管理心理学领导行为与管理
管理心理学第十一章 领导心理与行为
• (二)领导者的素质培养与方法
• • • • • • • • • 1．世界管理三大名言： A：智力比知识更重要； B：素质比智力更重要； C：觉悟比素质更重要； 2．领导者的素质培养主要体现在以下四个方面： A：吸取新知识； B：重视理性； C：强调成效； D：开发意识；
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• 3．领导—参与模型，这是由管理心理学家“佛隆和耶顿” 提出的。主要观点认为：有效的领导应根据不同情况，让 职工不同程度地参与决策。 • 4．通路—目标模型： • <1>它又名为目标导向模型。这是由加拿大多伦多大学教 授“豪斯”提出的。 • <2>这一模型的观点在于：根据工作的程序化与非程序化 来决定领导作风。当工作任务模糊不清、职工无所适从之 时，希望的是“高工作”的领导；而当工作内容已经明确 时，希望“高关系”的领导。 • 5．生命周期论 • <1>该理论是俄亥俄州大学的“卡门”首先倡导的。 • <2>它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适 应，随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作 出相应的改变。 • <3>一个企业中的职员成熟度的平均水平的发展过程：由 “不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟”。
第二节 领导有效性理论及其运用
• 注：管理学家“德鲁克”认为：领导有效性理论按其发展阶段形成了 三种理论：
• 一、领导有效性的品质理论
• 1．传统品质理论认为，领导者的品质是生来就具有的，不具备天生 领导品质的人，就不能当领导。 • 2．对传统品质理论的评价，传统品质理论过分地强调领导者的天生 品质特征，忽视了环境与教育的改变及其在实践中形成的领导者，这 种理论在其观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。 • 3．现代品质理论 • <1>20世纪70年代，人们逐渐认识到领导者的个性特征是在实践中形 成的。 • <2>现代品质理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态 的角度深入研究领导者的品质特征。 • 4．传统品质理论与现代品质理论的区别（注意看书P272）
管理心理学与行为决策课后总结
管理心理学与行为决策课后总结管理心理学与行为决策这门课真的超有趣，上完之后感觉自己像打开了新世界的大门，现在就来给大家唠唠我的课后总结。
一、关于管理心理学。
这部分内容就像是一把神奇的钥匙，能让我们理解在各种管理场景下人的心理活动。
比如说，在一个团队里，大家的性格千差万别，有像小太阳一样热情积极的，也有比较内向害羞的。
管理心理学告诉我们，管理者得根据不同的性格特点来安排工作。
就像对于那些细心又耐心的小伙伴，让他们做一些需要高度专注和精确性的工作准没错，像是财务核算之类的。
而那些充满创意、脑洞大开的小伙伴，把他们放在策划或者设计的岗位上，就能发挥出最大的价值。
而且啊，管理心理学还涉及到激励员工的内容。
这可不是简单地给点奖金就完事儿了。
我们得了解员工真正的需求。
有的员工可能更希望得到领导的认可和表扬，就像小朋友得到小红花一样开心。
那领导就得多在公开场合表扬表扬他的工作成果。
还有的员工呢，可能对自己的职业发展有很高的期待，这时候给他们提供一些培训机会或者晋升通道，就像给汽车加满油一样，能让他们跑得更快更远。
二、行为决策方面。
行为决策就像是一场大脑的冒险之旅。
我们以为自己做决策的时候都是理性的，但其实很多时候都受到了各种心理因素的影响。
比如说，有个很有趣的现象叫“锚定效应”。
就好比你去买东西，商家先给你看一个很贵的商品，然后再给你推荐一个稍微便宜点的，你就会觉得这个稍微便宜点的东西性价比超高，然后就很容易掏腰包。
但实际上，这个所谓性价比高的东西可能还是比它本身的价值要高呢。
还有“损失厌恶”，这就更有意思了。
我们对损失的感受要比获得强烈得多。
就像你捡到100块钱可能会开心一会儿，但要是丢了100块钱，你可能会懊恼好几天。
在做决策的时候，这种心理也会悄悄影响我们。
比如说投资的时候，很多人因为害怕损失，就不敢去尝试一些可能有高回报但也有一定风险的项目。
三、这门课对我的影响。
这门课对我来说可不仅仅是一些理论知识的堆砌，它更像是生活中的一个小导师。
管理心理学-领导行为
管理和领导
❖定义
▪ 管理：通过他人做好工作； ▪ 领导：赢得追随者去完成其认为有价值的事业。
管理
领导
程序 管得住、理得清
做正确的事情
运筹和战略 领而导之
把事情做正确
关于成为杰出的管理人
什么是你必须知道的一件事？
❖ 协助属下迈向成功 ？ ❖ 帮助属下解决问题 ？ ❖ 规范团体纪律，并要求遵守 ？ ❖ 订下考核标准，严格执行 ？ ❖ 对下属信心喊话，鼓舞团队士气 ？
管理心理学
领导力
领导
❖ “领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵 捍卫国家，设计师领导流行前沿……
❖ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 • 本尼斯说， “领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难 以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？
信和谦虚等）。
领导力五力模型
❖感召力：本质上是一种吸引力 ❖影响力：本质上是一种管理力 ❖前瞻力：本质上是一种预见力 ❖决断力：本质上是一种运筹力 ❖控制力：本质上是一种整合力
九种基本领导能力
发掘愿景
创新思惟
设定目标
积极沟通
领导
制定策略
团队建设
资源整合
有效授权 贯彻执行
怎样才算具备领导力？
❖ 个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队 朝着既定的目标前进。
They Fail, You Fail.
你的成功 来自你员工的成功
他们失败，你也就失败了。
一个人赢不是赢，全队赢才是赢。
关于成为卓越的领导人
什么是你必须知道的一件事？事保持谦卑的态度 ？ ❖ 必须对未来执着 ？ ❖ 为人必须正直 ？
管理心理学的研究内容
管理心理学的研究内容
管理心理学是关于如何有效地管理组织和员工的学科领域，其研究内容包括：
1. 领导与管理：探讨领导行为、领导风格、领导能力、领导理论以及领导对员工绩效和满意度的影响。
2. 员工招聘与筛选：研究如何通过面试、测验和评估来挑选最适合的员工；分析员工招聘和筛选过程中可能存在的误区和偏见。
3. 组织文化与变革：研究组织文化、价值观、信念、信任和认同的影响；探讨如何进行组织变革、重组、吸收并购和文化整合。
4. 绩效管理：探讨设置目标、评定绩效、反馈回馈、奖励惩罚等方面的策略和技术, 绩效管理方法是帮助员工实现工作目标
并提高业绩。
5. 团队建设：探讨如何创建一个高效、协作和成功的团队；研究团队成长发展过程与工作场所有效的合作。
6. 员工激励与参与：探讨各种激励和奖励制度的效果，激励和参与管理的防范和应用。
7. 内部沟通与人际关系：探讨组织内部沟通和人际关系的影响，理解和促进有效和积极的团队定位。
8. 工作场所健康和幸福：研究工作场所的基础设施、收入水平、工作压力、平衡工作/家庭等方面的影响；探讨如何提高员工
的幸福感和健康水平。
管理心理学中的领导风格与领导力发展
管理心理学中的领导风格与领导力发展在管理心理学中，领导风格和领导力发展是一个关键的话题。
领导风格指的是领导者在组织或团队中展示的行为方式和态度，而领导力发展则着重于通过学习和培养来提高领导者的领导能力。
本文将探讨不同的领导风格，以及如何发展领导力。
一、领导风格1. 任务导向型领导风格任务导向型领导风格注重完成目标和任务。
领导者会设定明确的目标，并以高效、严谨和有效的方式来管理和指导团队成员。
这种领导风格适合于有明确任务和目标的工作环境，例如生产制造和项目管理领域。
2. 关注员工的领导风格关注员工的领导风格着重于关注和支持团队成员的个人需求和情感状态。
领导者会积极倾听和回应员工的意见和问题，并提供必要的支持和帮助。
这种风格有助于增强团队成员的归属感和责任感，激励员工做出更好的表现。
二、领导力发展1. 自我认知领导力的发展始于自我认知。
领导者需要对自己的优势和劣势有清晰的认识，了解自己的价值观和信念体系。
通过反思和自我评估，领导者可以不断改进自己的领导能力。
2. 学习与成长领导力是一个不断学习和成长的过程。
领导者可以通过各种方式增强自己的领导技能，例如参加领导力培训、阅读相关的书籍和文章，以及与其他领导者进行交流和合作。
持续学习能够帮助领导者不断适应和应对不同的管理挑战。
3. 团队建设一个优秀的领导者需要懂得团队建设。
领导者应该能够有效地组建和管理团队，培养良好的团队氛围，鼓励团队成员的合作和创新。
通过建立良好的沟通渠道和激励机制，领导者能够激发团队成员的潜力，实现协同工作。
4. 授权与赋能领导者应该学会信任和赋能他人。
通过授权团队成员，并给予他们足够的自主权和责任感，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力。
领导者应该学会放手，并相信团队成员的能力。
5. 情绪智力情绪智力是领导力的重要组成部分。
领导者需要具备情绪管理的能力，能够有效地处理团队成员的情绪和冲突。
通过积极的情绪表达和激励，领导者能够塑造积极的工作氛围，增强团队凝聚力。
管理心理学中的领导力和组织行为
管理心理学中的领导力和组织行为在管理心理学领域，领导力和组织行为是两个重要且紧密相关的主题。
领导力指的是一个人在组织中影响、激励和引导员工实现共同目标的能力，而组织行为研究员主要关注员工在组织中的行为和互动。
本文将探讨领导力和组织行为在管理心理学中的重要性以及它们对组织绩效和员工满意度的影响。
一、领导力在管理心理学中的作用领导力在组织管理中起着至关重要的作用。
一个优秀的领导者能够影响员工的工作态度、动力和工作表现。
他们能够为团队或组织树立明确的目标，并为员工提供必要的资源和支持。
有效的领导者能够激发员工的工作潜力，提高工作效率和团队合作能力。
1.1 视野和远见领导者需要有广阔的视野和远见，能够看到组织的整体情况以及未来的发展方向。
他们需要具备适应和引领变革的能力，预见可能的问题并做出相应的决策。
例如，一个优秀的领导者可能会根据市场和竞争的变化调整组织的战略，以确保组织保持竞争力。
1.2 激励和激励领导者能够激发员工的积极性和动力，使其在工作中发挥出最佳水平。
他们了解员工的需求和动机，并能够提供适当的激励措施来满足员工的期望。
例如，一个领导者可以通过奖励制度、培训机会和晋升渠道等激励措施来激励员工，从而提高员工的工作表现。
1.3 沟通和决策领导者应具备良好的沟通和决策能力。
他们需要与员工保持良好的沟通合作关系，确保员工理解组织的目标和工作要求。
当面临决策时，领导者需要权衡各种因素，并做出明智和客观的决策。
良好的决策能力有助于提高组织的灵活性和创新能力。
二、组织行为对组织绩效的影响组织行为研究关注员工在组织中的行为和互动，研究员试图找出影响组织绩效的因素，以便组织能够更好地管理和优化员工的行为。
2.1 员工满意度和工作绩效员工满意度是评价员工对工作的整体感受和态度的指标。
满意的员工往往更加投入和有动力，他们对工作更加积极主动，更有可能在工作中取得出色的绩效。
因此，组织行为研究着力于提供良好的工作环境和满足员工的需求，以提高员工的满意度和工作绩效。
管理心理学知识点总结
管理心理学知识点总结一、概述管理心理学是一门研究人力资源管理和组织行为的学科，旨在通过对人的行为、态度和心理过程的研究，解决组织管理中的问题，提高组织绩效和员工幸福感。
本文将对管理心理学的主要知识点进行总结。
二、领导力与管理1. 领导风格：包括权威型、民主型和激励型等不同领导风格，不同风格适用于不同情境和员工特点。
2. 调整型领导：根据员工个性和背景，采用不同的领导方式和行为，以提高员工表现和满意度。
3. 变革型领导：通过设定愿景、激励员工，促进组织创新和变革。
4. 人际影响力：指领导者通过交往、说服和建立良好关系来影响他人的能力，包括权威、吸引力和专家力量。
三、决策与问题解决1. 决策类型：包括程序化决策和非程序化决策，前者适用于结构化问题，后者适用于复杂和不确定性较高的问题。
2. 决策风格：涵盖理性决策、直觉决策和政治决策等不同决策方式，取决于领导者的个人特点和情境需求。
3. 择时决策：指在合适的时间做出决策，避免因紧迫感或不确定性影响判断。
四、激励与动机1. 需求理论：包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，解释了员工需求对激励的影响。
2. 动机理论：包括期望理论和公平理论，强调员工对工作结果的期望和对待遇的公平感。
3. 激励方法：包括奖励、赞扬、晋升和培训等手段，以激励和满足员工的需求。
五、团队与协作1. 团队建设：包括明确目标、建立互补能力和促进团队凝聚力等，以提高团队绩效和合作关系。
2. 组织文化：指组织共同的价值观、信念和行为规范，对团队凝聚力和员工行为产生影响。
3. 冲突管理：包括竞争式冲突、合作式冲突和妥协式冲突等不同冲突处理方式，依据情境和目标选择适当方式。
六、组织发展与变革1. 变革管理：指组织对内、外环境变化做出的策略性调整和变革。
2. 增量变革：以小幅度调整、渐进方式逐步改进组织绩效和管理方式。
3. 革命性变革：大幅度调整组织结构、管理方式和文化等，以应对重大变革和严峻挑战。
326 基于管理心理学的领导力和领导行为研究
基于管理心理学的领导力和领导行为研究引言管理心理学是一门应用心理学，其主要研究领域是企业管理和组织行为，它是在领导力和领导行为方面发挥了重要的作用。
笔者将深入探讨基于管理心理学的领导力和领导行为研究，探究其核心内容和作用。
什么是领导力领导力是指在组织中为实现特定目标而影响其他人的能力。
领导力不仅具有指导能力，还包括激发员工的潜力，构建合作关系，以及解决冲突的能力等。
管理心理学认为，领导力是基于与员工建立信任的能力，以及赋予员工应有的自主性和成就感等。
因此，领导力可以制定组织的愿景，使员工意识到彼此合作的重要性，提高全队的协作能力。
领导行为的类型及其对组织的影响领导行为是指领导者对于员工和团队进行管理和领导时所采取的一系列动作，例如：指导和支持员工、赋予员工更多的职权等。
根据管理心理学的研究，领导行为分为“任务导向”的和“人际导向”的两种类型。
任务导向型领导行为任务导向型领导行为主要关注实现组织内部目标，强调效率和成果，例如：任务分配、工作计划、目标设定等。
适用于需要高效率工作极度紧张的环境如生产中心，但可能会影响员工的工作认可度和职业生涯发展。
人际导向型领导行为人际导向型领导行为注重维护员工关系和员工创新，广泛让员工参与决策、培养沟通氛围和提供宣传和评估机会等。
适用于需要员工长期承担岗位工作、有长远发展需求的环境如研发中心，但可能缺乏效率且在决策速度上较慢。
基于管理心理学的领导力如何实践作为领导者，拥有良好的管理心理素质非常必要。
如何将管理心理学理论落实到具体操作体系中，以下是几点核心实践：建立信任领导者需要建立起良好的关系，与员工建立信任，以建立更好的沟通交流。
管理心理学研究表明，建立信任与理解组织是否成功，影响员工的认可和坚信度以及员工对个人事业的自豪和满足度等方面都很重要。
建立共同愿景领导人要首先确定一个明确的目标，领导团队朝着这个目标努力。
共同的愿景可以给团队带来强大的凝聚力和战斗力，使得工作更具有意义和价值。
管理心理学 第八章 领导行为与管理
你认为希特勒为变革型领导合适吗？甚至希 特勒能称为领导吗？ 一半人为下方： 一半人为反方：
第一节 领导及领导理论
一、领导概述
（一）定义： 领导是一种影响力，是引导和影响个体、 群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个 领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因 素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导＝ｆ（领导者.被领导者 环境） ＝ｆ（领导者 被领导者.环境 领导＝ｆ（领导者 被领导者 环境）
任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料 无资料 任务导向型
2. 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使 员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通 路）。
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
• 权力强弱（影响力的大小）
• • • • • 法定权 强制权 奖励权 专家权 典范权或感召权
弱
强
研究相当清楚地表明有个人来源的权力最有效。专家权力 和典范权都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正 相关。而奖赏权和法定权似乎与这些没有什么关系。并且 强制权实际上反作用。
（二）提高领导者影响力的途径
１、正确使用权力性影响力 ——持审慎态度； ——无私精神； ——善于授权。 ２、努力提高个人权力影响力 ——以德为主； ——有针对性提高
第二节 领导理论 图： 西方学者领导研究的路径
领导者特质 ① ④ ② 领导有效性
领导者行为 ③
领导情境
西方学者对领导的研究走过了一条曲折的路线。简 单地看，对领导规律的研究可以分成四个阶段： 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导有效性的 指标，形成了领导特质理论，试图发现拥有哪些素 质特征的人才适合做领导； 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标，形 成了领导行为理论，即不考虑领导拥有什么属性， 而看领导者在其岗位上如何行为才有效； 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导有 效性的影响，形成了领导权变理论，由于领导有效 性的特征不是固定不变的，因此需要根据领导的对 象、情境、文化背景、组织特征等而有所改变； 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
管理心理学主要内容
管理心理学主要内容管理心理学是一门研究人类在组织和管理环境中的心理过程和行为的学科。
它关注个体和团队在组织中的表现、激励和发展，并探讨如何通过管理方法和策略来提高个体和组织的绩效。
本文将介绍管理心理学的主要内容。
管理心理学研究的一个核心领域是领导和管理。
领导是组织中的核心功能，它涉及到领导者如何影响和激励员工，以实现组织的目标。
管理心理学研究了领导者的特质、行为和风格，以及有效领导的策略和技能。
这些研究结果对于培养和发展优秀的领导者至关重要。
管理心理学还关注员工的工作动机和满意度。
工作动机是指员工为了实现工作目标而产生的内在或外在的动力。
管理心理学研究了不同的工作动机理论和方法，以及如何通过激励措施来提高员工的工作动力和满意度。
这对于组织的人力资源管理和员工绩效至关重要。
管理心理学还研究了组织行为和团队动力。
组织行为是指个体在组织中的行为表现，如工作态度、组织公民行为、工作压力等。
团队动力是指团队成员之间的相互作用和合作，以实现团队目标。
管理心理学研究了团队的形成和发展、团队决策和冲突管理等问题，以提高团队的绩效和效率。
管理心理学还关注组织变革和发展。
随着社会的不断变化和发展，组织也需要不断调整和适应。
管理心理学研究了组织变革的心理过程和影响因素，以及如何通过有效的变革管理来实现组织的发展和创新。
管理心理学还探讨了职业发展和员工培训。
职业发展是指个体在职业生涯中的成长和进步。
管理心理学研究了职业发展的心理过程和影响因素，以及如何通过职业规划和发展计划来帮助员工实现职业目标。
员工培训是指通过培训和发展计划提高员工的技能和能力。
管理心理学研究了有效的培训方法和策略，以提高员工的绩效和发展。
管理心理学研究的内容涵盖了领导和管理、工作动机和满意度、组织行为和团队动力、组织变革和发展，以及职业发展和员工培训等领域。
这些研究为组织和管理者提供了科学的理论和方法，以提高组织的绩效和效率，同时也关注个体的发展和幸福感。
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（三）领导者的影响力
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领导者的影响力包括两类，权力性影响力和非权力性影响力。 1．权力性影响力 （1）含义 权力性影响力又称为强制性影响力，它是正式组织授予的，具有强迫性、不可抗拒性等 特征。这种影响力的基础主要有两个：一是法定的地位；二是奖惩权。 （2）构成要素 ①传统因素 长期以来“官本位”思想的影响。随着民主观念逐步深入人心，这种传统因素的影响正 在逐步弱化。 ②职位因素 职位因素所造成的影响力是以合法的权力为基础的。与领导者本人的条件没有直接联 系。 ③资历因素 即领导者的资格和经历。资历因素是个人历史性的东西，一般人对资历较深的领导比较 敬重，领导者的影响力也就越强。 总之，权力性影响力并不是领导者的现实行为所造成的，而是外界赋予的。 2．非权力性影响力 （1）含义 非权力性影响力是一种自然影响力，主要是靠领导者自身的品德、才能、学识等因素对 他人形成的影响力。在具体活动中，它比权力性影响力具有更大的影响，并起着权力性影响
备丰富的经验，有较强的艺术性。 任何领导都具备上述两种影响力。要提高领导者的影响力，一方面要合理用权，使职权
相称；另一方面要加强领导者的自身修养，全面提高个人素质，并且应使两种影响力相互促 进、彼此呼应。
二、领导理论 （一）领导特质理论 领导特质理论侧重研究领导者应该具备什么样的个性品质，以期探讨什么样的人才能充
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力起不到的作用，是提高领导者影响力的关键。 （2）构成要素 ①品德因素 主要是指领导者的品行、人格、作风。 ②能力因素 主要指领导者的创新能力和综合能力。 ③知识因素 领导者丰富的知识储备会使被领导者对他产生信赖感。 ④情感因素 情感因素是指领导者对被领导者的感情。 ⑤方法因素 领导方法是一种根据环境、组织内各种条件以及具体情况所选择的工作方式，它要求具
现当代管理心理学领导行为与领导风格研究成果综述
维普资讯
张海钟 ， 赵文进， 张维英 ． 现当代管理心理学领导行为与领导风格研究成果综述
－ ７－ ５
１６ ９４年 ， 莱克 （ ． ． ｌ ｅ 和 莫顿 （ ． ． 布 Ｒ Ｅ Ｂａ ） ｋ Ｊｓ Ｍ ｕ ｎ 领导行为四分图基础上， 出了管理方格理 ｏｔ ） ｏ 提 论， 区分出以员工为中心和以工作为中心 的领导两 个纬度 ， 每个纬度按照得分高低分为 ９ 个等级 ， 分别 用纵坐标和横坐标表示 ， 绘制 出管理方格图。 该图每一个方格代表一种领导类型， 共有 ８ 种 １ 类型， 取其四个角和中心方格代 表 ５种典型领导类 型。１１ ． 代表虚弱型领导； ． １９是关 系型领导； ． ９１ 是事业型领导 ； ． 是 战斗型领导 ； ． ９９ ５ ５中间型领 导。国外专家认为， 这几种领导中最好的是 ９９ ， ．型 其次是 ９ １ 再次是 ５ ５型 ， ． 型， ． 再次是 １９型 ， ． 最差 是 １１ ． 型。但是要达到 ９９型十分 困难 。 ． １６ 年 ， ９ ３ 许多社会心理学家注意 到人际关系互 动因素 ， 所以就有了斯托格狄尔 的系统取向和个人
领导行为的研究始于 ２ 世纪 ４ ０ Ｏ年代 。首先是
美国密执安大学的研究者通过调查提出了员工导向 和生产导向两种领导行 为。１４ 年 ， ９ ５ 美国俄亥俄州
作者简介 ： 张￣
（ ６一 。 。 １ ３ ）男 甘肃晴远人 ， ， ９ 教授 西北师大教科院
心理学兼职教授， 硕士生导师 ．
摘 要： 通过对现代管理心理学 中领导行 为和领 导风格研 究成果的综述认 为， 西方管理 心理学研 究的结论在 中国的推广存在严重的文化障碍 ， 必须逐步本土化 才能用来指导 中 国的党政 管理和企业管理。２ 世纪的中国管理心理 学关于领导行为和领导作风的研 究， ０ 要 么停 留在 西方管理心理学的介绍和跨文化验证 方面， 么以西方文化为背景 ， 要 批评 中 国企业家没有现代管理的心理素质， 对中国古代儒 家道 家文化背景下形成的治国治家思 想和 以党的执政理论为框架的领 导科学视 而不见。西方的管理心理学乖 中国的领 导科 学就 象两条铁轨， 难以相交， 主要 的障碍在 于话语 的转换 困难。心理学的本土化 道路仍
管理心理学领导行为
低
抓组织 领导行为四分图
高
领导的行为和效率
四分图的基础上提出的----81个，有5个典型的： 1-1，9-1，1-9，9-9，5-5. 高 9 19 99 8 对 7 人 6 55 的 5 关 4 心 3 2 91 1 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
领导管理方格
低
管理方格图
对生产的关心
• 构成
权力影响力 传统
非权力影响力 品格 能力 情感 知识
职位
资历
领导的功能
• 正式领导者—领导员工达成组织目标 • 非正式领导者—满足员工个别需要
领导者应具备的基本条件
• 技术技能 • 人际技能 • 概念技能
高层 中层 概念技能 人际技能
基层
技术技能
讨论:假如你是皇帝你 怎么办-------A，惩处裁缝 B，不再见人 C，照样去穿 D，奖励小孩
领导的行为和效率
领导方式选择
• 坦南鲍姆和施密特1958年提出
（独裁） 工作为重 （民主） 关系为重
权 领导使用权力的范围 力 的 来 源 部属自由活动的范围
A B C D E F G
独裁-民主领导方式序贯图
A-领导者作决策并予以公布； B-领导者“推销”（说明）决策； C-领导者提出观点，并征求意见； D-领导者提出决策草案，供讨论修改 E-领导者提出问题，征求建议并作出决策； F-领导者明确问题范围，请集体作出决策； G-领导者允许下属在上级规定范围内自由活动
领导的行为和效率
领导者节约时间的途径
• 先做最重要的事 • 用较多的时间处理困难的问题 • 分析自己对时间利用的有效性
领导的行为和效率
领导管理方式评价
基本方法 A （高关系低工作） 有效率 通常被认为对人们有 绝对的信任，同时注 重发挥人的才能。 通常被人认为适度地 允许属下决定如何工 作，在与属下的社交 方面只扮演不重要的 角色。 通常认为能满足组织 的目标与需要，同时 给予职工高度社会感 情上的支持。 通常被认为能使部属 了解自己应该做什么， 但需用自己的方法来 达到这点。 无效率 只对和谐有兴趣，是 个好人，同时，不愿 为了完成工作而损坏 关系 通常被认为对工作、 对关系都不注重，处 于被动的状态。
管理心理学领导理论
二、领导风格理论 心理学家勒温提出----专制、民主与放任自流型风格
实行多数裁定的原则
专制 （权力定位于领导者）
家长式
民主 （权力定位于群体）
没有领导的讨论
放任自流 （权力定位于个人）
图---领导风格理论模式
专制作风的领导者以（权）力服人，即
靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教 条且独断，主要依靠行政命令、纪律约 束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人 统计，具有专制作风的领导者和别人谈 话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。
1．方针制订者（确定组织目标，制订方针策略）；
2．计划者（规划实现目标的手段与步骤）； 3．执行者（调整组织活动，监督决定的执行）； 4．专家（即信息情报专家、专业技术专家与组织 管理专家）； 5．对外的代表者（代表组织和团体同外单位交 涉）； 6．内部关系的协调与控制者； 7．赏罚权限的执行与控制者； 8．组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者； 9．具体行动的示范与榜样者； 10．组织与团体的象征（即团体统一的中心与精 神支柱）； 11．替身作用（替团体担负责任）； 12．团体规范的提倡者； 13．理想者（众望所归者）； 14．牺牲者(团体失误时是职工发泄不满的对象与 领导===F（领导者 ·被领导者 ·环境） 狮子与羊 领导者与被领导者----人与人之间权利与影响力的不均等 分配的一种关系。实质是两者在心理上或经济上的发展 -------取得平衡才有利于目标的实现。 三、领导者的权力与影响力
（一） 领导者的权力 1、领导者是权力的拥有者。 2、权力是构成组织的必要条件。 3、地位决定权力，运用权力是领导艺术。
第一节 领导概述
一、领导与领导者的概念 （一）对领导概念的不同理解 不同的人有不同的理解和提法： 艺术 行为 影响力 能力 引导和影响个人或组织，在一定的条件下实现目标的 行动过程。 卡特莱特（D.Cartight）四种社会影响模式（P159） 领导是一种复杂的社会影响过程
第八讲管理心理学领导行为与管理
美国学者乔恩.P.豪威尔和丹.L.科斯特利
《有效领导力》：在现代组织中，领导和管理角色 很少分离。有时一个领导者或管理者可能要给追 随者‘充电’，引起成就、鼓舞、成长和适应， 这时这个人无疑是在发挥领导作用；而另一些时 候，同样这个人必须参与日常的行政事务，比如 修订制度、分配资源、分派任务等，这时一般会 认为他是在从事管理工作。同一个人通常会同时 履行这两项行为。在领导和管理行为都是要影响 追随者去完成目标的情况下，要将两者分割开来 是不现实的。
第二章 领导
第二章 领导
本章内容
1. 什么是领导? 2. 怎样领导？ 理论研究 对领导活动产生影响的因素 领导方法
在传说中，中国原始社会的著名领导者 有“巢氏”、“燧人氏”、“神农氏” （即炎帝）、“轩辕氏”（即黄帝）以及 尧、舜、禹，等等。
“巢氏”构木为巢，使人们得以栖身，躲 避群兽之害
一权威人士的说法：
地球上最容易观察到的但最不容易理解的 现象。
领导的各种定义
领导者中心说 即领导就是领导者依靠由权力和人格所 构成的影响力去指导下属实现符合领导 者意图的目标。
互动说 即任何领导活动都是在领导者和被领导 者之间的互动过程中共同实现符合他们 双方追求的目标。
领导的各种定义
• 领导是一种特殊劳动 （特殊在哪里？注意把握！）
• 因为特殊，要求性格特殊：
内涵4：领导是一种特殊劳动
第二章 领导
内涵4：领导是一种特殊劳动
内涵4：领导是一种特殊劳动
内涵4：领导是一种特殊劳动
内涵4：领导是一种特殊劳动
内涵4：领导是一种特殊劳动
内涵4：领导是一种特殊劳动
内涵4：领导是一种特殊劳动
三个发展阶段
第10章 领导心理与管理 《管理心理学》PPT课件
10.1 领导心理概述 10.1.4 领导者的影响力
3）领导者影响力的提高 ➢ （1）合理地使用权力性影响力。 ➢ （2）努力提高非权力性影响力。
10.2 领导理论
10.2.1 领导特性理论
1）斯托格迪尔的领导个人因素论
➢ （1）5种身体特征：精力、外貌、身高、年龄和体重。 ➢ （2）两种社会性特征：社会经济地位和学历。 ➢ （3）4种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博和判断分析能力强。 ➢ （4）16种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、
• 1）创新思维、2）辩证思维、3）逆向思维 • 4）超前思维、5）动态思维、6）连动思维 • 7）侧向思维、8）发散思维、9）收敛思维 • 10）定量、定性思维、11）模糊思维、12）底线思维
10.3 领导者素质与心理 10.3.3 领导者的心理特征
1
观念上的战略型特征
2
思维上的创新型特征
3
心理行为上的主导型特征
10.3 领导者素质与心理
10.3.4 管理者的个性品质与心理健康
2）制约管理有效性的个人因素 ➢ 英国管理咨询家M.伍德科克和D.弗兰西斯指出了11个制约管理
有效性的个人因素。这些因素包括了管理人员身上某些不具备 或没有得到发展的能力，也包括了那些阻碍领导潜能发展的个 性特点。 • （1）自我管理、（2）价值取向、（3）成就需要 • （4）自我发展、（5）解决问题、（6）创新性 • （7）影响力、（8）管理哲学、（9）领导技巧 • （10）教育他人的能力、（11）组织群体的能力
领导=f（领导者·被领导者·环境）
10.1 领导心理概述
10.1.2 领导的功能
领导的功能，概括地说包括两个方面：一是组织功能，二是激励功能。 ➢ 领导的组织功能属于管理学研究的范畴。管理学认为，实现企业目标
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
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• 概念归纳：
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民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
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放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
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• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
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3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
管理心理学(自考)第十章 领导行为与管理
★2、群众测评法。
• 通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解 群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评 价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对 领导者做出相应的评价。 • ★3、专家评估法。 • 由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测 评。
★4、情境模拟考评法。
• 把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景 之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多 种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能Байду номын сангаас等，并根 据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。 • 5、调查研究法。 • 6、比较测评法。 • 7、统计分析法。 • 8、自我述职法
三、领导行为理论
• 行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论， 具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。 认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计 的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。 • (一)密执安大学的领导行为研究 • 密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员 工导向，二为生产导向。 • 定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要;生产导向领 导强调工作的技术或任务完成。 • 不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学 的研究结论表明，员工导向的领导者与团体高生产和高工 作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则与团体低生 产率和低工作满意度联系在一起。
• 领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的 自由度有关。民主与专制是两极。 • 1、领导作决策，宣布并执行; • 2、领导者说服下级，执行决定; • 3、领导者提出观点，征求意见; • 4、领导者提出可作修改的决策草案;
• 5、领导者提出问题，征求意见作决策;
• 6、领导者明确范围，请集体作决策; • 7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用
领导管理心理学
领导管理心理学领导管理心理学是一门研究领导者在组织中实施管理时所涉及到的心理过程和行为的学科。
它关注领导者的认知、情感和行为，以及这些因素如何影响组织成员的行为和绩效。
本文将从领导者的心理角度出发，探讨领导管理心理学中的一些重要主题和理论，包括领导者的情绪智力、决策风格和动机，以及影响领导行为的因素等。
首先，领导者的情绪智力在领导管理心理学中扮演着重要的角色。
情绪智力指的是一个人识别、理解和管理自己以及他人的情绪的能力。
领导者的情绪智力可以影响他们的决策制定、解决冲突以及激励员工等方面的能力。
领导者要能够识别并适应自己和员工的情绪，从而有效地管理组织中的情绪氛围。
其次，领导者的决策风格也是领导管理心理学中的一个重要主题。
决策风格是指领导者在决策过程中的思考方式和偏好。
研究发现，领导者的决策风格可能会影响组织的绩效和员工的满意度。
不同的决策风格可能适用于不同的情境，领导者需要根据具体情况灵活运用不同的决策风格。
另外，领导者的动机也对其管理行为产生影响。
动机是人们行动的内在驱动力，领导者的动机可以影响他们为组织设定的目标和愿景，以及他们对员工绩效的要求和激励方式。
领导者的动机通常会影响组织的文化和氛围，进而影响员工的行为和绩效。
除了以上几个重要主题，还有一些其他因素也会影响领导者的管理行为。
例如，领导者的个性特征、能力水平、个人价值观等都可能影响他们的管理效果。
此外，组织的文化和结构也会对领导者的行为产生一定的影响。
总之，领导管理心理学是一门重要的学科，它研究领导者的认知、情感和行为，以及这些因素如何影响组织成员的行为和绩效。
领导者的情绪智力、决策风格和动机等因素都对领导行为产生重要影响。
理解和应用领导管理心理学的原理可以帮助领导者提高其管理效果，并促进组织的发展和员工的满意度。
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高层管理者（领导者）
经营决策层，具营销及财务背景者较多， 通常每周工作55小时以上，最重要的目 标是增进组织利润，如董事长、总裁等
中层管理者
战术阶层，如生产经理、营销经理、财 务经理、分公司经理、地区经理
基层管理者
依法行事者，如科长、管理员、组长等， 无“经理”之名有“经理”之实
非管理人员
实际完成作业的人
primary activities engaged in by Leaders
内涵1. 领导表现为一个过程.
-领导环境:与领导活动及领导过程直接关联的 各种因素。
• Coordinating - distinguishes a leadership position from a non-leadership one
注重专业化，要求服从规章，很少注 重整体性、联合群众和投入精神
过分强调控制、抑制，授权和激励不 足
领导过分而管理不力：
强调长期目标，而不重视近期计划和 预算
产生强大的群体文化，缺乏体系和规 则
鼓励那些不愿运用控制体系和原则的 人集结一起，导致状态失控
本章内容
1. 什么是领导? 2. 怎样领导？ 理论研究 对领导活动产生影响的因素 领导方法
汉文帝即位后，先任命周勃为右丞相， 陈平为左丞相，由周勃主持朝政。周勃能 征善战，但并不懂得如何处理行政事务。 一天，大臣们上朝，汉文帝问周勃：全国 一年判处的囚犯有多少？周勃摇头说不知 道。汉问帝又问：全国一年收入和支出的 钱粮各有多少？周勃仍回答不上来。汉文 帝转过身问陈平。
陈平说：这些事都有主管的人，
人
管理心理学
文
与
管 理
领导
卫
学
生
院
管 理
学
系
马克思：
一切规模较大的直接社会劳动，都或 多或少地需要指挥，以协调个人的活动， 并执行生产总体的运动——不同于这一 总体的独立器官的运动——所产生的各 种一般职能。一个单独的提琴手是自己 指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指 挥。
管理者的头衔
高层管理者（领导者） 中层管理者 基层管理者 非管理者
管理与领导的比较：
职能 着眼点
管理
领导
制订计划预算,注重 形成理念,制定战略,
细节控制
注重把握全局
维持秩序,保持稳定 关注未来,创新改革
权力 贡献 素质
来源于职位权力,强 来源于人格魅力及
大但脆弱
影响力,强大持久
创造利润
创造组织文化和价 值观
专业化方面的知识 沟通表达协调等能
和技能
力及洞察力
案例：
美国学者乔恩.P.豪威尔和丹.L.科斯特利
《有效领导力》：在现代组织中，领导和管理角色 很少分离。有时一个领导者或管理者可能要给追 随者‘充电’，引起成就、鼓舞、成长和适应， 这时这个人无疑是在发挥领导作用；而另一些时 候，同样这个人必须参与日常的行政事务，比如 修订制度、分配资源、分派任务等，这时一般会 认为他是在从事管理工作。同一个人通常会同时 履行这两项行为。在领导和管理行为都是要影响 追随者去完成目标的情况下，要将两者分割开来 是不现实的。
陛下要了解监狱的情况，可以问廷 尉；要了解钱粮的收支情况，可以 问治粟内史。汉问帝说：既然这些 事情都有主管的人，那么你管什么 呢？陈平说：我的职责是管理群臣， 对外镇抚四方，对内爱护百姓，让 文武百官各尽各的职责。
管理过分而领导不力：
强调短期行为，注重细节，回避风险， 而较少注重战略，缺乏应变能力
内涵2. 领导的内容是协调（统御调配有限 的资源）
相关阅读—协调中的“领导三R原理”
在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，不是靠他个人的努力直接获得的， 而是调动组织内部的资源去共同完成的。这时，组织就成为一个社会单元，健康的集体就是一 个成熟的人际关系网络。在这个网络中，要想产生组织效应，通常要由三个相互协调运作的因 子共同来决定，即资源（resource）、关系(relation)、结果(result)。由于这三个协调因子 在英文单词中都是“R”开头，所以，在协调理论中也称作为“领导三R原理”。
其中，资源，我们也称R1，是指组织中存在于员工当中的知识资本。
关系，我们也称R2，是指组织中人与人之间的一种相互关系。正如著名的管理专家库泽斯
第二，领导活动的主体是由领导活动的发 动者，组织者与执行者共同组成的。
第三，环境是领导活动之外的客观存在， 是对领导活动产生影响的各种因素的总和。
第四，领导活动的方式方法是领导者调动 和激励下属的各种途径和手段。
第五，领导活动的目标是领导活动的宿。
领导的内涵
Process - represents ongoing functions or
一权威人士的说法：
地球上最容易观察到的但最不容易理解的 现象。
领导的各种定义
领导者中心说 即领导就是领导者依靠由权力和人格所 构成的影响力去指导下属实现符合领导 者意图的目标。
互动说 即任何领导活动都是在领导者和被领导 者之间的互动过程中共同实现符合他们 双方追求的目标。
领导的各种定义
结构说 即领导是在一定组织结构中展开的一种 特殊活动。
目标说 即领导活动的主旨在于实现一个符合群 体需要的公共目标。
含义：
领导是在社会共同活动中，具有 影响力的个人或集体，在特定的环境 下，采取恰当的方式方法，率领和引 导下属实现群体目标的过程。这一界 定涉及领导活动的前提、主体、环境、 手段与目标五个要素。
第一，领导活动是存在于群体之中的，一个 人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞 生的前提。
孔茨《管理学》：管理工作要比领
导工作广泛得多，领导是管理的一个 主要方面，有效地进行领导本身是作 为一名有效管理者的必要条件之一。
联系：
• 领导和管理活动在现实生活中，相互 交叉、相互渗透甚至是可以相互转化的
• 管理是更大的范畴，领导是其中的一 种职能。
领头羊和牧羊犬
1.领头羊本身是养,牧羊犬本身是狗 2.领头羊发挥领导作用主要靠道德信任和信用, 在前面跑。牧羊犬发挥领导作用主要靠法律法 规和规矩，在后面催。 3.领头羊的诞生靠自我竞争而出,是权和威二者 合一,牧羊犬靠培训而出,权威靠羊群主人赋予。 4.领头羊侧重于战略，是战略型领导者。牧羊犬 侧重于过程，是运营型管理者。