组织领导与管理——第一讲：领导行为
组织管理中的领导行为1
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 、 资本主义发展初期，老板－－企业所有者， －－企业所有者 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者 2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相 、 ， 撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议 社会反映大多认为老板没有能力领导企业， 会的推动下，建立责任制， 会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起 – 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理 出现技术专家（硬专家）
能力 权力
声望
第三节： 第三节：研究领导行为的理论
一、特质论： 特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不 很多研究者都否定了这一点， 同工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 数学推理能力； • 说话的深刻程度；领导的推理能力 说话的深刻程度； • 一般活动精力 • 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层） 最后三项中层高于高层）
– “领导是一种对组织运行的持久影响力。” 领导是一种对组织运行的持久影响力。 领导是一种对组织运行的持久影响力 – “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决 领导是一种人际交互作用， 定着他人的生产效率。 定着他人的生产效率。” – “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动 的过程。 的过程。” – “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上 领导是一项程序， 接受指挥、导向和影响。 接受指挥、导向和影响。” – “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实 领导是指引和引导个人或组织， 现其目标的行动过程。 现其目标的行动过程。” – 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行 （领导的属性、领导行为、 情境因素） 为、情境因素）
领导行为与团队管理(ppt 75页)
并非具有所有公认的领导特质；
（二）领导的行为理论
1、勒温：领导风格理论：－20世纪30年代 领导行为可以分为：专制式，民主V
低
关心生产
高
（二）领导的行为理论
4、领导行为方格图理论-布莱克、默顿
两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为九个等级，五种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是9.9型； 两个维度之间交相作用的效果要好于二者的相加； 领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。
9 高
（二）领导的行为理论
3、领导行为四象限模式理论-俄亥俄州立大学的Stogdill和 Fleshman
两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为高低两个水平，四种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是高关心人高关心生产的领导者； 该理论并未获得研究的支持。
• 领导行为四象限模式
高
关心人
低
8
7
关6 心 人5
1.9 乡村俱乐部式管理
5.5 “中间型管理
9.9 “团队式管理
4
3
低2 1
1.1 “贫乏式管理
12
3
低
9.1 “任务式管理
4
5
6
7
8
9
关心工作、关心生产
高
（二）领导的行为理论
5、PM领导行为模式
三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（ 维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型 的领导行为； P因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划； M因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和 沟通； 平均数根据具体情况而定，并不居中或固定； 中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提 出了具有中国特色的CPM领导行为模式。
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
【精选】组织行为学之领导者与领导行为PPT
第一节 领导的概念与理论
3 管理方格理论（managerial grid） 布莱克和穆顿（Blake and Mouton）用图表方式发展了领导风 格的双维度观点。
（1，1）型：贫乏型管理 （9，1）型：权威型管理 （1，9）型：乡村俱乐部
型管理 （5，5）型：中庸型管理 （9，9）型：团队型管理
群体决策：与下属集体讨论，共同提出和评估备选方案，
争s取tr一u致c意t见u。re）：领导者为了实现组
第一节 领导织的概目念与标理论而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
第一节 领导的概念与理论
第R4一阶节 （段－领2授导）权的式概关领念导与怀。理论维度（consideration）：领导者尊重和关心下属的
（1）个体的基本领导风格：任务取向与关系取向。
第（一5，节5）领型独导：的中裁概庸念型Ⅱ与管理理：论 从下属那里获得信息，自己做出决策。
（2）生产导向（production-oriented）
R压4力阶状段态－下授协，权领式商导领者导Ⅰ很。难：进行个理性别的、接分析触性的下思考属。 取得建议，由领导者自己做出决策。 协商Ⅱ：与下属集体讨论后，领导者自己做出决策。
第一节 领导的概念与理论
四、权变理论（20世纪60年代后）
有效的领导由领导者、被领导者和环境三者共同决定。 1 菲德勒的权变模型（Fiedler contingency model） 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格 以及领导者对情境的控制程度。 （1）个体的基本领导风格：任务取向与关系取向。 （2）确定领导有效性的情境因素：领导者－成员关系，任务结 构，岗位权力。 （3）领导者与情境的匹配 任务取向的领导在非常有利或非常不利的情境下工作效果最好， 即第一、二、三、七、八类型；关系取向的领导在中等有利的情 境中干得最好，即第四、五、六类型。
组织行为学之领导行为课件
18
二.在中国领导者应具备素质
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，
的信服，影响力也比较持久。
6
三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信总结
7
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织， 代表组织长远、整体利益；另一方面代表 员工利益。高明的领导者善于将这两者巧 妙地协调起来。
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有
如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。 • 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
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第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
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§9.2 领导特质理论
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
组织行为学中的领导与管理
组织行为学中的领导与管理组织行为学是一个涉及到组织中人类行为的学科，其中包括领导和管理等方面。
在组织中，领导和管理的角色都是至关重要的，因为他们决定了组织的运作方式和最终的业绩结果。
在这篇文章中，我将探讨组织行为学中的领导与管理，并重点关注它们在今天的商业环境中的重要性和作用。
领导和管理在组织行为学中的角色领导和管理是组织行为学中的两个关键角色。
领导是组织中的关键决策者，他们为组织制定战略，负责领导员工以实现组织目标。
一个好的领导人应该有清晰的目标，完善的计划和可行的行动计划来实现团队的目标。
管理者则是负责确保所有员工都按照组织的目标和需求执行工作。
他们负责组织中的日常活动，保证组织的高效运转。
管理者的角色包括资源分配、任务分配、员工激励、员工培训和绩效管理等。
领导和管理的区别领导与管理作为两个不同的角色，在组织中扮演着不同的角色。
领导人通常是项目或团队的负责人。
他们应该带头建立组织文化和价值，鼓励员工提高工作效率和产出。
领导者用他们的经验和才能来激励员工创造和协作，从而实现组织的目标。
而管理者则是组织的执行者，他们负责确保目标和计划的实施，为组织的全面运行提供支持。
管理者通常会划分任务，分配资源和负责激励并监督员工的完成度。
他们的主要目标是确保组织的整体效率和效益。
领导和管理的联系领导和管理在组织中是密不可分的。
虽然它们负责不同的职责，但是在一个成功的组织中，好的领导和管理都是必需的。
领导确保员工有清晰的方向和指导，而管理者确保任务和日常活动得以高效完成。
实现成功的组织为了建立一个成功的组织，领导和管理都需要有高水平的技能和能力。
领导需要能够引领团队，与团队成员建立良好的关系，保持积极的工作态度，并鼓励个人成长和发展。
管理者需要能够建立流程，权衡时间和资源，培养高效的员工，确保任务高效运转。
另外，开发和保留人才在组织成功中也是至关重要的因素。
在保持组织稳健的同时，领导应该鼓励员工展示他们的创造性和进取心。
组织行为学第五章领导行为与管理
(二） 非权力影响力
1， 2， 3， 4， 品格因素。道德、品行、人格、作风 才能因素。才干与能力 知识因素。专业是与技能 感情因素。热情、和气、关怀、和谐
第二节 领导的权威观
权威=权力+威望
一、领导特质理论 （一） 传统领导特质理论 领导者的特质与生具有----治人、治于人 案列分析与挡案资料分析 美国的10条品质：
（三）讲究知人善任的用人之道 1，用人之长 2，容人之异 3，留人为用
二、 授权艺术
（一）授权的含义 在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点 （二）授权的原则 1，目的明确 2，责权相应 3，授权适当 4，有效控制
（三）授权的方法
1，明确权责 2，放手支持 3，跟踪检查 4，及时奖励
三、时间运筹艺术
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.点出领导生命周期理论。青年教师 还处于不成熟阶段，校长采取的是“命 令式”布置任务，教给方法。 中年教师 已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的 是“授权式”。
2，整批时间法
3，统筹法
4，日程表法
领导的决策能力
（一） （二） （三） （四） （五） （六） 分析问题的能力 逻辑判断的能力 直觉判断的能力 独立判断的能力 开拓创新的能力 联系群众的能力
案
列
分
析
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是 新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具 体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的 身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进 行分析。
管理学中的领导力与领导行为
管理学中的领导力与领导行为在管理学领域中，领导力和领导行为是非常重要的概念，对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨管理学中的领导力和领导行为，以及它们在组织中的应用和影响。
一、领导力的定义和特征领导力是指一个人在组织中对其他成员影响力的能力。
在管理学中，领导力具有以下几个特征：1. 影响力：领导力主要通过对他人的激励和影响来实现目标的达成。
2. 目标导向：领导力的核心是为了实现组织的整体目标，同时也关注个体的成长和发展。
3. 视野和洞察力：领导者需要有广阔的视野和深刻的洞察力，以便准确把握形势和制定正确的策略。
4. 人际关系：领导力涉及与组织成员的有效沟通和良好人际关系的建立。
二、领导行为的类型领导行为主要可以分为任务导向型和人际导向型两种类型。
1. 任务导向型领导行为：这种领导行为注重实现目标和任务完成。
这种领导者会明确自己的期望，设定目标，并监督员工的工作进度。
他们通常强调效率和绩效。
2. 人际导向型领导行为：这种领导行为注重员工的发展和关注员工的需求。
这种领导者会通过支持员工、倾听员工的意见和提供反馈等方式来建立良好的工作环境，促进员工的成长。
三、领导力在组织中的作用和意义领导力在组织中发挥着重要的作用和意义：1. 激励员工：领导力能够激励员工的积极性和动力，提高员工的工作效率和绩效。
2. 打造团队：领导力能够帮助建立和发展高效的团队，通过有效的领导行为，促进团队成员之间的合作和协作。
3. 制定战略：领导者具有广阔的视野和战略思维，能够制定正确的战略，带领组织应对变化和挑战。
4. 塑造文化：领导者的价值观和行为方式对组织的文化起着重要的塑造作用，能够影响员工的行为和价值观。
四、领导力的培养和发展领导力可以通过培训和实践来不断发展和提升：1. 学习和反思：通过学习管理学和领导学相关的知识，了解领导力的原理和实践，同时反思自己的领导行为。
2. 实践和经验积累：通过实际工作中的领导角色，积累宝贵的经验，不断提升领导能力。
领导行为的知识点总结
领导行为的知识点总结领导是组织中非常重要的角色，其行为对员工、团队和整个组织的发展和运营都有着重要的影响。
领导行为涉及到领导者在激励、指导、支持和影响员工的过程中所展现出来的行为。
为了提高领导者的有效性和影响力，了解并掌握领导行为的知识点是非常重要的。
本文将从领导行为的定义、种类、特点以及在组织中的作用等方面来总结领导行为的知识点。
一、领导行为的定义领导行为是指领导者在组织中展现出来的行为，包括领导者对员工的激励、指导、支持和影响等。
领导行为是领导者通过言行和表现来影响员工，使其产生积极的行为和态度。
在组织中，领导行为是非常重要的，它直接影响着员工的工作效率、团队的凝聚力和组织的绩效。
二、领导行为的种类1. 变革型领导行为变革型领导行为是指领导者对组织进行变革和创新的行为。
这种领导行为强调领导者要有远见和创新意识，以积极的态度引领组织应对变化、挑战和机遇。
2. 事务型领导行为事务型领导行为是指领导者对员工进行任务分配、工作指导和绩效监督的行为。
这种领导行为重视领导者在具体的工作任务和目标的实现过程中的指导和监督。
3. 变革型领导行为情绪型领导行为是指领导者在组织中展现出积极的情绪，能够有效地激励员工、塑造组织氛围和团队文化。
4. 服务型领导行为服务型领导行为是指领导者关注员工的需求和利益，注重帮助员工解决问题、成长和发展。
5. 授权型领导行为授权型领导行为是指领导者通过授权、支持和信任来赋予员工决策和执行权力，使员工更有主动性和创造性。
6. 参与型领导行为参与型领导行为是指领导者具有开放的沟通和参与员工决策的态度，能够激发员工积极参与组织决策和行动。
以上所述是领导行为的主要种类，不同的领导行为在不同的情境下都有其独特的作用和价值。
一位优秀的领导者应该能够灵活运用各种领导行为，以适应不同的组织情境和挑战。
三、领导行为的特点领导行为具有以下几个特点：1. 多样性领导行为具有多样性，不同的领导行为在不同的组织情境和目标中都有其独特的作用和价值。
领导与组织行为
17 领导与组织行为
第一节领导行为理论基础
一、领导的概念
1、领导与管理
2、领导与指导
3、领导与领导者、管理者与领导者
4、领导者——管理者矩阵
二、领导的行为理论
1、两维模式
2、管理方格图
3、三维模式
三、领导的特质理论
1、传统特质理论
2、现代特质理论
四、领导的权变理论
1、独裁——民主领导的连续统一体
2、菲德勒模式
3、生命周期模式
五、PM领导类型理论
第十三章领导与组织行为
第十三章领导与组织行为
第二节领导者的权威观与人员能动性
一、领导者的影响力与权威观
二、权威观与领导行为的关系
三、树立正确的权威观
第三节领导者的人才观与队伍素质
一、领导者的人才观
二、领导者人才观对队伍素质的影响
三、领导者人才观面临时代的挑战
第十三章领导与组织行为
第四节领导班子心理结构与集体优化
一、领导班子心理结构的内涵
二、领导集体优化
1、年龄结构
2、知识结构
3、智能结构
4、地域结构
第五节领导者与组织文化
一、领导者与组织文化的关系
二、领导类型与组织文化类型
三、领导者的价值观决定组织文化的基调贴图来自苏东水（4）。
总裁班教材组织中的领导行为x
•
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•中等重要 •最不重要
•个人品质
•督察能力 •事业成功 •自我实现
•自信 •决断性
•对工作稳定的需求 •主动与人交流
•对优厚薪金的需求 •外观感受的成熟度
•男性 — 女性
总裁班教材组织中的领导行为x
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总裁班教材组织中的领导行为x
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总裁班教材组织中的领导行为x
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总裁班教材组织中的领导行为x
3、权力的类型： – 职位权力： • 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬行为 – 个人权力： • 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力 – 信息资源权力： • 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了 权力的影子
俄亥俄州大学的四分图理论
关
高
心
人
的
导
向
低
工作结构导向
高
低
高绩效 低不满 低流动
低绩效 低不满 低流动
高绩效 高不满 高流动
低绩效 高不满 高流动
总裁班教材组织中的领导行为x
•管 •理 •方 •格 •论
•
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•高
•9
•
• •1.9 •
•
•“乡村俱乐部式管理”
•
•注• 重人的• 需求、• 满意度• •
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总裁班教材组织中的领导行为x
• 弗鲁姆和耶顿的规范理论
– 没有任何固定的管理模式 —— 决策的研究 – 通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为 – 两大类因素：
组织管理中的领导行为3精品名师资料
– 低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系 和获得自我尊严 – 高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系 – 低LPC－－工作 – 高LPC－－关系 – 认为影响领导绩效的情景变数有三个： 1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等 2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度 3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的
负相关 工作关系导向 低LPC较好
4 弱 5 强 6 弱 7 强 8 弱
1 强
2 弱
3 强
工作任务结 构
明确
不明确
明确
不明确
领导与 下属的关系
好
差
Hale Waihona Puke 情景的有利 性好坏
三、豪斯的途径－－目标理论
– 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论 – 伊文斯（加）、提出 1968年 – 理论基础： • 期望理论 • 四分图
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑 战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺 乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价 值 的奖励
对领 导的 有利 性 情景 类型
有利
中间状态
不利
1
2
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从影片内容来看
• 杰克为什么能够成为纳威人的领袖？ • 杰克和那蒂妮带领的纳威人只有长矛 类的武器，为什么能够战胜迈尔斯和 帕克带领的拥有各种重装备武器的地 球人？
从导演来看
• 15年前，外星科幻大片，可行性报告，高 达3.5亿美元的制作成本 ，5年的制作周期 • 从银幕到拍摄到内容的全面创新：其中最 难的是关于潘多拉星球的狂野和美丽想象 化为真实影像。
什么是领导力
• 激励团队与沟通的能力(Teams) • 前瞻未来与规划的能力(Trends) • 建立信任与均衡的能力(Trusts)
主要内容
• 二、管理者的领导力分析
管理者的领导力
• 简单的讲，领导力就是带领企业和员工有 效实现目标并使自身和员工都得到快速成 长的能力。 • 从结果上看， • 从士气上看， • 从过程上看， • 从个体上看，
1961
1936
在学者研究以及跨文化研究的基础上，发现了西 方人比较稳定的五个核心的人格特质，即大五（ Big Five)。
美国学者从韦氏国际字典第二版中把所有用于 描写人的特点的英文形容词全部挑出来，一共 l.8万多个。然后再进行分类。
人格维度
• Big five model:1、外向性，2、人际关系 ，3、看待事物，4、情绪性，5、创造性。 其中外向性、情绪性和创造性是关于人的 自身特点的维度，人际关系和看待事物是 关于人对他人和处事的特点的维度。 • Big seven model:1、能力才干，2、处事 风格，3、志趣水平，4、人际关系，5、外 向内向，6、品质道德，7、情绪稳定。
3
中国人的人格：启示
对人
试着去描述一个人，而不是评价一个人
对事
能力、态度、品质等共同服务于绩效 就事论事，规则意识
对己
思维开放
中国文化关于人的价值取向
• 儒家：修身齐家治国平天下 • 道家：性命双修 • 佛家：法身慧命
儒家文化重视的内容
• 一、五伦关系（父子、夫妻、兄弟、君 • 臣、朋友） → 血缘关系 • 二、等级与权威 → 纵向权力 • 三、重义轻利 → 道德约束 • 四、分享 → 资源均分
本讲主要内容
• 组织行为学视角的中国人 • 对中国文化背景下领导行为的分析 • 如何提升我们的领导力
一、组织行为学视角的中国人
组织行为学视角的中国人
• • • • • • 中国人的人格特征 中国文化关于人的价值取向 中国人的需要 中国人的公平观 中国人的思维方式（宏观、中观和微观） 从文化维度看我国管理文化内涵
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导者对下属的要求
• 领导者对下属的首要的要求是忠诚（甚 至是无原则的忠诚）。 • 下属被期望表现出无私、勤劳、遵从和 维护领导面子的行为
对领导者素质的要求
• 德主力辅 • 内圣外王 • 德才兼备
我们的组织环境
• 同而不和；小人同而不和 • 和而不同；君子和而不同 • 不是建立在共同目标基础上的群体；出于 分享资源的需要 • 稳定结构
EMBA核心课程 ——领导行为
• 从电影阿凡达说起
• 万众瞩目的开年进口大片《阿凡达》时长 大约三个小时，看下来意犹未尽，丝毫不 会觉得乏味。卡梅隆运用逼真的3D特效把 观众带入了另一个世界，《阿凡达》让人 相信科技 的革新的确会让电影的观感发生 改变。除了创新的意识，《阿凡达》中还 影射了政治、文化、环保、种族、宗教等 多方面的问题，导演卡梅隆的野心与想象 力一样强大。这并不是 一部简简单单的电 影，它像是一座金矿，值得影迷深挖…
中国人的人格：对人与对事的特点
•温和宽厚←→好斗计较
人际关系
•含蓄严谨←→直率急躁
处事风格
•坚韧自制←→浮躁任性 •严谨自重←→放纵狡猾 •沉稳严肃←→活跃轻松
中国人的人格特点
• 在中国人的人格结构中相对忽视外在的东西，更加重视内 在的东西，如能力才干、品质道德和志趣水平（因为内在 和外在表现不一致） • 对公正性重视不够，以至于忽略，没有在主要维度中得到 反映，特别是其中的规则意识和制度意识不够（太多灵活 性和多样性） • 缺乏对开放性和创造性的重视，对接纳、容忍不同的观点 和思想，不断提出新的思想和方法缺乏关注（过于重视人 际关系的和谐） • 对人的表述中倾向于评价性表述而非描述性表述，反映了 思维方式中综合重于分析和重视事物之间内在联系的特点 。同时，对人们具体行为的描述并不精确 。
中观层面的思维模式
• 辨证思维 • 宏观思维 • 形象思维
微观层面的思维方式
• 美国：桥牌 • 日本：围棋 • 中国：麻将
二、对中国文化背景下的领导行为的 分析
领导者的价值观
• 在价值观方面： • 在内外关系方面： • 在规则和战略方面：
员工如何看待组织
• 组织是一个家庭 • 组织应该关注、关心、关怀员工 • 组织应该宽容、谅解、毗护员工
从美国电影题材来看
• • • • 魔兽世界 星球大战 终结者，终结者2 2012；等等
• 狮子统帅的绵羊部队能够打败绵羊统帅的 狮子部队（拿破仑）
一、什么是管理与领导？
• 管理：为了实现组织的功能和目标，对组织 业务活动要素进行计划、组织和控制的过程 。本质上是一个命令、监督和强制的过程。 • 领导，指挥和激励组织成员为组织目标的实 现而奋斗的过程，领导包括帮助组织和组织 成员认清所处的环境和形势，为组织设立愿 景和目标，指明组织前进的方向，并使组织 成员为组织目标的实现而努力。 • 领导本质上是一种影响和影响的过程。
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形形色色的人 我提拔一个人首先 要看他的品德。
我通过请员工喝酒 吃饭来考察他。
我只用精明能干的
人。
要把握员工 的核心人格 特质。
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形形色色的人
2
人格的词汇学研究：方法与过程
词汇学假设
2003
中国学者用同样的方法 得出了中国人的七个核心 的人格特质既大七
人有了某特点→将被适当的词汇所描述 →词汇将被写入辞典； 人的某特点与所处环境越密切 →辞典中相应词汇就越细、越准、越多
领导方式与权力的运用
• 权力的运用上： • 事情的裁定上：
对领导活动有效性的评价
• 对组织绩效的评价 • 对领导效能的评价
谢谢
中国人的公平观
• 不患寡，而患不均 • 结果公平，起点公平，过程公平 • 我们的公平观？
宏观层面的思维方式
• 天人合一：人与自然、社会、他人以及人 的内心和谐与平衡的构建 • 人道法天：“天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物”
• 与天地合其德、与四时合其序、与日月合 其明，与鬼神合其吉凶
中国人的人格：对自身的特点
•精明果敢←→退缩平庸
能力才干
•机敏得体←→羞怯保守 •优雅多才←→肤浅愚钝 •淡泊客观←→贪心虚荣
志趣水平
•诚信公正←→功利虚假 •活跃随和←→安静拘束
外向内向
•开朗热情←→拘谨多虑 •主动亲和←→被动孤僻
品质道德
• 善良友好←→薄情冷淡
• 豪迈直爽←→计较多疑
情绪稳定