企业周期示意图

周期性生产类型作业计划的期量标准

批量是指一次性投入生产的同种制品的数量。每投一次需要消耗一次准备结束时间，，用于熟悉图纸、领取工卡量居、调整设备工装等等作业。生产间隔期是相邻两批同种工件投入（或产出）的时间间隔。在周期性重复生产条件下批量和生产间隔期有如下关系：
批量=平均日产量*生产间隔期
周期性生产类型的作业计划的期量标准主要包括批量和生产间隔期、生产周期和生产提前期，合理制定期量标准可以使生产资源得到较好的利用。下面分别阐述这些期量标准。
一、批量和生产间隔期采用周期性生产类型的企业，由于产品体积大、结构复杂，再加上品种多等因素，不能采取月度计划一次投料生产的方法。否则不但使在制品充满生产现场，使现场一片混乱，甚至发生生产场地不够用的现象，还会占用大量的流动资金。但又不能像流水生产那样每天小批量的投料生产，所以需要确定一个合理的生产批量。
此方法的思路为先确定生产间隔期，在推算出批量。按照零件复杂程度、体积大小、价值高低确定各个零件的生产间隔期，然后根据生产数量推算出批量。为了管理上的方便企业都事先制定好标准生产间隔期，数值通常取月工作日（20天）的约数，如1天、2天、4天、5天（一周）、10天、20天（1月）等等。采用这种方法使生产间隔期和相应的批量规范化了，便于管理。标准生产间隔期表如下表1所示：
表1标准生产间隔期表
生产间隔期与批量的总数不宜太多，一般不超过六期是指从加工对象投产起，到它完工时止所经历的日历时间。生产周期这一期量标准是编制生产作业计划和确定产品及其零件在各工艺阶段投入和产出日期的主要依据，是成批生产作业计划的一项重要期量标准。
确定批量和生产间隔期通常有两种方式。
（一）以量定期法
当平均日产量不变时，批量与生产间隔期互为因果关系，此方法的思路为，先根据综合经济效果确定批量，然后推算生产间隔期，对间隔期做适当的修正后，再对批量做调整。这种方式又有几种具体的方法：最小批量法、经济批量法等。

生产作业计划之期量标准

第七章生产作业计划
第一节期量标准
流水线特点
123
装配简单制品装配复杂制品
机械加工
(使用耐用期长的工具) 机械加工
(使用耐用期短的工具) 焊接、热处理
工作时间
小时
4
56 7
中午休息
间断时间
一班共计（分）
8
间断间断工作次数时间时间
2 20 460
3 30 450
4 40 440
6 60 420 6 60 420
第七章生产作业计划
第一节期量标准
一、期量标准的概念和类型
(一)期量标准的定义期量标准是指在一定的生产技术及组织条件下对生产对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准。它对于保证各生产环节之间的衔接配合，加强生产计划管理，合理利用人力、物力及财力资源，提高生产经济效益，具有积极作用。不同生产类型其期量标准各不相同。 (二)期量标准的类型 1、大量大批生产类型企业的期量标准（1）节拍. （2）标准计划. 标准计划主要是规定整个流水线的工作和中断时间及程序。
适用于价值低、数量大、需求比较稳定的标准件、通用件的生产。
储备量
订货点
储备保险
订货点储备
最高储备
订货时间
时间
第七章生产作业计划
第二节生产作业计划的编制
4、物料需求计划（ＭＲＰ）（Material Requirement Planning）物料需求计划法主要用于中小批生产，是根据市场对产品的需求，确定生产产品所需的部件、零件与原材料等的物料需求计划来安排生产，实现既压缩库存，又能保证所需物料的计划方法。
批量的一种计算方法
E=E1+E2=nＣ/2+(Ｑ/n)×Ａ

生产排程正排和倒排

倒排，也就是“拉动式”的生产模式，以交货期倒着往前排产，伴随着的理论是JIT。
请各位先看一个PPT做的例子，然后就容易理解为什么说“倒排”是ERP的第
一个误区。
三个订单案例
订单号
1
设备1
3天
设备2
2天
设备3
1天
组装
2天
接到订单时间
05/01
交货期
05/06
2
3
1天
4天
4天
2天
3天
4天
2天
2天
05/02
ERP的四个半误区
先要说明，标题不是十分准确。应该是生产现场管理的误区。但是应对小批量多品种混线生产管理，ERP已经严重误导了用户，但是仍然把它们作为ERP优势特征，在此就只好先把误区放在ERP的头上说了。这四个半误区是：倒排、最短生产周期、安全库存、均衡生产以及可视化看板（半个）。
误区之一：倒排
地忙起来最重要。其他的裁纸机、装订机都不在话下，不会耽误事儿的。订单不
足，怎么排也要停机停工；订单充足，怎么排也有延期交货的。在某些特定领域，采用倒排也是非常好的方式。比如，主部件正排，子部件
倒排。这样可以降低子部件在现场的堆放时间。前提是，生产子部件的资源能力
比较宽裕。
二、从PPT看到，倒排浪费了产能。为什么呢？这是因为在整个可以排产的资源可用的时间片，由于倒排从中间插入强制占用，使得资源时间片被切成零碎的，其他订单无法再利用这些资源。倒排造成优化资源的障碍，资源白白浪费。从PPT看到，同样的订单，倒排需要增加一倍的产能才能做到和正排同样的准时交货，产能浪费50%。演示的PPT仅仅是极其简单的例子，实际中，生产现场极其复杂，正排的浪费都不能容忍，何况“倒排”呢。三、大多数ERP应付排产都已经很艰难了，已经很粗了，还不要说其中增加了很多“缓冲”。实话实说，ERP非要在属于“大系统”、“复杂系统”范畴的小批量、多品种、混线生产的生产管理插足，实在是坏了“一世英名”。更不能理解的是，把“专线生产”还凑合应用的“倒排”，搬到离散型制造业，并且给它们加上“拉动式”生产模式和“JIT”这样美好的名词，真的是严重误导了用户。通常，对于企业来说，最重要的就是两点：准时交货和产能最大化。不明白有哪些以订单为驱动的企业敢用“倒排”而不留缓冲。万一该交货的那天停电怎么办？如果预留缓冲，“拉动式”还有什么意义？如果为了“倒排”，实现“准时生产”，白白浪费了大量产能，这是哪一个企业能容忍的愚蠢行为？

大学生KAB创业教育游戏模块一：企业基本周期

SIYB游戏模块概述游戏模块概述
• 结合记账表（模块1、2）结合记账表（模块、）在这个月中。学员利用企业周期示意图来记录他们的生产、销售和各种成本以及费用支出。到了月底，当游戏结束时，各组应该用本手册后面所附的组合记账表来计算自己小组的盈亏。 • 计时器（模块、2）计时器（模块1、）计时器是用来控制“每日”的时限和各项具体活动的时限，目的是为了鼓励各组有效地做出决策。 • 骰子（模块、2）骰子（模块1、）每个模块当中都可以利用骰子来引出更多的变化。 • 卡通图（模块）卡通图（模块1）下述卡通图上的人物代表经营企业的不同方式。在讨论这些人物时，先把卡通图贴在墙上，然后与学员讨论他们的特征，并给每个小组分配一个角色。在这个月中的第一周，让每组按照他们所扮演角色的不同特征来做决策。在8日（星期四）停止这一周的游戏，与学员讨论发生了什么情景。
SIYB游戏模块概述游戏模块概述
SIYB游戏模块道具和人物 • 标准帽（模块、2）标准帽（模块1、）每个人都喜欢的帽子——样式简单的高帽 • 原材料（模块、2）原材料（模块1、）游戏当中用白纸做为生产产品的原材料。白纸的尺寸必须是A6纸，即标准A4纸的四分之一（约5厘米x14.5厘米）制造商小组可以从张纲批发店购买到原材料，并用这下原材料制作标准帽或旅游帽。这些原材料将增值，制造商可以通过销售他们来获取利润。只有制造商才可以制作帽子。 • 李玉收购店（模块、2）李玉收购店（模块1、）制造商小组向李玉收购店出售他们制作的成品，李玉收购店再向市场销售。
•
要学习的经验教训：要学习的经验教训：如果你没有储蓄，当你遇到意外支出时最终会损失更多金钱。合作，少向外借钱，将钱存入银行。

SIYB游戏模块1

8
210
9
企业家庭家庭经营消费存款
10
11
8
游戏中的人物
人物1
大富豪钱潇热爱企业。
对于将所有的时间和金钱投入到企业，他从不感到厌烦。他不愿将时间和金钱花在家庭上。
2013-11-27
9
游戏中的人物
人物2
存钱迷孙守不愿冒风险。
他宁愿将其所有的钱储蓄在安全的地方。他过分谨慎，结果是他的企业永不发展。
2013-11-27 7
企业周期示意图
星期一星期二星期三星期四星期五
星期六星期天
采购
第一周
制造/情景卡
销售
收款/ 还款
计划
消费
休息
1
从银行借款 160
2
企业家庭家庭经营消费存款
3
30
4
80 30 50
5
_2__顶第 80 二金额____ 周
2013-11-27
6
7
_顶金额___ 2 160 _顶金额___ _顶金额___
2013-11-27 12
游戏规则
各组每一天的具体活动：周一：各组从张纲的批发店购买原材料，每份4０货币单位，货到付款。周二：各组生产帽子。同时还使用场景卡，从第三周开始一直用下去。如果哪个小组按照场景卡出借资金，该组就要推动转轮。周三：各组向李玉出售其产品。李玉为每个有质量保证的产品付8O货币单位的现金。周四：各组收回所有欠款。周五：各组定计划。周六：购物日。所有的东西都从诚信超市购买。周日：休息。
2013-11-27 17
玩SIYB游戏模块I
各组都扮演聪明的李聪，看哪个组销售、利润最好，帐目最清楚无误。各组先用第一张企业周期表制定一个月的计划，然后把计划中的数据填到前面的表中，时间30分钟。把标有“今天”的标签放在第一天，开始。各组派代表领贷款160元，一分钟后，把标有“今天” 的标签放在第二天，各组用第二张小尺寸缩印企业周期表，作一周计划……

ITIL完整介绍

计划（P）
成
执行（D）
熟
检查（C）
度
处理（A）
或水
处理计划
平
IT与业务治理
检查执行
有效的质量改进
Schneider Electric - ISC Marketing - 1/2010
巩固目前已经达到的水平，如： ISO 9001 或者其他标准
时间
IT服务管理生命周期的PDCA循环示意图
Schneider Electric - ISC Marketing - 1/2010
19
ITIL的显著特征
●以客户为导向，给客户提供高质量、低成本的IT服务。包括：
●u 向用户请教并帮助他们使用优质的服务
●u 收集并分析用户的观点和建议
●u 对用户不满意的地方进行跟踪
●u 监控用户对的服务的评价
●u 支持内部用户
●提供整体的服务管理
●u 确保运营和维护的需求考虑
●u 开发测试计划
●u
确认由于新系统建设或修改系统给原系统基础架构
带来的影响
●u 对未来需求的分析
Schneider Electric - ISC Marketing - 1/2010
20
ITIL的主体框架
IT服务实施规划
业务
业务
活动，对服务来说，“过程就是产品”； ●另外一方面是产品属性，是创造价值活动的结果，即服务产品。 ●关于服务的分类标准请见下页的服务过程矩阵图
Schneider Electric - ISC Marketing - 1/2010
2
服务过程矩阵图
劳动密集程低
低度
服务工厂航空公司
交互与定制程高

绘制供应链结构图(课堂PPT)

11
二、供应链的结构
供应
制造
装配
分销
零售
需求/用户
营销传播
供应商的供应商
供应商
供应商
核心企业
分销商
物流、服务流信息流资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
需求拉动
用户
需求源
12
二、供应链的结构
13
三、绘制供应链结构图
案例：家电行业供应链分析
加工
家电专业零售商 60%~70%
制造商
原材料
此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却
彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
供应商
分销商
客户
制造商
零售商
9
一、供应链的含义
马士华：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构模式
绘制供应链结构图
1
课程主要内容
案例导入
概念阐释
问题研讨
总结提升
2
它的双
的餐汇想
供桌火应上腿链？肠结它是
一想
：
构要怎
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长鞭效应问题示意图

图5-4 “长鞭效应”问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。

这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。

2.长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。

采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。

（二）长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。

1.表现和原因2001年，A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5－5所示。

那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。

在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。

如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。

图5-5 A公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。

它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。

家族企业三环模式

家族企业治理结构的三环模式*内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。

在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。

关键词：治理结构三环模式生命周期家族企业一、家族、家族企业与生命周期1. 家族家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。

一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。

而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。

最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。

为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几种类型或层次：（1）以父子关系为核心的家族。

以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。

这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，1如以生产福特汽车而著称于世的福特家族等。

一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。

人们通常称这类家族为血亲家族。

（2）以夫妻关系为核心的家族。

以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。

（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。

这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。

（4）以朋友关系为核心的“家族”。

以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。

供应链的模型PPT课件

目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设计
满足？
的
总
绩效可改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能改变？
三、产品类型和供应链设计策略（一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施数量
期望的响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品制造商
化工材料制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料制造商
造纸、纸品厂商
化工材料制造商 (e.g. 石化企业)
木材工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略四、基于成本核算的供应链设计策略五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法（一）基于多代理的集成供应链模式

第三章产业生命周期

专业化企业
垂直一体化
全能企业
产业生命周期曲线
形成阶
成长阶
成熟阶衰退阶
段
段
段
段
专业化、产业组织与产业生命周期的关系
频主率要
创新发生的
产品创新
工艺创新
产品创新
产品生命周期工艺创
新
产品生命周期
时间
产业经济学的应用性
•几个有关产业结构、组织、政策方面的实证问题
问题之一 ——产业结构问题中国经济发展过程中存在供求结构性
• 产业生命周期各个阶段识别的主要指标：
产业的产出增长率（可以用产值及其增长率、销售收入及其增长率、产量及其增长率等指标）
产业的投入增长率（可以用投入规模及其增长率、固定资产规模及其增长率、就业规模及其增长率、开工率等指标来衡量）
投入产出效果（可以用增加值率、资产报酬率、销售利润率、劳动生产率、资本生产率等指标衡量）
矛盾障碍
35
16
90
91
14
92
12
93
10
94
8
95
6
96
4
97
2
98
99
0
GDP增长率
2000
2001
GDP线状图
16 14 12 10 8 6 4 2 0
79 82 85ห้องสมุดไป่ตู้88 91 94 97 2000
GDP变化
九十年代中期以来，中国经济发展速度减缓，供求结构性矛盾延缓了经济增长速度
• 供求状况——供求结构问题 • 企业设备闲置问题严重（见图） • 世界第一大国的尴尬 ——钢铁、煤炭问题 ——纺织品问题 ——轮胎、水泥等问题 ——流通产业的问题

宏观经济学第13章失业、通货膨胀和经济周期

(13.10)
u 代表失业率， u * 代表自然失业率。将式(13.10)代入式(13.9)，就得到了最终版本
的菲利普斯曲线：
E (u u* )
0
，
0
理性预期与菲利普斯曲线
理性预期是指，人们在预测
• 在理性预期成立的情况下，人们对
经济变量未来的走势时，会利用所
理性预期与菲利普斯曲线
长期的菲利普斯曲线：
➢
LPC
政策性含义：
• 由于通货膨胀率和失业率之间存
在着此消彼长的交替关系，因此，
政府的宏观经济政策目标就是沿
通
货
膨
胀
率
着短期菲利普斯曲线进行选择，
SPC2
SPC1
把失业率和通货膨胀率都控制在
临界点以内的安全范围内。
0
失业率
通货紧缩和停滞膨胀
通货紧缩的定义
提高了消费者和企业持有货币的成本。
菜单成本 : 又称为调整价格的成本。在通货膨胀期间，企业可能不得不经常更换
产品的报价，就会使得成本开支更大。
税收扭曲 : 因许多税收条款在制定时并没有考虑通货膨胀的影响，通货膨胀的发
生将改变人们的税收负担。
通货膨胀的影响
➢ 通货膨胀的经济影响
1. 对收入与分配的影响
一旦发生通货膨胀，这一通货膨胀会有不断持续下去的趋势。造成通货膨胀持
续发展的原因来自预期，或者来自需求拉上和成本推动的共同作用。如果经济
社会的大多数人预期下一个时期的通货膨胀率与上一期一样，这种对通货膨胀
现象的预期就会变成经济运行的现实。
通货膨胀的影响
（二）通货膨胀的后果
➢ 通货膨胀的社会成本
鞋底成本 : 持币者频繁出入银行增加了他们的鞋子的磨损。实际上它指通货膨胀

制药企业文件类型与生命周期(GMP课件)

文件管理的目的
• 文件管理的目的是界定管理系统、减少语言传递可能发生的错误、保证所有执行人员均能获得有关活动的详细指令并遵照执行、而且能够对有缺陷或疑由缺陷产品的历史进行追踪。
文件管理的目的
有案可查
利于追踪
有章可循
照章办事
CONTENT
第
一
文件的类型与生命周期
节
一、文件的类型
一、文件的类型
文件类型政策
指导文件
描述
公司政策综述;政策定义了框架、基本原则和目标。不涉及具体的系统、工艺和要求。
系统、通用性工艺、总体要：指导文件定义了通用性工艺和总体要求、职责。
规程记录
详细的操作要求和规程：基于相应的指导文件，详细的操作要求和规程包括：通用性工艺的详细说明，工厂或/和某职能的（内部）标准操作。
所有与GMP(2010版）相关活动的记录文件，提供这些活动的历史和相关情况。
SMP SOP
二、各类文件的关系
在实施GMP(2010版）过程中将以上四类文件有交叉的和合并，将指导文件和规程可以合并为一类。即主要有阐明要求的文件，即标准，以及阐明结果或证据的文件，即记录、凭证和各种报告等。标准文件：技术标准、管理标准、工作标准记录文件：各种记录、凭证、报告
完全
文件的要素-ห้องสมุดไป่ตู้准确
如：将A先过筛，再将B加入到A中，在100rpm速度下搅拌，混合至均匀。 • 筛目编号 • 加入方式
文件的要素--准确
What is error free or 99.% 没有差错或99.%意味着什么？每月有一个小时喝的是不干净的水每天在O’Hare Airport有两次不安全的着陆每小时有16,000 个邮件丢失每年有20,000 个错误的药品处方每周有500 例错误的外科手术每天医生要接生50 新生命每小时有22,000 张支票错误地从帐单中扣除每周有10分钟电话或电视服务中断每年你的心脏有32,000 次停止跳动

第一周 1
家庭存款家庭消费企业经营
2 3 4 5 12 顶金额第二周
顶金额
顶顶
金额金额
6 13 7 14 8 15 16 9
企业经营家庭存款家庭消费
17 10 18 11 19 顶金额第三周 20
顶顶顶金额金额金额
21 22 23
企业经营家庭存款家庭消费
企业周期示意图
备注：在游戏模块二和模块三中，零售商周三采购，周四销售。
存款
收支平衡
+/= +/= +/= +/= +/= +/= +/= +/=
采
制
销
收
计
消
休息
购
造/ 情景卡
售
款/ 还款
从银行借款
划
费/ 发工资
房租 100元
向银行还款
星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天
24 25 26 顶金额第四周 27 28
顶顶顶金额金额金额
29 30
企业金额
计算手中现有全部现金提出全部存款 = 本月总收入销售总计：顶数金额