第九讲 领导行为与管理

三、 领导的功能
激励
组织 功能
功能
• 新观点
领导五大功能 创新 激励
组织
沟通协调
服务
四、领导者的影响力
定义 影响力是指一个人在与他人交往 中所表现出来的影响和改变他人心理 状态和行为的能力。 根据影响力性质，可以分为权力 性影响力和非权力性影响力两类。
领导者的影响力
权力性影响力 非权力性影响力
两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不 久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李， 现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理， 在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾 经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作 却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于 业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办 法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员 工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 [思考题] （1）为什么总经理孙明是在人员辞职后才发 现的问题 （2）公司如何改善这种情况
对领导特质理论的评价 特质理论在解释领导者行为方面并不 成功，因为领导特质论的研究强调领导者 的品质特性、价值系统和生活方式 。 此外，这种研究往往忽视了下属的需 要、各种特质之间的相对重要性、情景因 素、因与果之间关系的区分。
（三）我国领导者应具备的素质
课堂讨论
பைடு நூலகம்
21世纪的领导者需要什么技能
2管理 压力 1发展 自我 意识 3创造 性解决 5获得权 力和影 4支持 响力 性沟通 7冲突 管理
领第 导九 行讲 为 与 管 理
领导者是任何一家工商企业 的最基本而又最难得的资源。
——彼德 • 德鲁克
某公司的辞职现象
• A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人
左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部 门。由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资 源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手 续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一 般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层 员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫 不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则， 对各部门的内部管理基本上很少过伺，与普通员工 之间也很少进行单独谈话。
领导者与管理者的区分
· 管理者好于管束；领导者善于革新。 · 管理者是模仿者；领导者是原创者。 · 管理者因循守旧；领导者追求发展。 · 管理者依赖控制；领导者营造信任。 · 管理者目光短浅；领导者目标远大。 · 管理者问怎样做和何时做；领导者问做什么和为 何做。 · 管理者只顾眼前；领导者放眼未来。 · 管理者接受现状；领导者挑战现状。 · 管理者是听话的士兵；领导者是自己的主人。 · 管理者习惯正确地做事；领导者注重做正确的事。
高
低，高 高，高
关 心 人
低，低
低
高，低
关心组织
高
密执安大学的管理方格模式 高
1.9 9.9
关 心 人
5.5
1.1
9.1
低
关心组织
高
◆(1.1)是最不理想的方 式 ◆(1.9)乡村俱乐部式的 管理 ◆(9.9)团队型管理 ◆(5.5)中庸型管理 ◆(9.1) “权威——服从” 型的领导方式 ◆“机会主义”:任何 几种或所有的方格方式 的联合
领导 者向 下属 推行 决策
领导 者提 出设 想征 询意 见
领导 者提 出初 步决 定提 交修 改
领导 者提 出问 题下 属建 议再 决策
领导 者提 出条 件下 属共 同决 策
领导 者允 许下 属在 一定 范围 决策
菲德勒权变模式
菲德勒认为，决定领导效果的好坏取决于 三个条件： 1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位的权力
三、领导权变理论
领导权变理论注重研究特定情景中最有效 的领导风格和领导行为

领导行为的连续带模式 菲德勒权变模式 途径——目标模式 领导参与模式 领导生命周期理论 领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导行为的连续带模式 独裁
领导者使用的权力 下属享有的自由
民主
一切 由领 导者 决策
（二）国外对领导者素质的研究
美国的研究 欧洲的研究 日本的研究
◆杜拉克的“五项主要习惯” • 1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己 的时间用在什么地方作为起点； • 2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并 非为工作而工作，而是为成功而工作； • 3）善于发现和用人之所长，包括他们自己的 长处，他们上级的长处和下级的长处； • 4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要 的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优 秀的绩效就可以产生卓越的成果； • 5）能做有效的决策，他们知道一项有效的决 策必须是在“议论纷纷”的基础上作成的判断， 而不是在“众口一词”的基础上作出判断。
根据以上三个条件，菲德勒把领导者所处 的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。
不同领导风格不同情境下的效能
情境 一 二 三 四 五 六 七 八
1 好
2 3 高 大
好
高 小
好
低 大
好
低 小
坏
高 大
坏
高 小
坏
低 大
坏
低 小
关心人
关心工作
低 高
高 低
一般 一般
低 高
途径——目标模式 该理论认为有四种领导方式可供领导者 在不同的环境下选择使用。
第一节
领导及其特征
一、领导描述
定义
• 领导是指在一定条件下，指引和影响组 织中的个人和群体，朝着组织所要实现的某 种即定目标前进的一种行为过程。 • 领导是一种说服他人投身于特定目标的 能力。
二、领导特征
领导体现了人与人的关系 领导是一种“投入”与“产出” 领导＝F（领导者、被领导者、环境） 在领导过程中存在着领导者和被 领导者的互相影响，即“互惠效应”
• ◆吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果
重要性 督察能力 首创精神 个人素质
对事业成就的需要
非常重要 才智 对自我实现的需求 自信心 决断能力 对工作稳定的需求 中等重要 要与工人阶级保持密切关系 对金钱奖励的需求 处理事务的成熟程度
最不重要的
男性——女性
• ◆日本企业界的观点
10 项品德 责任感 使命感 信赖性 积极性 10项能力 思维决策能力 规划能力 判断能力 创造能力
两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰 为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门 的人员流动性比原来大了许多，很多业务员 做了半年不到就换了，并且一些元老级的主 管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟 了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情 况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一 些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失 了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他 又不好多问。
忠诚老实 进取心 人耐性
公平 热情 勇气
洞察能力 劝说能力 对人理解能力
解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力
• ◆美国管理学家彼特把难以胜任领导者
的品质归结为以下方面：
• 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； • 冷漠、孤僻、骄傲自大； • 背信弃义； • 野心过大，玩弄权术； • 管头管脚，独断专行； • 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； • 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； • 犟头犟脑，，无法适应不同的上司； • 目光短浅，缺乏战略头脑； • 偏听偏信，过分依赖一个顾问； • 懦弱无能，不敢行动； • 犹豫不决，缺乏决断力。
PM型领导模式
强
群 体 维 持
M
PM
pm
P
弱
目标达成
强
勒温的领导风格理论 勒温等人将领导者在领导过程中表现出 来的极端行为分为三种类型： （1）专制式的领导作风 （2）民主式的领导作风
（3）放任自流的领导作风
利克特的领导系统模式 利克特将企业管理的领导方式归结为四种体制： 体制一：专权独裁式 体制二：温和独裁式 体制三：协商式领导 体制四：参与式民主领导
1．指令型 2．支持型 3．参与型
4．成就型
领导生命周期理论 高
低，高 高，高
参与
说服
关 心 人
授权 低，低 高，低 命令
低 成熟
R4
关心工作
R3 R2 R1
高 不成熟
领导者——成员交换模式（LMX理论）
领导者对不同下属往往有不同的态度和行为。鉴于 此种现象，乔治·格雷恩及其同事提出了领导者——成 员交换及理论，简称LMX理论。 LMX理论认为，在团体中，领导者在与下属相互关 系、作用的早期，即开始私下将下属区分为“自己人” 与“外人”，从而围绕着领导者形成一个小圈子。圈内 人与领导者有特殊的关系，受到领导者的格外重视，得 到领导者的特别关注，也拥有较多的特权。毫无疑问， 圈内人更容易得到较高的绩效评估，离职率较低．对领 导者的满意程度也高。
6激励 他人
个人技能
人际间技能
二、领导行为理论
领导行为理论强调领导者的有效风格和所采 取的有效领导行为

俄亥俄州立大学领导行为研究（四分图模式） 密执安大学的领导行为研究 管理方格模式 PM型领导模式 勒温的领导风格理论 利克特的领导系统模式
俄亥俄州立大学的领导行为研究（四分图模式）
传 统 因 素
服从感
资 历 因 素
敬畏感
职 位 因 素
敬重感
品 格 因 素
敬 爱 感
才 能 因 素
敬 佩 感
知 识 因 素
信 赖 感
情 感 因 素
亲 切 感
（强制性）
（自然性）
第二节 领导理论
一、 领导素质理论
领导素质理论集中研究领导者的成功特性 （一）对伟人论的否定 传统领导特质理论：“伟人论”，与生俱来 现代领导特质理论：“习惯的实务综合论”， 可造就 近年领导特质理论：以“领导魅力”为核心