太多实际的销售业绩。
总体上看，转型前美邦就受到了互联网的冲击，这已经引起了公司的注意，但从它转型前后的财务数据看，并未能挽救被互联网冲击的颓势。
二、转型困局分析转型困局分析 通过对美邦转型前后的业绩对比，我们可以发现，美邦的互联网转型之路并非一帆风顺。
本文主要从以下几个方面对其转型困局进行分析：1.整体战略决策出现失误美邦在2008年成功上市，采用“直营店+加盟店”的经营模式符合当时互联网资源有限、商品信息不对称的市场环境，通过门店扩张来占有实体市场。
截至2012年，门店数量达到顶峰的5220家，可以说美邦在服饰业的资历和财力是毋庸置疑的，它会成为试水互联网的最早一批企业也是意料之中的。
传统企业的互联网转型有三条路线：一是进驻成熟的电商平台，这是最便捷的路径；二是成立独立的电商网站；三是同时拥有前两条线路，适用于已经转型成熟的企业。
在2010年，美邦经济实力雄厚，此时的淘宝尚未大热，因此，美邦选择了第二条路线即成立自己的邦购网站。
但搭建网站所消耗的资金超乎公司的预料，销量也不如预期，所以公司在2011年放弃了该网站的运营，而此时美邦已经为此消耗了6000万元资金。
2013年，淘宝、网购成为热点，“互联网+”浪潮势不可挡，面对来自线上市场和对手的压力，已失去先机的美邦决定重启电商战略，选择了第三条路线，收回邦购的同时入驻淘宝、京东等知名电商平台，后期还建立了邦购物流中心，此次的布局比第一次更为庞大，投入的资金更多。
在销售未见起色的情况下，2015年推出“有范”APP，至此美邦实现了实体店、网络端、移动端的全渠道模式，在综艺节目冠名费1亿元的情况下，“有范”的收益却与高昂的推广费不符。
线上市场尚未打开，线下市场份额已开始流失，电商布局占用公司大量的资源，在内外交困的情况下，2015年上市七年的美邦首次出现亏损达4.5亿元。
综观美邦的发展历程，不难看出它在转型上走了太多弯路，没有把握好市场先机。
2.产品定位不明晰，缺乏时效性美邦旗下有Meters/bonwe、ME&CITY、MC kids、MOOMOO多个品牌，当多产品发展战略与公司实际经营状况不同步时，会分散各产品的研发设计和资金投入，在产品发展策略方面，美邦既想吃到中高端服饰的蛋糕，又不愿放弃碗里的平价服饰市场，定位不明确，反而流失掉不少的消费者。
另外，美邦在服饰竞争方面一直存在短板，即设计开发周期太长。
服饰产品尤其是女装的特点，就是讲求时效性，流行转瞬即逝。
比如ZARA的新品从制作到出厂只需12天，但美邦要3个月。
美邦耗费了大量的资源搭建线上渠道，但是如果没有符合潮流的商品，再完善的线上布局和售后设施，也无法发挥作用。
线上渠道没有给美邦带来预想中可观的收益，线下渠道受到互联网的冲击市场份额大幅缩水，转型格局已耗用了大量的资源无可回头。
往前走需要更多的钱，停下来不会有钱进账，现在没钱了，美邦已经处于进退两难的困局中。
3.经营模式转化过程的衔接不顺在美邦转型过程中，加盟商成为其发展阻力，与美邦的线上市场存在利益之争。
由于加盟店是门店的主要构成，为此美邦不得不做出一些妥协，束缚了线上店铺的发展和推广空间，但这种退让并不能稳住线下市场的销量，在其他电商大刀阔斧推进市场时，美邦的加盟店与直营店博弈、线下渠道与线上渠道博弈，至2015年，美邦的门店数量降至3700多家，直营店和加盟店的比例接近1∶1水平，这意味着过去加盟商分担的资金风险和运营风险回到了美邦身上。
由于没能做好线下客流与线上流量的对接，导致美邦在服饰市场中的份额锐减。
4.库存问题未得到有效解决，占用大量资金库存问题几乎是所有服饰企业绕不过去的坎，服饰商品上市时间越久贬值速度越快。
为了尽快出手这些商品，管理者们会在价格上让步，尤其是转型中的服饰零售商，线上渠道是去库存的新途径，在网络上发布超低价过时商品，信息面覆盖更广，可以加快去库存的速度。
美邦在转型后，依旧采用低级促销在线上处理库存，集中积压的货物由总部统一定价后在线上销售。
在邦购网中，美邦的库存严重程度可见一斑，5年前甚至更久以前的服饰仍然有售，价格甚至低至个位数。
美邦在去库存问题上没能抓住关键，即在源头上控制库存数量的增加。
新品销售慢，预期销售与实际销售误差较大，使得新品变旧款，在奋力解决老库存的同时，新库存不断增加。
同时，超低价的库存消化策略也影响了线上渠道的品牌定位，容易给品牌贴上廉价的标签，模糊顾客对品牌的定位，困扰新品的销售。
传统企业在互联网转型中应注意的问题三、传统企业在互联网转型中应注意的问题美邦服饰作为同行中较早接触B2C业务的上市公司，在2013年才真正重视互联网转型。
美邦没有在互联网浪潮中坐以待毙，却在互联网转型中变得岌岌可危。
“吃螃蟹”式的转型，为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训。
1.转型路线要符合企业自身情况传统企业在转型前，一定会思考一个问题：应该做些什么才能实现转型？建立网店、独立网站、做APP都是企业互联网化的方式。
虽然“互联网+”发展方向是加强物流建设、多渠道并行，但对于刚开始转型的企业来说，要考虑到自身情况，忌多渠道全面发展，它会把企业的转型阵线拉得过长。
从整体上看，会占用企业太多的资金，使得产品创新上可利用的资源过少，如果转型没能及时获得经济效益，甚至会拖垮企业。
从转型布局上看，范围太广，无法保证质量，看似什么都做了，但可能什么都没做好。
2.准备充足的资金投入转型的必备条件之一：有钱。
有些企业认为实现转型可以入驻电商平台，门槛极低，甚至淘宝开店是免费的，不需要太多的费用。
入驻电商平台的确是转型的方式之一，但并不是几个网店的账号，加几个网络客服人员，就是转型。
门槛低意味着大量的竞争者涌入。
入驻虽然免收费，但店铺设计的美工费、网络推广费用、网页广告费用等，累加起来就是笔不小的开支。
尤其网络营销更是出名的“烧钱”。
花大钱的转型不一定有效果，不花钱的转型必定没效果，美邦就是前者的例子。
大量的投入，如果单靠企业自有资金，会加剧企业的财务风险，因此要提前预防转型带来的财务风险。
传统企业可以通过转型项目进行筹资或融资活动，分散企业自身的财务风险和转型压力，防止后期资金紧张。
转型最怕出现的情况就是转型中途没有资金支持，而此时转型尚未见效，追加筹资就很困难了。
转型企业在进一步深化转型的时候，要考虑企业的可用资金量、转型带来的现金流入量、已建立的互联网板块后期的运营资金量。
假设企业已经进驻了各大电商平台，那么这些网店能给企业带来多少销量和现金流，如与投入不相配，下一步就应思考哪个转型的板块影响了销量。
要让转型给企业带来现金流，而不是通过一味扩张转型布局来衡量转型的完成度。
企业转型必然消耗大量的资金，线上渠道不能带来一定数额的现金流，整个转型活动的净现金长期为负，企业资金链断裂是早晚的事情。
没有现金流支撑的转型区别于互联网冲击下的不转型，只是让企业换了种“消亡”的方式。
所以企业在转型时，要不断关注转型活动的现金流入量，它是衡量转型效果的重要指标，也是后期深化转型的有力支撑。
3.核心竞争力是转型发力的关键转型中或转型后都不应该忽视服饰企业的核心竞争力是产品。
不同于其他商品，服饰的设计风格、品牌定位以及更新速度，都影响该商品能否在线上万千同类中脱颖而出。
更新速度影响着销售期限，美邦产品的弱点就在于设计过于死板、更新速度慢，相反，成功的例子如ZARA，它的服饰从设计到上市只要12天，他们的买手、设计师遍布全球，时刻掌握潮流的风向转变，做到精准产品定位。
服饰差异化的重点在于设计，设计是产品差异化的关键，转型企业可以通过大数据采集到不同年龄段、不同地域的消费者喜欢的流行元素、材质和可接受价位，这都为企业提升核心竞争力提供了重要的数据。
如果铺设在线上店铺中的是没有吸引力的商品，即使企业的线上渠道架设足够完善，转型也只是竹篮打水。
4.懂互联网，更要懂互联网中的消费者线上渠道的网络推广效果决定消费者会不会进入你的网店；服饰的设计、拍摄和描述，已购顾客的返图和评价决定新顾客是否会购买你的服饰；服饰的制作工艺、售后服务的质量决定他们是否会成为老顾客。
这是互联网服饰零售业运营的基本思维，与线下服饰零售大不相同。
因为消费者在线上选购时，对服饰没有直接的观感和触感，他们只能通过所展示的图片、文字和已购者的评论来了解商品。
这些方面是消费者所能接触到的一手信息，直接影响购买心理，如果不能引起消费者的购买意图，即使服饰的设计和制作工艺精良，也难以保证销售，而服饰潮流的更新换代、名人效应，使得它在展示板块中比别的商品更有发挥空间。
所以，转型企业不仅要对渠道互联网化，还要转换经营视角，对线上渠道的运营思维、运营人才也要互联网化。
参考文献参考文献：：[1]王玉.一直在努力转型的美特斯邦威，为什么不成功？[J].销售与市场(管理版)，2016(8).[2]薄冬梅.传统服企转型美邦遭遇阵痛[N].中国商报，2015-04-21P05.。