高管胜任力
公司高层管理人员胜任力标准
公司高层管理人员胜任力标准系统分解，与所负责部门的员工共同制目标实现;1•能够制订某一分管领域内的年度、月度工作目标与工作计划，并进行相应目标分解；2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；3•对所分管领域的工作进行分配，并组织制订工作计划实施；4.对工作计划执行实施的过程进行监控、检查与指导，对出现的问题予以解决处理；5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向达标要求I.目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支持公司年度、月度目标实现；2•工作计划的内容全面、目标清晰、阶段性进度明确并有相应的质量要求；3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；4•资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；5•资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；6•解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可；7•下属了解各自在实现计划过程中的职责、目标任务和质量要求并掌握工作计划达成的方法和手段；8.能够综合利用观察法、访谈法、数据分析法等多种分析方法；9•监督与控制过程中重点突出，为关键控制点；10•工作问题处理有效、及时；II.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；行为标准方向、模式等情况，制订相关的经营策略与方针； 4•组织进行公司战略目标规划设计，对战略目标实施分解（KPI 体系），制订战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）； 5•评价公司战略规划实施情况，提出调整方案或改进措施； 3•制订的业务领域、发展方向、企业定位等被公司管理团队成员所接受与认可;4•长期战略目标内涵清晰，与企业发展方向及定位相一致;5•中短期目标具体、明确，目标内容全面（竞争战略、发展2•组织制订公司战略目标，并确定不同战略、人才战略等）；时期的工作重点；6•战略目标具有阶段性目标重点细分；7.战略目标及工作重点被公司管理团队成员所认同与接受;8•经营策略充分体现企业的市场竞争性、资源整合、持续发3•根据公司确定的战略目标及经营发展展性等，对战略目标实现有良好的推动与支持作用;9•经营策略与方针对经营绩效有良好的推动作用，对员工行为有良好的牵引及指导作用； 10. 确定的策略与方针为公司管理团队成员所认可；11. 精通战略规划设计的方法，为组织提供正确的规划设计思路与方法，科学、合理；12. 规划具有一定的可控性，操作性较好；13. 公司级KPI 体系科学，能有效支持目标的实现； 14. 战略发展计划系统、全面，具有时间的滚动性及阶段目标性； 15. 对未来可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施；16. 中长期发展规划能被公司管理团队成员认同与接受；17•评价客观、系统、全面、结论明确；18.调整方案（改进措施）具体、依据充分、可操作、针对性强。
高管胜任能力说明范文
高管胜任能力说明范文高管胜任能力是指一个人在担任高级管理职位时所需具备的能力和素质。
以下是一个关于高管胜任能力的说明范文：高管胜任能力是一个高级管理者必备的重要素质，它涵盖了多个方面的能力和技能。
首先，高管应具备出色的领导力。
他们应能够有效地领导团队，制定明确的目标并激励员工达成这些目标。
领导力包括对员工的激励和激发潜能，以及在团队中建立积极的工作氛围和合作关系。
其次，高管应具备良好的战略思维和决策能力。
他们需要能够分析市场趋势和竞争环境，制定长远的发展战略，并做出明智的决策。
高管还应具备解决问题的能力，能够迅速识别和解决困难和挑战。
高管还需要具备良好的沟通和协调能力。
他们应能够清晰地传达信息，与各个层级的员工进行有效的沟通，并促进团队内外的协作。
高管还应具备良好的人际关系技巧，能够与不同背景和文化的人建立良好的关系。
另外，高管应具备良好的组织和执行能力。
他们需要能够有效地组织资源，制定计划并推动执行。
高管还应具备优秀的时间管理能力，能够合理安排工作和处理多个任务。
此外，高管还应具备创新和适应变化的能力。
他们需要能够不断创新和改进业务模式，适应市场和行业的变化，并引领组织适应新的挑战和机遇。
最后，高管应具备道德和伦理的素养。
他们需要具备高度的诚信和责任感，能够以身作则，树立良好的企业形象，并对员工和利益相关者负责。
综上所述，高管胜任能力是一个高级管理者必备的综合能力，包括领导力、战略思维、决策能力、沟通和协调能力、组织和执行能力、创新和适应能力，以及道德和伦理的素养。
一个优秀的高管应该在这些方面具备出色的能力，以推动组织的发展和成功。
管理者胜任力八大要素
管理者胜任力八大要素管理者胜任力八大要素1.积极的心态不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。
但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
2.影响力讲话少，分析力强影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。
高管胜任能力总结
高管胜任能力总结在企业管理中，高管的作用和地位不容小觑。
他们是企业管理的中枢领导，承担着管理者的职责，负责企业发展战略的制定和实施。
而高管胜任能力的提升，则对企业的发展言不可少。
高管胜任能力一首先，高管必须具备战略思维能力。
企业管理的目标是利润最大化，而如何实现这个目标，则需要高管们有深刻的思考和预见性。
高管需要明确企业的竞争对手和市场环境，把握行业发展趋势和变化，准确定位企业的市场定位和发展方向，并进行战略的制定和调整。
战略思维能力的提升，有利于高管们更准确地把握企业的发展，为企业的健康发展提供有力的支撑。
高管胜任能力二其次，高管需要具备领导能力。
领导能力是高管的核心竞争力，决定了企业管理的效率和质量。
高管需要懂得运用领导力，把握员工的优势和弱势，调动员工的积极性和创造力，激励员工的工作热情和干劲。
同时，高管还需要注重团队协作和沟通，打造一个快乐、和谐的工作环境。
这些，都需要高管具备高超的领导能力。
高管胜任能力三第三，高管需要具备执行能力。
战略制定是企业管理的关键环节，但这只是开始，战略的实施才是关键。
高管需要具备高效的执行能力，对战略的实施进行全面规划和精细落实。
同时，高管还需要注重细节，对每一个环节都要全面、严格地把控。
只有这样，才能够有力实现企业的目标，维护企业的长期竞争优势。
高管胜任能力四第四，高管需要具备创新能力。
面对激烈的市场竞争和快速变化的环境，企业必须具备创新能力，不断推出创新的产品和服务，满足消费者日益变化的需求。
高管可以鼓励员工提出创新想法，建立创新机制，对创新进行组织和管理。
同时，高管还需要关注最新科技应用和社会趋势，不斷寻找企业发展的新机遇和空间。
高管胜任能力五最后，高管需要具备国际视野。
随着全球化的深入，各国经济之间的交流与合作日益频繁。
高管需要具备扎实的国际贸易基础知识，了解国际市场的发展趋势和动向，把握国际市场的机遇和挑战。
针对不同的国家市场，高管还需要掌握本地化的管理经验和策略，构建适应性强的企业发展模式。
国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究
国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究作者：曹小毛来源：《决策探索·下旬刊》 2012年第7期“胜任力”概念最早是由著名的组织行为研究者哈佛大学戴维·麦克莱兰（David McClelland）教授提出的。
他认为，智力并不是决定工作绩效高低的唯一因素，而态度、认知、个人特质等才是卓越绩效背后的真正原因。
他把这些因素称之为胜任力。
胜任力特征分析一直是人力资源管理与管理心理学研究关注的一个焦点。
近年来，国内有关胜任力方面的研究也逐步地兴起和丰富。
比较典型的有上世纪90 年代，香港管理开发中心运用胜任力特征方法来开发本地经理人员，最后确定了管理、沟通等11 个管理胜任特征群；时勘教授的课题小组主要是采用 BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型；王重鸣、陈民科研究关于企业中高层管理者的胜任力模型。
这些研究对国内胜任力理论研究发展以及管理实践应用产生了很大的影响。
但是总体来说，国内大多数研究比较求全，缺乏在不同视角维度、不同职位类别、不同企业性质、不同职务层次的管理者的胜任力特征作出区分与比较分析。
系统、深入地研究企业高层管理人员应具备的胜任力，并构建企业高层管理人员的胜任力模型，并将结果运用到实际的人力资源管理工作中，提高企业高层管理人员的胜任力，对提高企业的管理效率有很大的现实意义。
一、胜任力、高管人员定义经分析当前国内外胜任力研究的成果，本文认为胜任力就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，绩效卓越者所具备的价值观、动机、个性以及态度、技能、能力和知识等关键特征的综合体。
高管人员胜任力是管理者胜任企业管理工作的综合能力。
对于大型国有企业的高管人员来说，其胜任力素质既有共性，也有差异性。
共性部分，则是构成胜任力模型核心的指标。
企业高管，即企业的高层管理人员。
本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。
他们拥有最为丰富的经营管理才能，是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响和决定性作用。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
家族企业高层管理者胜任特征模型
家族企业高层管理者胜任特征模型随着家族企业的不断发展，如何选拔和培养合格的高层管理者已成为企业面临的重要问题。
高层管理者的胜任特征模型对家族企业的持续增长和传承具有重要意义。
本文将探讨家族企业高层管理者胜任特征模型的重要性和必要性，以及如何通过实证分析验证其有效性和可行性。
胜任特征模型是对个体在特定岗位上应具备的能力和素质的描述。
这些能力和素质包括技能、知识、价值观、动机等。
在家族企业中，高层管理者的胜任特征模型需要特别，因为这些企业往往面临着更多的挑战，如家族成员与职业经理人的协调、企业传承等。
根据文献综述和实地调研，我们将家族企业高层管理者的胜任特征模型归纳为以下几个方面：战略眼光：能够制定并执行长远的发展战略，把握市场机遇，行业竞争态势，以及对企业未来发展方向有清晰的认识。
领导力：能够引导团队实现组织目标，具备良好的领导风格和技巧，能够处理各种冲突和协调家族成员与职业经理人之间的关系。
家族价值观传承：能够传承家族的核心价值观和企业文化，确保企业的可持续发展，同时维护家族的和谐与团结。
学习能力：具备持续学习的意愿和能力，不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境。
决策能力：能够在复杂和不确定的情境下做出正确的决策，并勇于承担决策带来的责任。
团队协作能力：能够建立高效协作的团队，激发员工的工作热情和创造力，实现整体绩效的提升。
沟通能力：具备出色的沟通技巧，能够与不同层级的员工和利益相关者进行有效沟通。
风险管理能力：能够识别潜在的商业风险，并制定有效的应对策略，确保企业的稳健发展。
自我认知与自我管理：了解自己的优势和不足，能够主动寻求反馈和接受建议，并具备优秀的情绪管理和压力应对能力。
为了验证家族企业高层管理者胜任特征模型的有效性和可行性，我们采用案例研究的方法，选取了几家成功的家族企业进行深入调查。
这些企业都在不同的程度上面临着家族继承、职业经理人引进等问题，而他们成功的关键在于高层管理者具备了上述胜任特征。
总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
高层管理者胜任模型课件
战略眼光
高层管理者应具备长远眼光，能够 洞察市场变化趋势，及时调整战略 方向，以适应不断变化的环境。
团队管理能力
团队建设能力
高层管理者应具备组建高效团队 的能力，包括选拔人才、配置资 源、构建团队文化等方面的能力
通过面试、案例分析、角色扮演等方式 ，全面评估应聘者的沟通、决策、团队 协作等能力。
•·
根据胜任力模型评估应聘者的能力，确 保选拔的人才具备高层管理者所需的核 心能力。
绩效管理
激励高层管理者提升个 人和组织绩效。
01
根据胜任力模型制定绩 效评估标准，明确高层 管理者的职责和期望。
03
将绩效与薪酬、晋升等 挂钩，激励高层管理者 发挥潜力，提升个人和
未来趋势
随着大数据和人工智能技术的应用，胜任模型的构建和应用将更加智能 化和个性化，能够更加精准地评估员工的胜任状况，并提供更加个性化 的培训和发展建议。
02
高层管理者胜任模型
战略管理能力
战略规划能力
高层管理者应具备制定和实施组 织战略的能力，包括市场分析、 竞争态势、资源分配等方面的决
策。
战略执行力
自我提升
自我评估
鼓励高层管理者定期进行自我评估，识别自身优势和不足，明确 提升方向。
阅读与分享
组织阅读分享会，让高层管理者共同探讨管理学经典著作，分享 心得体会。
自主学习
提供学习资源和学习建议，鼓励高层管理者自主学习，持续更新 知识体系。
反馈与评估
360度反馈
实施360度反馈机制，收集上级、同事、下属等各方的意见和建议 ，为高层管理者提供全面、客观的反馈。
高层管理者胜任管理的模型
高层管理者胜任管理的模型高层管理者胜任管理的模型在当今竞争激烈的商业环境中，高层管理者的角色变得越来越重要。
高层管理者需要具备全面的管理能力，才能推动组织实现战略目标并取得成功。
本文将探讨高层管理者胜任管理的模型，以帮助他们更好地应对管理挑战。
高层管理者胜任管理的模型可以包括以下几个方面：1. 领导力领导力是高层管理者最基本的素质之一。
领导力包括愿景、目标设定、激励和激发员工潜能，以及决策和问题解决能力等。
高层管理者需要具备开拓创新的勇气，能够预测未来的趋势并制定相应的战略。
他们还需要具备良好的沟通和协调能力，以便与员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通和合作。
2. 战略思维作为高层管理者，战略思维是非常重要的。
他们需要具备深刻的商业理解和分析能力，以及预测未来的能力。
高层管理者需要在不同的情况下快速作出决策，并制定相应的战略计划。
他们还需要具备灵活性，能够适应变化和调整战略方向。
3. 人际关系管理高层管理者需要与各个层级的员工、合作伙伴和利益相关者建立良好的人际关系。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，以促进团队合作和达成共识。
高层管理者还需要具备良好的人际影响力，能够激励和激发员工的潜力，以及处理冲突和挑战。
4. 组织管理能力高层管理者需要具备良好的组织管理能力，以确保组织目标的实现。
他们需要设计和实施适当的组织结构，确保有效的资源分配和协调。
高层管理者还需要建立和维护有效的绩效管理体系，以促进员工的个人和团队表现。
他们还需要具备危机管理的能力，能够在面临挑战时迅速作出决策并采取行动。
5. 学习能力高层管理者需要具备持续学习和适应变化的能力。
他们需要关注行业的最新趋势和技术创新，并将其应用到组织的战略和运营中。
高层管理者还需要注重自我反思和持续改进，以提高自己和组织的表现。
综上所述，高层管理者胜任管理的模型包括领导力、战略思维、人际关系管理、组织管理能力和学习能力。
这些方面互相关联，共同构成一个高层管理者成功的关键要素。
营销总监胜任力模型
1 营销总监胜任力矩阵2相关术语、含义2.1 行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
2.3 负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3 专业能力3.1 战略导向能力3.2团队建设能力3.3沟通协调能力3.4创新能力3.7谈判能力4 通用能力4.1 学习能力4.3执行力4.4 成就动机4.5 正直感胜任力正直感定义不结党营私、不组建排斥他人的小团队；不会主动或被动地向下属及同事索取好处；不会依仗岗位价值向公司要求不应该享受的特权或利益；不会因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件；本人正直，并且能够影响、带动他人也具有正直感。
能力提升建议行为指标正向行为负向行为不会主动或被动地向下属及同事索取物质或精神方面的好处1、从来不接受员工直接或间接的送礼或其他好处。
2、从来不会暗示下属或同事应该给予一定物质或者精神方面的好处。
3、与下属聚餐时，几乎不会让下属花钱请吃饭（AA制除外）。
4、不会偏袒嘴巴上会讨好领导的下属。
1、曾经接受员工直接或间接的送礼或其他好处。
2、曾经暗示下属或同事应该给予一定物质或者精神方面的好处。
3、与下属聚餐时，非AA情形下，让下属花钱请吃饭。
4、偏袒嘴巴上会讨好领导的下属。
不结党营私、不组建排斥他人的小团队1、不建立排斥他人的小团队，不结党营私。
2、不会因为与下属或同事的关系而影响工作的正常开展。
1、结党营私、建立排斥他人的小团队。
2、因为与下属或同事的关系而影响工作的正常开展。
敢于指正他人影响公司利益的行为、事件1、敢于指正他人影响公司利益的行为、事件。
2、不会因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件。
1、因为心存顾虑（担心报复、担心别人会记仇或者有意针对自己等），而不愿或不能指正他人影响公司利益的行为、事件。
高层管理者胜任力分析
⾼层管理者胜任⼒分析⾼层管理者胜任⼒分析 随着各⾏业的迅速发展，管理环境⽇趋动态与复杂。
从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，⽽忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在⽚⾯理解，认为只要引进⾼层次、⾼素质⼈才就⾏，⾄于这些⼈才是否具备与组织战略⽬标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。
⼀、胜任⼒的基本内涵 胜任⼒研究的起源可以追溯到20世纪五⼗年代。
John Flanagan⾸先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任⼒的概念，但他确⽴了⼀种新的考察个体⾏为的⽅法。
胜任⼒概念在管理界得到⼈们的⼴泛关注，源于美国学者戴维·麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任⼒⽽⾮智⼒》⼀⽂。
他指出，组织在⼈员的选聘和甄选中采⽤传统的智⼒测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等⼿段，不能有效预测其从事复杂⼯作和⾼层次职位⼯作的绩效或在⽣活中是否能取得成功，同时对某些特定⼈群还存在不公平性。
为了试图找出那些绩效优秀者和绩效⼀般者之间差异的最显著特征，他建议⽤胜任⼒取代智⼒，并把胜任⼒定义为：与⼯作或⼯作绩效或⽣活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能⼒、特质或动机。
他所指的胜任⼒有三个重要特征：(1)与⼯作绩效有密切关系，甚⾄可以预测员⼯未来的⼯作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性; (3)能够区分优秀员⼯和⼀般员⼯。
此后，美国关于胜任⼒的研究⼤多沿⽤Mc Clelland的概念。
我国对胜任⼒的研究始于上世纪九⼗年代，主要研究对象为企业的中⾼层管理者，⼤多数研究继承了美国的研究成果。
尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任⼒的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。
⽬前，国内学术界对胜任⼒普遍较为认可的定义是：与⼯作中卓越表现有因果关系的个⼈特质。
胜任⼒研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任⼒的卓越标准。
高层管理者胜任模型
高层管理者胜任模型高层管理者胜任模型在现代企业中，高层管理者的角色非常重要。
他们是公司的决策者和执行者，负责制定战略、领导团队、管理资源等。
然而，高层管理者所面临的挑战也相当巨大。
他们需要具备一系列的技能和素质，以应对不断变化的商业环境和复杂的管理任务。
下面是一篇关于高层管理者胜任模型的文章，从不同角度来探讨高层管理者所需具备的能力。
一、战略思维与创新能力高层管理者需要具备战略思维和创新能力，以带领企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
他们要有远见卓识，能够预见市场的发展趋势，并及时调整企业的战略，为企业取得长期的竞争优势。
同时，高层管理者还需要具备创新能力，能够不断探索新的商业模式，开发新的产品和服务，以满足消费者不断变化的需求。
二、领导力与团队合作能力高层管理者需要具备较高的领导力和团队合作能力，以驱动团队实现共同的目标。
他们需要能够激励团队成员，并发挥他们的潜力。
此外，高层管理者还要善于建立团队合作的文化，营造良好的工作氛围，使团队成员之间能够相互信任、相互协作，共同追求卓越的业绩。
三、决策能力与问题解决能力高层管理者需要具备较强的决策能力和问题解决能力。
他们要能够在面对复杂的商业环境和多变的市场需求时做出正确的决策，并能够迅速解决出现的问题。
为此，高层管理者需要具备分析问题的能力，能够从多个角度考虑和评估，找到最佳的解决方案，并迅速作出决策。
四、沟通能力与人际关系管理能力高层管理者需要具备较强的沟通能力和人际关系管理能力。
他们要能够清晰地传达公司的战略目标、期望与要求，并能够与员工、合作伙伴、客户等各方建立良好的沟通渠道和关系。
同时，高层管理者还需要能够有效地处理和解决各种冲突和问题，维护好人际关系的平衡与稳定。
五、学习能力与适应能力高层管理者需要具备较强的学习能力和适应能力。
他们要能够不断学习和吸收新的知识和技能，以应对不断变化的商业环境和管理需求。
此外，高层管理者还要能够适应不同的工作情境和组织文化，能够灵活地调整自己的思维和行为方式，以适应公司的发展和变革。
高层管理者胜任力词典
行为表现
1级
负面表现较多；
2级
1、与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系；
2、能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不主动邀请或是刻意建立工作关系；
3、有一定的人际能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对内外部人员缺乏控制力和吸引力；
3级
1、能敏感地把握工作相关重要人物的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。
1•明确自己及团队的工作职责和角色，能认识到所承担工作的重要性，注重对工作质量的把握，尽力把工作干好；
2•要求自己和团队遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程；
3•要求自己和团队在本职范围内的问题自己决定，并承担责任，不事事依赖领导；
4•当自己或团队内成员工作出现问题时，能够主动站出来承担责任，寻找解决办法。
3•对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具和系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度；
4•在公司倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围；
5•尊重并保守客户的秘密。
素质要素名称
绩效导向素质要素类别管理素质能力
定义
以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
2、对企业强势，弱势，机遇以及威胁有清晰的理解，能够根据公司业务特点与核心能力思考公司的发展战略；
3、能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向，及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定具备超前意识的相应策略；
素质要素名称
人际交往
素质要素类别
通识素质能力
定义
对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。
民营企业高管人员胜任力模型研究
民营企业高管人员胜任力模型研究现代商业MODERN B USINESS人力资源Human Resources155一、民营企业高管人员胜任力的内涵斯潘塞（S p e n s e r ）对胜任力（Competen cy ）的定义，即“胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征（u n d e r l y i n g characteristic ），它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，它可以被可靠测量或计数，不仅与个人所承担的工作有关，还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。
”管理胜任力是指管理岗位上的胜任者所表现出来的有别于普通者的个人潜在的、深层次行为特征，亦即在管理的计划、组织、领导、控制等职能环节中，胜任者所表现出来的显著优于普通者的个性特征。
民营企业的董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、营销总监、人力资源总监、总工程师、总经济师、总会计师、董事会秘书和监事会成员等均是高管团队的组成人员，他们在各自的岗位上各司其职、各负其责，但个人特质、能力大小不同、岗位要求也有很大的差别，这就有可能出现表现优秀和表现平平的高管人员。
作为竞争非常激烈的民营企业，对高管人员的要求尤其严格，本文认为，民营企业的高管胜任者在各自的管理岗位上行使管理职能过程中所显现出来的区别于绩效平平者的各种个性特质的集合，以不同方式显示出来的个人知识、技能、个性等即是民营企业高管人员胜任力。
它是甄别一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
二、民营企业高管人员的胜任力初始模型构建1、民营企业高管人员胜任力词典编制首先进行在文献查阅分析的基础上归纳出民营企业高管人员所有可能的胜任力项目，借鉴全球500强管理人员通用胜任力词典的描述，编制出本研究对象完整的胜任力构成要素，具体包括胜任力构成要素的名称、定义及评价等级等详细描述。
集团高层领导胜任能力模型之结果导向
集团高层指导胜任才能模型之——结果导向集团高层指导胜任才能模型之——创新金地集团子公司总经理胜任才能模型金地人才理念：赛马知能相马识德子公司总经理胜任才能模型之——诚信子公司总经理胜任才能模型之——营建成功团队子公司总经理胜任才能模型之——战略考虑子公司总经理胜任才能模型之——结果导向子公司总经理胜任才能模型之——专业才能金地集团部门经理胜任才能模型金地人才理念：成就部属，就是提升自己！集团中层经理通用才能模型之——诚信集团中层经理通用才能模型之——执行才能集团中层经理通用才能模型之——团队管理集团中层经理通用才能模型之——协作精神集团中层经理通用才能模型之——学习与创新万科如何培养职业经理人四靠大胆使用腾空间王石说：“我选人，选准了就放手，假如出了问题，我承当用人失当的责任。
〞在万科，大胆使用，通常是通过以下几种形式实现的：A.优才管理界定作为一名合格人才的详细条件识别有潜力的可培养对象确定需要加强的方面为个人的强化和开展方案提供指导和时机〔培训、轮岗〕——鼓励员工内部流动：“本人愿意去、下家愿意要、上家必须放〞。
强调“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该可以给我们带来快乐和成就感。
〞B．薪火方案郁亮2001年成为公司总经理，两年多来万科已经成功完成了第一代创始人向第二代职业经理阶层的新老交替。
标志着薪火相传已经完成。
这个方案的详细内容包括：——实行人才适度储藏：主要从本钱和效率上考虑，人才不像钢材可以存放，不给他时机，他就走了。
储藏多了，不给他事情做也没用。
——建立内部人才梯队；而不设很多平行的后备军。
——360度“发现你的优势〞评价活动：对TPP/MPP人员进展一次360度“发现优势〞调查〔主要通过其上司理解确定，包括访谈与问卷调查，不和薪酬评级、奖惩挂钩，最大限度地防止失真，做到更全面、更完好的反映员工的真实情况。
〕，为每一位承受调查的人员提供一份个人报告，为公司提供总的报告。
根据调查结果，制定人员开展规划，包括培训、辅导等针对许多关键职位的指导者，特别是一线总经理坐上这个位置以后，就再没有人培养他的问题，万科推出了高管人员的“回炉方案〞。
高管胜任特征与战略导向的匹配对企业绩效的影响
高管胜任特征与战略导向的匹配对企业绩效的影响引言企业在竞争激烈的市场中要取得持续的竞争优势，高管胜任特征与战略导向的匹配是至关重要的。
本文就高管的胜任特征与企业战略导向之间的关系展开论述，并旨在探讨这种匹配对企业绩效的影响。
本文首先讨论高管胜任特征、战略导向以及企业绩效的概念，然后分析高管胜任特征与战略导向之间的匹配对企业绩效的影响，并最后总结结论。
一、高管胜任特征的概念高管胜任特征是指高层管理人员具备的一系列特定的知识、技能、经验和素质。
这些特征包括领导能力、决策能力、人际沟通能力、战略思维能力等。
高管胜任特征的重要性在于，高层管理人员是企业的决策者和执行者，他们的能力和素质直接影响着企业的战略制定和执行。
高管胜任特征的不同组合在不同的情境下会产生不同的效果，因此，了解高管胜任特征与战略导向之间的匹配关系对企业绩效的影响至关重要。
二、战略导向的概念战略导向是指企业在市场竞争中确定和追求的长期目标和方向。
战略导向包括市场导向、技术导向和创新导向等不同类型。
市场导向意味着企业以顾客需求为导向，不断改进产品和服务以满足市场需求；技术导向意味着企业以技术创新为导向，通过不断改进和引入新技术来提高产品性能和质量；创新导向意味着企业以创新为导向，通过不断引入和实施新的商业模式、运营模式和管理模式来获取竞争优势。
不同的战略导向对应着不同的业务环境和需求，因此，是多样化的。
三、高管胜任特征与战略导向之间的匹配3.1 市场导向与高管胜任特征的匹配在市场导向的战略导向下，企业需要高层管理人员具备敏锐的市场洞察力和顾客导向的思维方式。
高层管理人员应具备市场营销和品牌管理的知识和经验，能够识别市场机会并制定相应的市场策略。
此外，高层管理人员还应具备良好的人际沟通能力和团队协作能力，以便更好地与顾客和合作伙伴进行合作。
3.2 技术导向与高管胜任特征的匹配在技术导向的战略导向下，企业需要高层管理人员具备优秀的技术创新能力和科技管理经验。
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很高较高中较差差
1、本次管理者胜任力评估问卷中每个问题的计分采用国际通用的5分制评分法，请您
对照以下标准，结合被评估人在日常工作中的行为表现进行选择评分。
如果您觉得对该问题无法做出判断时，请选择“N/A”。
5分制评分标准如下：
●∙5分：完全达到并存在超越问卷表述的行为要求，获得大家的一致认可；
●∙4分：一贯采用问卷表述的行为要求，已养成职业习惯；
●∙3分：基本能采取问卷表述的行为，且频次较高，但与问卷表述要求有一定差距；
●∙2分：有时能够采取问卷表述的行为，但主动性与频次均较低，与问卷表述要求的差距较明显；
●∙1分：基本无问卷表述的行为，与问卷表述要求差距甚远。
2、参评人对问卷中的每个问题均需评分，否则无法提交测评问卷；问卷提交后您将无
法再次调阅，因此请您慎重选择提交；
3、如网络测评系统判断您的评分需加强客观性（如存在所有或绝大多数问题的评分一
致或评分具有明显的规律性等问题），问卷可能无法正常提交，这时请您重新作答；如果顾问公司在整理问卷时发现此类问题，也会反馈给公司人力资源部并要求您重新进行评估；
4、您可能有多份评估问卷需要填写，请注意每份问卷的评估对象和您的评估角色（上
级、下级、平级或自评）；
5、如果您在填写网上评估问卷时有任何疑问或建议，请联系：。