新经理过关篇主管的学问

新经理过关篇（主管的学问）第一部分，新经理过九关新经理过九关之会议，开还是不开人们为什么不喜欢开会？有个笑话是这么说的：到世界末日那一天，上帝把人分成了两类，好人让他们去了天堂，坏人呢，都送去了会议室。

还有人说：“如果哥伦布有个委员会的话，那他现在还在岸上没能出发。

”这个世界上有没有谁喜欢开会胜过看电影的？估计没有。

为什么？通常一部电影持续90分钟到2小时，会议也是。

可是，会议是交互式的，但是电影不是。

我们不能冲着屏幕叫：“别进那个房子啊，你这个白痴！”更重要的是，电影不能真正影响我们的生活，不能让我们因为故事的结果而做什么事。

但是会议和我们的生活直接相关。

那么，我们为什么还是不喜欢开会呢？开会太枯燥了。

所有的电影，无论动作片、喜剧片还是爱情片，都有一个基本的要素，就是冲突、矛盾和戏剧性。

没有冲突，我们就不关心影片里的人物到底有什么结局了。

通常的会议却是没有冲突的，很多会议都太死板，太单调。

没有分歧，没有争执，如果会议当中也有冲突，有辩论，那么，可能我们对会议的感觉彻底改观。

每个高效率的团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队也有很多争论，而为什么很多团队中却没有？有人说：“我们没有那么多时间。

我们太忙了，没有时间斤斤计较。

”真的是如此吗？会议中没有争论，更多的原因是因为我们大部分人都不喜欢彼此反驳，尤其在会议这样的“公共场合”。

实际上，只有对引发别人的不悦十分不敏感的人，才会毫不迟疑地在会议上独树一帜并据理力争。

很多人都说：“我宁愿选择忍受他们的行为，来避免人际关系上的摩擦。

”会议中，一致同意往往变成了谁也不得罪谁的权宜之计。

这是习惯做法，或者索性就是为了尽早结束会议使然。

这是大家对工作无视结果、欠缺投入的表现。

所以，在开会的时候，我们应要求每个人，在附和意见之前，请先扪心自问：出了这个门之后，我真的会同意这个结论吗？否则，会议的无效就变得顺理成章。

枯燥并且无效的会议，没有任何人会喜欢，也没有任何公司需要。

会议，最基本的团队仪式没有仪式，就没有团队。

你能想象一个没有开幕式的奥运会吗？——全世界各个国家的运动员，下了飞机各自入住酒店，然后拿着比赛日程表，各自到自己的赛场参加比赛？现在很多年轻人非常反感会议，甚至以“我极少开会”标榜自己现代和高效。

真的如此吗？如果没有会议，我们的团队会怎么样？会议是最基本的团队仪式，是最基本的培养团队成员相互了解、共同协作的途径。

没有人会喜欢自己不熟悉的人。

要确保团队有凝聚力，定期的聚会让大家保持接触，是非常必要的，所以，会议是最自然、最便利的团队建设方式。

废弃会议，就是矫枉过正。

如果你能让你的会议中有大家关心的主题，有开放、真诚、随便的对话，有经验和心得的交流，有矛盾——甚至有激烈的冲突，如果你能让你的会议产生对大家都有所助益的决定，你的会议就肯定是有效的并广受欢迎的。

如果你希望决议能够被良好地彻底地执行，会议是必经的一环。

没有经过充分讨论并得到执行者衷心认同的决议，是无法被执行的。

所以，关键不是开不开会，而是怎么开会。

有效的会议可能是这么开的：Nucor（纳科尔）钢铁公司CEO肯·艾弗森如此说：“我们举行了很多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。

会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那里，讨论问题，直到事情有个眉目。

有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手。

大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。

”“争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争论，然后把重点放在了钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；争吵和争论，然后投资了矿井……”争吵和争论的最后，纳科尔从只有一个部门赢利的糟糕得不得了的公司变成了世界第四大钢铁公司，公司收入超过了美国所有的钢铁公司。

（见柯林斯的《从优秀到卓越》）联信的CEO拉里·博西迪说：“判断一个企业的优秀程度，要看它的对话的质量。

”我们说，判断一个经理是否优秀，也可以参照他组织会议的状况。

会议管理的第一步，是确定会议的频率和时长。

会议要有效，就不能开太多。

同时，有效的会议时间都短——套用林语堂先生一句话：“好的会议就像女人的裙子，越短越好。

”会议分为例行的会议和专项会议两大类。

专项的会议比较容易激发大家各抒己见，产生激烈、丰富的交流，例行的会议（周会或每天的晨会、晚会）就比较困难了。

新经理可以试试这样的例会程序：宣布成绩：最近一周或昨天团队成员取得的进步；现存的困难：鼓励各成员、各小组相互通力合作、互相扶持；行动计划：具体的行动，负责人和进度表。

就算是例会，也要充满鼓掌声和喝彩声，营造生动的气氛。

尝试让员工轮流主持例会是个非常好的方法，会产生很多惊人的创意，使会议变得生动有趣，而员工在这个过程中，也得到了很大的锻炼。

新经理主持会议时，可以遵循这样的基本程序：1.先用一分钟说明会议的目的，同时说明与会者的收获，强调议程的主要方面。

2.会议进行中，布置好的任务一定要写下来。

3.会议结束时，指定谁完成哪项任务，以及何时完成。

4.发一个会议纪要，总结每个人需要做的工作。

这一关列举了管理中最常见的一些难题，试图为大家提供一些思路——在跟这样的下属面谈的时候怎么说服他。

这些说服人的要点很多是涉及价值观内容的，旨在帮助下属改变思维，继而改变行为。

这些要点在实际工作中被证明是行之有效的，大部分情况下可以说服下属放弃以往的错误做法，达到跟管理者合作的目的。

参阅这些要点，在适当的地方加进你个人的经历或者案例、故事，或者发生在你身边的实例，这样会更加生动，并有更强大的说服力。

新经理过九关之小心下属的特殊请求特别对待下属的特殊要求身为上司，权柄在手，当然会经常碰到下属提出的特殊请求。

请考虑这个题目：某员工甲提出请求，希望之后的两个月中，每周二、四，提早15分钟下班，送他的独子参加高考补习班。

在你的职权下，你有权准许。

你怎么做？培训课堂上，很多学员都说，我会同意他。

也有少数说我会考虑一下情况，或者征求其他员工的意见再决定。

于是，我再提供几个选项如下：1.准许他，不过须在其他职员没有异议的前提下；2.婉转驳回；3.跟他商量，在提早下班的那段日子也提前15分钟上班，就可以特别批准；4.原则同意，不过要孩子的课程比较重要才行；5.与他协商，要他全力超越目前的工作目标，你会特批以作为激励。

看到这几个选项时，很多学员都显得舒了一口气的样子，尤其刚才还犹豫不决的，看到有第3、第5个选项，更倾向于批准该员工的请求——有如此好的交换条件，为什么还不同意？在课堂上，上述五个选项，每个选项都有一部分人会采纳。

其中选2的，大概只有五分之一。

然后，我会问学员一个问题：你批准了甲之后，你部门的另一个员工乙提出，他希望今后每天晚半个小时上下班，这样就可以顺路接送老婆上下班。

你会怎样？那时候有些学员就愣住了。

所有的人本能地都知道，这个请求太离谱，决不能批准。

可是，你之前已经同意了甲的请求，为什么这里不同意乙的请求？二者有质的区别吗？新经理一不小心就会犯下类似的错误，请看两个例子：公司的地区计划要求我从竞争对手那里挖一些员工过来，我从其他公司挖来了一位员工。

他来自一家很小的公司，非常希望能在大公司里有所作为，所以我挖他过来的价格很低。

但是我答应给他一间私人办公室。

这也是我最大的错误所在。

因为在公司有这样一个不成文的规定，那就是只有资深员工才有私人办公室。

由于我的决定，公司里的其他员工在后面一个月里一直在议论这件事，我不得不花很多时间向他们解释我做出这样决定的理由。

尽管这样，这场风波直到四个月以后还没有平息。

这是我到目前为止犯的最大的错误，我常常对此进行反省。

我算是个不错的人，我不想太过教条，不希望别人认为我是那种不变通、只会按死规矩办事的人，但是，当我破了一次例之后，我才发现真的是后患无穷。

很快所有人都知道我破了一回例，于是他们也想得到同样的待遇。

很多新经理都碰到这类事，他们认为自己只不过是灵活地处理了问题，却招致源源不断的麻烦。

面对下属的特殊请求，我们一定要知道一句话：善门易开却难关。

在每一次法外施恩、为员工破例的时候，你一定要问自己：此事十分特殊吗？具有偶然性吗？要知道，所有的破例到最后都会变成惯例。

你的行为员工都看得清清楚楚，一旦某人得利，其他人会纷纷试图比照，现代人都很注意维护自己的利益，更遑论公司里永远有一些时刻准备占便宜的人，他们怎会听之任之，最低限度也会飞短流长一番。

如果你一开始不十分小心，事情可能就演变成你预想不到的复杂，甚至引发员工对你的信任危机，纪律涣散，士气一落千丈，你的威信荡然无存。

即使我们真的觉得很同情员工的处境、不想让员工这么为难、希望破格给他提供某些便利，最好也是先驳回他。

如果这件事对员工很重要，他的确非常需要这样的特殊照顾，那么，他肯定会再次提出的。

等他再提的时候，我们可以向高层申请批准这件事，至少表示是需要经过高层同意，我们才能批准这件事——“要让高层有机会扮好人，中层要先扮恶人”。

这样可以比较有效地杜绝各种破例频繁发生。

情感型上司PK理智型上司谈到应对下属的特殊要求，很自然地会谈到情感型上司和理智型上司。

如果你感觉公正、纪律、公平对你很重要，超过人际关系的融洽和和谐，那么基本上可以判定，你是理智型的。

——你是个“置身事外”的人，找到事情的解决方法会让你特别满足。

如果你很在意人的感受，愿意付出很多努力去让员工感觉良好，而对公司的制度和规定不是非常看重，那么你是倾向于情感型的。

——你是个“以人为本”的人，看到下属的成长会让你由衷的喜悦。

情感型上司就是那种会拍拍员工的肩膀，说“今天辛苦了，早点回家”的上司——他这么做是发自内心的，不是基于训练或作秀。

我们很容易想到，情感型上司显然更倾向于“广开善门”，他们很重感情，所以比较容易心软，甚至畏惧拒绝下属的请求，员工的特殊申请比较容易得到批准。

而理智型上司就不那么容易“蒙混过关”了，下属提出特殊要求，理智型上司可能直接给他碰钉子。

不过请注意，这并不意味着理智型的上司就比情感型的上司更具优势。

实际上，情感型的上司更加能理解、体贴下属的心情，只要他们对自己的感情稍有控制，不让自己的情绪泛滥成灾，他们会是非常好的管理者。

而理智型的人因为对人的情绪相对淡漠甚至不是非常尊重，他们稍有不当就可能演变成暴君。

而且，从天赋来说，他们要学习体察别人的情绪比情感型的人学习控制自己的情绪要困难一些。

所以，两种类型各有所长，都是一种非常有价值的存在。

新经理过九关之要及时，更要真实肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》提供了一套十分简单而有效的管理方法：一分钟目标，一分钟赞美和一分钟夸奖。

实际上，这本书传递的核心概念为：即时评价，是效果卓著的管理方式。

评估最有效，上下都需要员工的需要几乎所有的员工都渴望上司的关注。