6SIGMA培训教材
Sixsigma基础培训权威教材
信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔 Honeywell 合并）在各自的制造
•σ 流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成
管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用 电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六 西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球 化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐 渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化 技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些 公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球 化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
•6 Sigma —— 概述
• Sigma (标准方差)
•6 •σ
•σ是一个统计学术语， 即质量特性值分布的总体 标准差
PPT文档演模板
•9
• •10
•11
•N
• = ••i=1 (x1 - )2 •N
•总体公式
•n
•S = ••i=1 (x1 - x )2 •n-1
•样本公式
Sixsigma基础培训权威教材
•1987
• •IBM
•1989
•TEXAS INSTRUMENT
•DEC
•ABB •柯达 •德州仪器
•联合信号 •通用电器
•爱立信
•康柏 •陶氏化工
•杜邦 •迪尔 •洛克希德. 马丁 •日本电器 •帕卡 •布捷技术 •西门子 •索尼 •东芝 •惠尔普
6SIGMA培训教材
Define phase——工作目的
【例】烤制面包
顾客看重的是什么? • • • • • 蓬松度 软硬度 香味 新鲜 口味
以上均为客户CTQ
)
Define phase——所用工具及工作输出
获取CTQ所用方法和工具有： 成本质量分析 客户心声VOC分析 流程分析 数据分析 因果分析 Project charter
)
Define phase——所用工具及工作输出
成本质量分析 客户心声VOC分析 流程分析 数据分析 因果分析 Project charter
)
Define phase——成本质量分析
成本质量分析 结合目前生产过程能力和产品质量状况评估项目 实施后通过过程能力提升可能带来的成本效应； 是公司直接的财务收益。 最终输出——成本效应评估
6西格玛培训教材
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 )
Define phase——主要内容
方法概述
Define阶段工作目的 Define阶段所用工具及工作输出
总结
)
Define phase——方法概述
• 方法概述 6sigma管理技术方法——通过获取客户心声而得 到关键质量因子CTQ’S，再通过DMAIC模式运作 达到突破性改善的目标。
SIPOC Variable罗列出过程中的Y（输出）和（输 入），找到 Y1＝f（X1，X2、X3……） Y2＝f（X1、X2、X3……） …… 根据客户心声VOC确定项目需要关注的Y和X，在后 续因果分析将最终确定主要输出因子Y和主要影响 因素X，并通过measure、analyse、improve阶段分 析如何通过改变X使Y达到最优，即客户的要求。
)
Define phase——流程分析
6sigma概述培训课件
100ppm / 6σ 适用
→ 选定改良对象 → 实施 FMEA 进程
- 在顾客的观念上选定对价值 影响大的进程
→ 确定CTQ 进程
→ 进程分类 - 普通管理进程
- 重要管理进程
- 法规进程 - 偏向改良进程等
→ 依据进程分类决议 适用100ppm / 6σ
第十二页，共39页。
Ⅰ. 什么是6σ?
8. 6σ 哲学(zhéxué)
(%)
改造的 不合格改良活动
●
●
●
○
☆
‘93 ‘96 ‘97 ‘98 2002
* 推断主要产品(chǎnpǐn)的该年度的 NC率
第十五页，共39页。
Ⅱ. 为什么实行6σ?
1. 质量和缺点(quēdiǎn)本钱
〝如今的质量本钱(běn qián)中的缺点本钱(běn qián)是这冰山的容貌〞
反省(fǎn xǐng)
- 衔接比拟容易做的统计技法
偏向
- 子的 影响
-(CTQ, 效果)
- 可以运用(Package系统方法)
-
* Project Tracking System : 项目管理及其体系
第十一页，共39页。
Ⅰ. 什么是6σ?
7. 与已有改良Tool的比拟
100ppm和 6σ 比拟(bǐnǐ)
100ppm
6σ
3. 事业战略 : 以全公司立场上达成运营改造的战略来活用 确定效果 → 掌握如今位置 → 设定目的 → 全公司改良活动→ 测定活动效果/奖惩和管理 4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上增加误差，增加损失〔LOSS〕，停止改良。 做事情，要有耐烦还要
明智.
第六页，共39页。
Ⅰ. 什么是6σ?
CTQ培训教材(6sigma基础知识培训)
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
6 sigma培训教材
创建一种共同的企业文化
16
实施Six Sigma其他事例
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
17
实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满 意度且同时取得了相应的节余（详见例表） 客 户
22亿 0.9亿 0.6亿 12亿 11亿 0.1亿 1千万 1千万 0.1亿
18
14
3Six Sigma意味着什么
每个星期5,000次医疗事故
每小时有20,000 封信送错地方或丢失 每月有７个小时的停电
每天有１５分钟会饮到不安全的水。
15
6Six Sigma能带来的好处
降低缺陷 缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等 提高生产率 增加供应商的参与 增加客户的满意度 有效 Sigma怎么做？
• • • • • • • a)树立正确的态度 b)树立正确的认识 c)消除官僚作风，全员参与，集思广义 d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑 腰带、绿带等组成 ｅ)配备充足的资源 f)通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各阶 层在做各项活动时都要想到6Sigma g)选择项目，正式实施：
Motorola ABB TI AlliedSignal General Electric Polaroid Crane Lockheed Siebe PLC
2.6年 1年 1.8年 2年 9个月 1年 1年 9个月 9个月
• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
9
理想与实际存在差异
10
CP与CPK
CPK是如下两个值中较小的一个
Cp与Cpk 叫作过程能力指数，图中的USL 与LSL为规格的上 下限。当ＵＳＬ与ＬＳＬ为X 正负6σ且Ｘ＝（USL-LSL）/2时， Cp与Cpk＝２。这也就是我们上面提到的情况，既６sigma水平,既 不良PPＢ=2.但实际上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做 不到的，因而人们普遍采用Cp-0.5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假 设，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6 Sigma.
6sigma培训教材(PPT 59页)
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
6Sigma 培训教材
过程能力应比你想象的好 !
6σ工具和技术使我们能够: 工具和技术使我们能够:
–深入了解一个过程能够完成得多么完美 过程能力 –深入了解如何让我们发挥极至水平
6σ方法和途径
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
每百万过程失误的机遇
我们不知道我们到底不知道什么 如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西,说明我们 对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解,我们就无法控制它 如果我们不能够控制它,那么我们只能依靠运气
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
课程大纲: 课程大纲
1.6 Sigma管理模式产生的历史背景及发展现状 管理模式产生的历史背景及发展现状 *从管理理论的发展看6 Sigma管理模式 * 6 Sigma管理模式与全面质量管理(TQM) * 6 Sigma管理模式目前的发展水平及现状 2.什么是 Sigma管理模式 三层含义 什么是6 管理模式(三层含义 管理模式 三层含义) *以统计学为基础的质量工具 *基于过程的持续改善 *企业文化的核心
(分布偏差±1.5σ) σ
GSO目前的过程能力估计在2-3西格玛之间 GSO目前的过程能力估计在2 目前的过程能力估计在
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
何谓六个西格玛? 何谓六个西格玛? 均值和幅宽/值域 均值和幅宽/
偏心
过散
中心过程
减少幅宽
领先一步,追求卓越 领先一步 追求卓越----6 Sigma管理模式 追求卓越 管理模式
因此,如果要6σ确信您能够准时开始工作,那么您需要在路 途上花费46.5分钟,平均为25分钟.(给定当前的平均值和浮 动变量) 如果您减小方差并改变平均值,这种情况会有所改善. 与过程专家, 6σ工具和技术协同工作能够使我们有效地改变 均值及减小方差.
六西格玛培训教材
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
最新6sigma教材
改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.
6sigma教材
培训----项目---成立项目团队--项目运作---项目汇报
定义
测量
分析
改进
控制
一般工作的过程
认识问题
收集信息
分析信息
选择方案
执行方案
监督检查
6sigma教材
DMAIC过程
定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。
D: Define
M: Measure
A: Analyze
I: Improve
C: Control
测量：定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。
1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 3
6sigma教材
6 概述
第5步..…定义 Y (口味)的改进目标
如何定义改进? 将竞争对手作为标竿 关注缺陷 ( 即 口味等级< 7) 明确“可接受的西格玛水平” 设定相应的改进目标
或许5 过程是足够的!
如何确定偏差的主要来源 (Xs)? 厨师大脑风暴 可能的原因是: - 盐的用量 - 面粉品牌 - 烘烤时间 - 烘烤温度 - 发酵粉等级
YEAST
FLOUR
多种来源: 厨师,供货商, 控制条件
分析
6sigma教材
6 概述
第7步.....如何筛选波动的潜在根源(Xs)?
同上测量阶段
确定Y&X的过程能力
完整版6Sigmal培训教材-客户心声VOC
6Sigmal培训教材（一）客户心声一:6Siginal项目选择的基本原则6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下：阶段任务D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S）M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督1.1 6Sigmal管理的基本目标提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营.6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图:以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径：a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证.b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加了收益.二：过程方法1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示.xl x2 x3i x6无缺陷 2.y 与x 的含义v 可以代表与CTQ ，S 有关的所有指标：如交货合格率，客户满意度，生产效率，交货周期，组织收益.仪可代表对y 所构成影响的所有因素，如过程的各种资源配置，影响组织收益的各项活动，影响交货周期的原因.三：项目制6Sigmal 采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目标.以 数码相机为例：特性正确以上可知，6Signial 以获取客户心声开始，将客户心声转化为一个个6Sigmal 项目,通过人量实施6Sigmal 项目达到突 破性改善的目的.项目制是6Signial 项目的一个鲜明特点. 四：客户心声(VOC)6Sigmal 管理方法为何强调以客户要求为驱动？因为只有客户才能决定组织的生存与发展，客户要求得不到满足就 意味着组织将会被客户抛弃，最终的结局就是组织的业绩下降以致破产.客户的心声就是基于客户一只有客户才知道 他最想要什么.1.定义客户：接受或使用我们的产品和服务的人.客户分内部客户和外部客户两种.内部客户：组织内部接受或使用我们的产品和服务的人，如：品质部是制造部的客户，制造部是设计部的客户，设计 部是资材部的客户，生产线下道工序是上道工序的客户.外部客户:组织以外接受或使用我们的产品和服务的人，如:装配厂是螺丝供应商的客户，超市是许多商品供应商的 客户•购买产品的消费者是超市的客户，乘火车的旅客是该趟火车的客户.客户心声(VOC):又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决策时对功能，性能，外观，操作等方面的要求或潜在的要 求.如：手机必需能接听，拨打电话,电视机必需图像和声音清晰，手表需要走时准确，所点的菜需及时送上桌面.等等.2.VOC 的相关要素.CTQ ，S:客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质量特性，又叫关键质量. 目标测量:对CTQ'S 的定量化衡量，如公斤，米,度等.KPOV J S 直接影响CTQ'S 的产品或过程输出变量.如电流，抖动，外观等. KPVS:直接影响KPOVW 的输入变屋.如部品工差，平面度,作业方法等. 各要素之间关系如下：KPIV1 KPIV2 过程KPOV1KPOV2关键的少数输关键输出变量___________关键质3.获取客户心声的方法a.正式会谈，b.非正式沟通,c.审核,d.服务部门的报告,e.客户投诉,f.市场调查,g.业务拓展状况,h.竞争对手调查丄客户满意度调查.练习：回答相关问题(1)谁是你的客户？(2)你向客户提供何种产品/服务？(3)你的产品/服务的预定用途是什么？(4)客户对产品/服务有哪些要求？(5)客户对产品/服务有何关键要求？(6)客户的哪些需求最有可能发生变化？(7)客户对产品特性需求的范围是什么？(8)这种产品可预见性的误操作有哪些？(9)这种产品的使用坏境是什么？(10)报废后如何处置此产品？(11)此产品有无适用标准或法律法规？练习：研究客户心声请考虑如下问题：(1)这些信息是真实的吗？(2)这些信息是否是最新的？(3)这些信息是否有代表性？(4)这些信息完整吗？(5)这些信息足够详细吗？(6)从信息中可否看出优先级别？(7)我们尚需要哪些其他信息？(8)所需的附加信息已经收集到了吗？(9)客户所有需求的类别都相同吗？(10)何种需求满足了客户要求？(11)从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可使他们特别激动? 五：正确选择6Sigmal项目1.项目选择的基本着眼点：(1)对客户满意度产生影响.(2)与组织发展战略相符.(3)项目财务收益不得低于15万元.(4)成功机会大.(5)项目范围大小适当.(6)项目需由高层管理批准.2.选择6Signial项目的着标准:(1)对公司和客户利益均有重大影响.a.首先所选项目应是客户所关注的，与客户满意度密切相关.b.所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益,如所选6Sigmal项目对组织的生存和发展关系不大,则价值不大.(2)所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目.a.如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高,而暂未进行的，则无须作为6Sigmal项目.b.如果解决方案已知，同样无须作6Signial项目，因为6Sigmal系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单, 没有必要投入资源去实施可用较简单的方法完成任务的项目.(3)所选项目应对组织带来无形收益,包括：a.对组织部门间的合作有利.b.对组织学习有利.c.对建立良好的企业文化有利.(4)所选项目应可实施a.项目的复杂性应在适当范围.b.项目范围应可管理.c.项目所需资源应可组织得到.d.项目实施应得到高层支持.二:6Sigmal通用项目选择流程1.基本项目选择流程：2.各步骤具体实施方法(1)确认你所提供的产品或服务.a.列出你的组织性质b.列出你所能提供的产品或服务.(2)确认客户及客户范围6Signial项目始于“客户的心声”，因此找准客户是关键的第一步.客户分外部客户和内部客户两种，一般是以外部客户为主，某些支持性部门如后勤部门一般与外部客户关系不人，基可定位为内部客户•只有外部客户的要求都得到满足，组织的经营和管理才是稳定并发展的.(3)获得VOC.(4)制作VOC展开表.例如：(5)列出VOC对应的CTQ'S每个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即CTQ'S,根据上面的VOC展开表，对应出CTQ'S如下图.Page 7 of 10 VOC- CTQ'S光路设计，结构设计高档碟町以读读碟能力强SONY fnj服板町兼容»接II设计，元件选择等兼容性强好轻巧用且耐用能适应恶劣坏境激光管选择，光电管选择正常使用5年以上使用寿命长维修简单»结构设计，粘接材料选择等Page 8 of 10 (6)建立VOGCTQW矩阵A：表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O：强正相关(7)确认VOC重要度对于客户VOC,根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重要分为5档进行评分,分别为5,43,2,1.本例VOC评分结果如下：(8)确认CTQ，S的重要度.CTQ'S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易进行三档评分.分别为9,3,1,本例CTQ S评分如上:(9)确定VOC与CTQ，S的关系VOC与CTQY的关系可在VOC-CTQW矩阵中确定，其相关关系可分为三级，从相关性强至相关性弱分别为9,3,1.(10)对CTQ'S进行综合评估.a.根据以上所确定的条件对CTQ，S进行综合评估并排序，如下表.b.“综合评价”栏计算方法如下：将VOC与CTQ5S相关点重要点的分数相加后乘以其相关的关系,比如：“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系为了“O”(3分).“高档碟可以读”之VOC的重要度为1.“光路设计”之CTQY的重要度为9.则此项对应的分数为：(高档碟可以读之VOC+光路设计之CTQ，S)x“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系=(l+9)x3=30分.C.对各个CTQ S进行优先排序及对CTQ'S的优先级进行图示，如下图:CTQ' S优先级图表□系列(12)按优先级别选定6Signial项目・本例中可以选择“光路设计”「结构设计”「粘接材料选择” 三：以部门为基本改善单元选择6Sigmal项目流程6Signial项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组来实施，但有些6Signial项目涉及范I制较小，实施部门多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另一种项目选择流程来选择6Siginal项目,如下：各步骤具体实施方法：a.检讨公司业务流程.主要从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨，对本部门在公司业务链中做一定位. 例如：本公司是一家电子产品制造商，主要业务流程为：检验如人事部门，对于公司来说是支持性部门.出货b.确认部门输入，输出及客户，以人事部门为例:Page 11 of 10(1)部门输入为：1.1人才招聘要求；1.2人员培训要求；13人事考评要求等.(2)部门输出为：2.1招请到的新人；2.2经过培训的员工；2.3人爭考评结果.(3)部门客户为：公司内部各部门.c.确认客户要求及CTQ'S以设计部门为例：将VOC转化为CTQW如下表:A:表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O:强正相关d.筛选6Signial项目.人事部与客户设计部进行沟通得知客户最关心的是招聘对彖能尽快上岗，其次是招聘对彖能称职,故人事部门对CTQ5S 依据与设计部的交流结呆进行筛选，初步确定的CTQY为“填补空位的时间”和工作技能测试问卷.e.确定6Signial项目.由于人事部与多个人才交流中心及猎头公司有良好合作关系，根据以往的经验，招聘的人才忙上岗应该不成问题，而能在短期内招到称职的人最为重要，于是他们决定选择”工作技能测试问卷设计”作为6Sigmal 项目之CTQ'S.就此展开项目.。
6Sigma培训资料
培訓對象
6Sigma項目中級培訓
培訓層次 培訓內容
1.了解抽檢原理及假設檢驗方法. 2.如何應用統計工具進行假設檢驗. 6Sigma項目 3.如何應用和實施突破策略. 中級培訓 4.如何決定占主導地位的因子. (包含初級培 5. 如何建立真實的性能公差 . 訓內容) 6.了解實驗設計的基本原理. 7.如何進行多因子實驗.
6Sigma是一種管理方法
階段 定義 工具/方法
5/14
講解
控制過 1.控制圖. 程或體系.通 2.統計進程控制.(SPC) 控制 過修訂激勵 3.防故障程序(Poka (Control) 機制、方針、 Yoke) 目標等使改 進后的體系 4.過程能力指數 或過程制度 (Cp.Cpk) 5.標準操作程序(SOP) 化. 6.過程文件(程序)控制.
二.6Sigma顧客滿意度分析
6Sigma質量要求使顧客最大限度的滿意.如下圖的示:
顧客最大限度的滿意 6Sigma質量
10/14
最少的資源成本
由上可見,顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是 一對矛盾的統一体.但是在任何時候,顧客的最大限度滿意對組 織來說是极其重要的,它在很大程度上決定各組織的市場份額 各贏水帄,因此也決定著組織的生存和發展.組織要最大限度地 滿足顧客,可能需要很大的投入,這就影響著最少的資源成本,有 時資源成本會提高,企業效益下降.因此只有找到顧管滿與意度 與資源成本的臨界點Q,才有效益可言,滿意度越高,資源成本越 高.如下頁圖所示:
6Sigma是一種管理方法
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6Sigma是一種管理方法
階段 定義 工具/方法
2/14
講解
測量
(Measure)
測量現有過程 或體系,制定合 理的、可靠的 衡量標準,以監 督過程的進度, 首先確定目前 的狀況或水準.
6SIGMA培训全套资料
4
Y=f(x)
Question 1)：Y或X中对哪一个聚焦
❖Y
❖X1…Xn
❖从属变数
❖独立变量
❖Output ❖结果
❖Input ❖原因
❖现象
❖根源问题
❖观察监视的对象
❖管理对象
5
Y=f(x)
❖ Question 2)假如X良好的话，有没有必要继 续实验及检查Y？ ex : Y f (x1 x2 xn )
致命的少数因素数Xi
12)确立对关键的少数因素的管理方法 致命的少数因素数Xi 13)确立关键少数因素的工序管理 致命的少数因素数Xi 系统及事后管理
•6Sigma Process是以D-M-A-I-C5阶段构成并经过重要的13步骤
•6Sigma活动是通过现象分析，展开问题，查明临时性因素，以D-M-A-I-C 程序改善关键少数因素。
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
24
4Block Diagram
Poor2.5
2.0 Z shift 工序管理 1.5
1.0
Good 0.5 1
Poor
A
C
2
3
4
Z st
技术
B
5
6
Good
25
4Block Diagram
A：工序管理状态不足，现在技术水平也低 B：需改善工序管理，但技术水平优秀 C：工序管理优秀，但技术水平低 D：World Top水平的公司
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——流程分析
流程分析 所用工具—— （
） 头脑风暴 最终输出——通过确定的关键工序或需要 改善工序的详细流程图
内部资料 注意保密
——流程分析（ ）
• • 详细描述关键工序或需改善工序的流程工序，
要反映真实的流程，在流程图的制作过程中可运 用 • 头脑风暴并实地考察。
内部资料 注意保密
内部资料 注意保密
——成本质量分析
成本质量分析 结合目前生产过程能力和产品质量状况评估项
目 实施后通过过程能力提升可能带来的成本效应； 是公司直接的财务收益。 最终输出——成本效应评估
内部资料 注意保密
——成本质量分析
• 过程能力与质量成本的对应关系：
值
质量成本占制造成本比例
％～％
％～％
％～％
％～％
内部资料 注意保密
——成本质量分析
【例】某供应商来料质量改善项目启动前做的成本 质量评估如下：按产品市场批量失效口径计算， 月发生市场批量问题后共更换台，平均每 月更换台，平均每台更换费用为元， 平均每月更换费用万，更换总费用为万元 ，如果生产过程能力改善后，无市场批量问 题，则基本不用批量更换，如按月失效率 计算，则平均每月只需进行台的正常维修，平均 每月更换费用仅万，比原来 节约万。
响 • 最大
内部资料 注意保密
——数据分析
• 将各工序维修数据进行柏拉图分析，结果是初测 • 工序失效数量占总体失效数量的％以上。
内部资料 注意保密
——数据分析
• 产品～月生产制造过程各工序故障情况统计如下：
产品 产品
主要工序 初测
安全测试 老化 终测
生产数量（）
故障数量（）
内部资料 注意保密
——数据分析
• • 流程分析中将各工序分增值工序和非增值工序
进行描述，以便在过程分析中明确关键改进点。
内部资料 注意保密
——所用工具及工作输出
成本质量分析 客户心声分析 流程分析 数据分析 因果分析
内部资料 注意保密
——数据分析
数据分析 收集有关生产过程数据，并进行分析，确认聚
焦过程是否可以再进一步聚焦。 所用工具——柏拉图、时序图等 最终输出——相应的数据分析报告
失效现象，再次论证在初测工序进行改善是有针 对 • 的，并且我司的生产失效率也是关注的之一。
内部资料 注意保密
——所用工具及工作输出
成本质量分析 客户心声分析 流程分析 数据分析 因果分析
内部资料 注意保密
——因果分析
因果分析 收集项目改善对象——重点的输入、输出变 量，通过因果分析确定关键输入因子，最终进
• 因此确定生产直通率；包括华为生产失效率和市 场失效率为改善目标
内部资料 注意保密
——所用工具及工作输出
成本质量分析 客户心声分析 流程分析 数据分析 因果分析
内部资料 注意保密
——流程分析
流程分析 通过流程分析进行聚焦，将改善范围逐步缩小。 所用工具—— 最终输出——图 （关键工序） () ()
——流程分析（ ）
【例】供应商生产流程 分析 通过供应商生产流程分析我们已确
定了五个关键工序：目检、初测、耐压测试、老 化、终测，下面就对这五个关键工序进行详细流程 图分析。
产品
内部资料 注意保密
——流程分析（ ）
• • 的更详细的展开图，视具体工作和流程决定是
否做 •
内部资料 注意保密
——流程分析（ ）
初测
对的影响度
评分 各项累计相加
内部资料 注意保密
——因果分析
• 输出的权重根据输出的重要性制定 • 输入对的影响度可分为几个级别，按分数确定，
如分表示重大影响，分表示较大影响，分表示轻 微影响，分表示没有影响。分数制定原 • 则必须事先与各评分者明确，评分者的选择尽 量 • 包括研发、生产各环节的工程师，单独进行打 • 分，再汇总根据最后的评分确定关键影响因子。
内部资料 注意保密
——流程分析（）
• 接着我们需要对以上明确其输入、过程及 • 输出变量（），即将语言描述的过程转换 • 成相应的数学变量。
内部资料 注意保密
• 过程
S
——流程分析（）
I
P
O
C
元器件参 数
结构件参 数
PCB 板 参 数
检验系统 GRR 焊接系统GRR 焊接温度
老化环境 调测系统GRR 调测指标
内部资料 注意保密
——所用工具及工作输出
成本质量分析 客户心声分析 流程分析 数据分析 因果分析
内部资料 注意保密
——客户心声分析
客户心声分析 通过客户访谈、实地调查、数据信息收集等方
法 获得客户满意度关注点，并将其转换为’， 再通过优先级评估筛选出优先级别高的 最终输出—— ，主要
• 通过维修数据柏拉图分析，发现初测工序失效数 • 量占总体失效数量的％以上。
内部资料 注意保密
——数据分析
• 同时对初测工序失效现象进行柏拉图分析，统 • 计出占失效比例％以上的失效模式。
内部资料 注意保密
——数据分析
• 再收集产品华为生产使用失效数据，进行分析
产品型
时间
月
月
月
月
月月
号
产品
使用数量
由此可见，过程能力越高质量损失越低
内部资料 注意保密
——成本质量分析
【例】规模大小相同的两家企业，公司的过程能 力为，公司的过程能力为，两个公 司去年的制造成本均为亿，根据上表对应关系， 我们可以得到： 公司质量成本＝*％＝万元 公司质量成本＝*％＝万元 、公司由质量成本差别导致的利润差别＝ ＝万元
别。
内部资料 注意保密
——客户心声分析
排序 综合评分 ’ ‘重要度 重要度
优先级 分值相加
内部资料 注意保密
——客户心声分析
性能好 便于安装 价格有优势 维修好
排序 综合评分 ’
‘重要度 重要度
*＝
参数符 合
最高 ＝**
生产直 元件性 通率 能
电路设 结构设
计
计
内部资料 注意保密
——客户心声分析
内部资料 注意保密
• 何为
——流程分析（）
宏观过程
内部资料 注意保密
——流程分析（）
【例】供应商生产流程分析 通过上一环节客户分析，我们已经明确 生产直通率是我们关注的关键，也是项 目工作的切入点。 接下来就是对其生产过程进行分析。
内部资料 注意保密
S
原材料 供应商
——流程分析（）
I
P
O
C
元器件 结构件 PCB
性能好
V O C
价格有优势
使用寿命长
结构设计
结构件质量
电路设计
参数符合SPEC
生产工艺 生产直通率 结构设计
生产使用失效率 市场使用失效率
电路设计
生产直通率
元件性能
内部资料 注意保密
——客户心声分析
• 对以上分解确定的’，通过综合评价筛选出 • 优先级别高的关键重要，作为项目改进对 • 象。并且视项目的投入决定改善的数量。 • 通常是列出和‘的对应表，打分决定’的优先级
行 聚焦。 所用工具——、头脑风暴 （因果矩阵图） 最终输出——、
内部资料 注意保密
’: （，，，……）
’: （，，，……）
——因果分析
列出所有可能的影响变量 ☺头脑风暴 ☺ 找出关键少数变量 ★要因分析图
内部资料 注意保密
——因果分析
【例】供应商产品初测工序直通率低的要因分析 图如下：
内部资料 注意保密
定义
控 制 Control
Define
测定 Measure
改进 Improve
Analysis 分析
内部资料 注意保密
——工作目的
• 阶段工作目的 • 通过获取客户心声，并将客户心声分解 • 为关键质量因子‘，再通过流程分析、数据 • 分析、因果分析等方法逐步确定影响客户满意
度 • 的少数关键质量因子‘，作为项目改善的重 • 点。
——因果分析
没有按照生产 操作指导书进 行
目检没 有将失 效检出
生产过程操作 指导书不明确
测试仪器不合 格
人员变动频 繁，对工序 不了解
使用原材料 选型及性能 不良
元器件失效
产品设计 有缺陷
生产相关流程 管理不规范
生产过程没有 实施SPC控制
对产品输出 性能指标测 试不全面
内部资料 注意保密
外 协 加 工 PCB 缺陷多
内部资料 注意保密
——数据分析
【例】供应商生产过程数据分析 供应商生产过程流程分析后我们确定了其五
个关键工序，并对五个关键工序的详细流程进行了 分析，但五个工序涉及到的很多，仍然需要进 行初步的数据分析，将改善范围组建聚焦。
内部资料 注意保密
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
——数据分析
• 第一步：收集生产过程数据，即各工序——初 • 测、耐压测试、老化、终测生产直通率和维修
西格玛培训教材
——主要内容
方法概述 阶段工作目的 阶段所用工具及工作输出 总结
内部资料 注意保密
——方法概述
• 方法概述 • 管理技术方法——通过获取客户心声而得 • 到关键质量因子’，再通过模式运作 • 达到突破性改善的目标。 • •
内部资料 注意保密
——方法概述
• 目前工作所在阶段
【例】烤制面包
顾客看重的是什么? 蓬松度 软硬度 香味 新鲜 口味
以上均为客户
内部资料 注意保密
——所用工具及工作输出
获取所用方法和工具有： 成本质量分析 客户心声分析 流程分析 数据分析 因果分析