AMT “流程管理”公开培训大纲 完全明细
流程优化-AMT
成功的项目实施-合作选择 选择要素
对公司业务的了解 项目管理能力（实施、进度控制、推广） 流程优化能力 项目质量保证承诺 技术开发能力 与现有业务的集成能力 性能价格比
xx公司责任签证项目立项讨论会（08/26/2002） 第 14 页
项目目标
–规范操作 –封闭责任 –提高效率 –精细管理
年底完成公司30个流程的e化和责任签证
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立项的原因目标
规范操作 封闭责任 精细管理
降低风险 提高效率
降低成本
提高客户 满意度
提升 盈利 空间
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实施的初步设想- 项目范围
公司总体流程范围
（截止2002年8月）
集团公司166个流程 股份公司696个流程
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实施的初步设想- 项目范围
分步实施方案
项目期：
2002年底前完成30个关键流程e 化 2002年底前实现e 化流程的责任签证
成功的项目实施-合作选择 备选供应商
Aபைடு நூலகம்T
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成功的项目实施-风险预估
风险因素 – 工作习惯改变 – 安全管理风险 – 硬件配置风险 – 技术支持风险 – 人力不足风险
风险控制 – 政策与宣传 – 权限管理制度 – 服务器升级 – 技术开发合作 – 组成项目小组
AMT培训教程
当ABS出现故障时（ABS故障灯亮），将会退出‘A‘模式
手动模式<M>
在手动模式下由驾驶员来控制换挡，按着功能按钮‘ F ’同时向前推或后拉手 柄可以每次增加或减少一个挡位；直接前或后每次至少增加或减少一个挡位。 挡位切换时离合器的控制是由系统自动完成的。 注意： 如果驾驶员要求的挡位不适合车辆当前的运行状况，AMT将会拒绝该 换挡请求，或自动切换到一个合适的挡位。
AMT车辆的发动机启动前提：1、空档；2、离合器分开。
从31版软件开始具有limp home功能。limp home--- 跛行回家功能
26
AMT车辆驾驶
1、行进中保持油门的稳定；
2、上坡时不要急加油门；
3、推荐使用自动模式； 4、推荐使用巡航功能；
27
变速箱的保养
1、85W/90 GL-5级车辆齿轮油；约14L（带取力器的约为14.5L）； 2、新变速器在行驶2000~5000公里时，必须更换润滑油。 每行驶5万公里时应更换润滑油，并对滤网进行清洗。工作温度范围： -40℃---120℃。温度超过120℃，润滑油会分解并缩短变速器使用寿命。 W前的数字越小，油的低温流动性越好。W是英语冬季Winter， 90是油的粘度。 这个数越大，油越粘稠。粘度140的油是夏季给重载或超载大货车用的油。
AMT 培训
详细培训资料的地址
/DOWN.HTML
2
在线网络技术交流的地址
3
自动变速箱的类型
4
AT-自动变速箱
AT 液压自动变速器：通过液力传递和齿轮组合的方式来达到变速变矩 优点：因为采用液力变扭器，所以是换挡冲击小。这也是 AT 舒适性最好 的原因 缺点:油耗高，价格及维护成本高。
注意：此为非正常起步模式，仅用于车轮被陷或严重超载陡坡起步等特殊情况下 使用。此工作模式影响离合器摩擦片的寿命
AMT流程管理
“流程”的6个要素AMT 今日一图一词：“流程”的6个要素本周，我们依次来介绍一下“流程”的6个要素；“流程”的6个特点；“业务流程重组”的4个关键词；“业务流程重组”的3个障碍；以及“流程管理”的1个定义。
AMT今日一图：“流程”的六个要素（来源：企业资源管理研究中心AMT）从图中可见，“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
“流程”的6个特点AMT 今日一图一词：“流程”的6个特点AMT今日一图：春天的花团锦簇中，“流程”有哪六个特点？（来源：企业资源管理研究中心AMT）分析昨天谈到的“流程管理”6个要素，可以发现流程具有以下6个特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）。
这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
⏹内在性：包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”⏹整体性：至少两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
⏹动态性：由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
⏹层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
⏹结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
“业务流程重组”的4个关键词AMT 今日一图一词：“业务流程重组”的4个关键词AMT今日一图：“业务流程重组”的定义强调“根本性”和“彻底性”（来源：企业资源管理研究中心AMT）根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。
AMT咨询观点之：项目型组织的流程管理(精)
AMT咨询观点之：项目型组织的流程管理前言项目管理是企业唯一能够有效实现其目标的手段之一，也是保障项目成功的最重要的条件之一。
在项目管理中，流程管理是保证项目质量、有效利用资源和实现项目目标的重要手段。
然而，在项目型组织中，由于其具有不确定性和高风险性等特点，流程管理显得格外重要。
本文将探讨项目型组织的流程管理的问题和应对措施，旨在促进项目管理和流程管理的融合。
项目型组织的流程管理存在的问题在项目型组织的运作中，流程管理面临以下三个问题：问题一：流程定义不清在项目型组织中，由于项目的复杂性和不确定性，流程繁琐且容易出错。
同时，流程管理人员需要在项目启动时制定和修改流程，以确保流程的高效性和有效性。
然而，由于各部门之间的交流不畅，流程管理人员缺乏第一手信息，无法准确地定义流程。
问题二：流程执行不到位在执行流程过程中，由于各部门之间的协作不够紧密，流程执行相对松散，缺乏全局性的协调和统筹。
同时，由于人员组成的多样性和专业化，流程执行的规范化程度低，流程执行的规范性难以保证。
问题三：流程考核不完善在传统的组织中，流程是一直在运行的，有着自我完善的机制。
但在项目型组织中，由于项目的临时性和有限性，流程运行时间相对短，流程改进空间较小。
同时，由于缺乏科学的绩效考核机制，流程考核的效果不佳，流程改进的方向和效果难以确定。
应对措施针对以上问题，可以采取如下措施：控制流程质量流程的成功运行离不开质量。
流程管理人员应注重流程质量控制，同时结合项目的具体情况，制定相应的流程执行方案。
首先，要优化流程的设计，从流程逻辑和流程条件等方面进行优化。
其次，要注重流程规范，从流程的执行标准和执行步骤两个方面进行规范。
最后，要注重流程的可控性，从流程时效性和流程评估高效两个方面进行控制。
优化流程协作流程的优化和改进需要各部门之间紧密协作。
因此，流程管理人员要加强部门之间的沟通，加强业务协同，优化流程协作环节，并建立全局的流程执行协作机制。
《AMT文档-AMT咨询》课件
这是一份关于AMT咨询的PPT课件，旨在介绍AMT咨询的相关内容，包括作 用、优势、案例分析、行业趋势等，并分享成功经验和未来发展方向。
AMT文档介绍
AMT文档是一种用于记录和传达AMT咨询信息的文件，包括咨询项目的目标、方法、数据分析以及方 案设计和实施等。
全球化服务
随着全球化的加速，AMT咨询将面临更多国际化的项目和合作机会。
AMT咨询的服务对象和范围
服务对象
包括企业、政府机构、非营利组织等各类组织，以及个人投资者和创业者。
服务范围
涉及战略咨询、业务咨询、组织咨询、财务咨询等领域，帮助客户解决各种商业问题。
AMT咨询的基本流程和方法
1
需求分析
通过调研和面谈，了解客户的需求、目标和挑战。
业务增长咨询
为一家初创企业提供了市场定 位和拓展方面的建议，帮助其 实现了持续健康的业务增长。
AMT咨询行业发展趋势
1
数字化转型
随着科技的发展，AMT咨询将更加注重数字化转型，并应用人工智能和大数据 分析等技术。
2
可持续发展
企业越来越注重可持续发展，在AMT咨询中寻求新的商业模式和环保解决方案。
3
2
数据收集
收集和分析相关数据，为制定解决方案提供依据。
3
方案设计
根据客户需求和数据分析结果，设计切实可行的解决方案。
AMT咨询项目的立项和合同签 订
在项目立项阶段，AMT咨询顾问与客户明确项目目标、规模和预期意义
1 提供专业建议
2 提高竞争力
3 创新发展
AMT咨询能够为企业提 供专业的商业建议，帮 助他们实现业务目标和 解决问题。
通过AMT咨询的服务， 企业能够提高其竞争力， 在市场中脱颖而出。
《AMT文档-AMT咨询》课件
信息不准确、有误导性
• 总结词：文档中存在错误或不准确的信息，可能误导读者。
• 详细描述：由于撰写者疏忽或信息来源不准确等原因，AMT文档中可能存在错误或过时的数据、观点等，给读者带来误导。 • 总结词：解决策略应核实信息来源，保持内容准确无误。 • 详细描述：在撰写AMT文档前，应充分收集和整理相关资料，确保信息来源可靠。在撰写过程中，应反复核对内容的准确性，避免出现事实错误或误导性的观点。如有引用数据或资料
拥有专业咨询师团队 ，为客户提供全方位 的咨询服务
总部位于上海，在北 京、广州、深圳等地 设有分支机构
服务领域
战略咨询
为企业提供战略规划、市场进入 、业务拓展等方面的战略咨询服
务
人力资源咨询
为企业提供人才招聘、培训、绩效 管理等方面的人力资源咨询服务
信息技术咨询
为企业提供IT战略规划、系统集成 、软件开发等方面的信息技术咨询 服务
规范操作流程
通过AMT文档，可以明确各项工作的 操作流程和标准，使团队成员遵循统 一的标准进行工作。
知识传承与共享
传承经验与技能
AMT文档可以记录团队成员的经 验和技能，为新员工提供学习和
成长的资料。
促进知识共享
通过AMT文档，团队成员可以共 享彼此的知识和经验，提高整个
团队的综合素质。
减少重复劳动
详细描述
在撰写AMT文档时，应先明确核心观点和内容，然后有针对 性地进行阐述。避免过多描述无关紧要的细节，尽量精炼文 字，突出重点。同时，可以采用列表、图表等形式辅助表达 ，使内容更加清晰易懂。
缺乏条理、不易读
amt项目管理教程培训第九部分PPT课件
AMT网上资w源中w心w的.A管M理信T息ea化m内容.o在r中g文领域领先
AMT－企业资源管理研究中心
4
主题
项目管理培训教程
第一部分 绪论 第二部分 项目管理环境 第三部分 项目管理过程 第四部分 项目集成管理 第五部分 项目范围管理 第六部分 项目时间管理 第七部分 项目成本管理 第八部分 项目质量管理 第九部分 项目人力资源管理 第十部分 项目沟通管理 第十一部分 项目风险管理 第十二部分 项目采购管理
AMT－企业资源管理研究中心
12
主题
项目组织的规划与设计
项目组织的规划与设计 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究
项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、 组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息 沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地 安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。
项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开
展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当 激励等方面的管理工作。
项目人力资源管理的内容 项目组织的规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发与项目团队的建设
AMT－企业资源管理研究中心
10
主题
项目人力资源管理工作的主要内容
务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规 划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下 几个问题：
⑴项目将需要完成些什么样的任务 ⑵项目需要在什么时候完成这些任务 ⑶项目需要些什么样的职务或岗位 ⑷这些职务或岗位需要什么样的人
AMT－企业资源管理研究中心
15
主题
职务与岗位分析
项目组织职务与岗位分析工作（大项目） 准备阶段 其任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项 目职务与岗位分析工作小组。 调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内 容、工作职责和任职要求所做的全面调查。 分析阶段 对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和 分析的阶段。这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特 征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。 完成阶段 根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信 息，编制出项目组织各项“任职说明书”。
流程管理AMT
• 价值
– – – – 成果对你和组织意味着什么 在不同的时间基点，近期、中期、远期分别有怎样的价值？ 从定量的价值来看有哪些（销售、市场份额、利润、保持地位等） 从定性的价值来看有哪些（声誉、自主、便利、舒适等）
• 初步优化思路的备选方案
示例
• 目标
– 把CROSS SELLING（肯得基深海鳕鱼为例）引入流程，使得营业额达 到20%以上的增长 – 从根本上减少CEO在基层事务审批上所耗费的时间 – 将客户对于不同人员多头联系这方面的投诉降至为零
流程管理
© 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
王玉荣 LUNA WANG
主讲简介
王玉荣女士，AMT 咨询合伙 人，AMT GROUP创始人之一， 获得06年度国际管理学会 （IMI）授予的“中国卓越管理专 家”称号 《流程管理》、《瓶颈管理》 两书的作者，《AMT信息动力 丛书》主编 同时，担任电子工业出版社 《ERP原理－设计－实施》一书 的审校并作序。 联系信箱：
• 那么，当一谈到流程的时候，你应该首先 浮现在脑海中的是什么？“
– 流程的核心是“增值”、什么是“增值”
平衡、提升、变革
平衡点：TO-BE
一味 考虑 企业 利润
（举例）
一味 考虑 客户 满意
（举例）
变
管 革
理
增值的例子： •联想
现状AS-IS
•华为 •海尔
流程优化的目标是什么：达成共识
• 目标
运作流程
认识流程
流程 是否增值？
E化流程 建立流程
优化流程
流程管理是什么
流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识 流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程” 的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
天音分销业务管理信息系统 - AMT咨询(完整版)实用资料
天音分销业务管理信息系统- AMT咨询（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）AMT咨询服务：供应链管理您可能有这样的困惑：“市场变化越来越快，但是我们面对市场变化总是反应太慢！”“库存已经很大了，但是终端还是经常缺货，订单满足率不高，甚至还有继续恶化的趋势！”“成本降低的目标往往因为紧急采购、紧急生产、加急运送而无法达成，公司的成本竞争优势正在丧失！”“如何科学定义各个部门KPI以引导供应链不断优化，如库存由销售部门负责好还是由供应链部门负责好？”“公司已经实施了ERP，但是情况并没有显著的改善，库存依然很高，订单反应速度还是很慢！”“JIT、VMI、KANBAN、快速补货、供应商协同等，很多新的工具，我们如何导入应用并产生价值？”这时，AMT为您提供“供应链管理”的咨询服务：从供应链全面诊断、供应链战略目标制定、供应链关键优化策略设计与实施到供应链IT规划，AMT提供全程的咨询服务，解决你的供应链难题：AMT 供应链咨询服务方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）我们将根据您的供应链运作中的核心问题组合咨询方案，以确保我们的服务为您产生最大价值。
从而帮助您：◆明确供应链运作关键问题所在，制定解决企业运作过程中步骤和策略；◆通过品类规划、产能优化、成本分析等方法降低库存，降低成本，提高运作效率，增加企业竞争力；◆推进供应链关键优化策略的实施，改善业绩表现：如物流网络优化、销售计划管理流程、战略采购与供应商管理、作业成本法实施等；◆通过供应链绩效指标体系的建立，监督和衡量供应链绩效，形成供应链持续优化的机制。
AMT的供应链管理专家认为：◆供应链强调从内部产供销、外部上下游全局分析问题，从整体分析中找到业务优化点；◆供应链是一种管理理念，也是一系列业务改进优化策略，能够为企业带来实实在在的业务改进。
◆如果一个企业从未运用供应链的理念对企业的运作情况进行分析优化，则企业一般具有20％的运作成本节约潜力。
奇瑞AMT 原厂培训教材
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系统启动
• 当点火钥匙开关到ON ，1秒种后，显示器 就会显示当前的档位状态， （N,1,2,3,4,5,R），此时可以进行换档操 作。
• 如果10秒种后还没有显示当前档位，就重 新将点火开关关闭，再次打开，如果还是 同样没有显示 ，就请联系其奇瑞服务中心。
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与发动机控制系统的互动
• 在驾驶过程中，两个系统之间不进行互动，因为系统在此 期间不起任何作用，因此，两者之间只有信息和信号的交 换。
• 换档时，系统必须凌驾于发动机控制系统之上，也就是说， 换档控制系统必须（通过CAN网络）向发动机发送一个发 动机应表现扭矩的指令（当离合器分离时扭矩下降，当离 合器闭合，换档完成时扭矩增加）。速度改变时, 自动装 置变速箱的电脑控制发动机力矩, 以限制震动。
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控制单元无法识辨的故障
• • 制动踏板 • • 自动模式（城市工况）和车门开启开关 • • 网络CAN总线的通讯信号 • • 诊断串口线（K线） • • 以下信号：点火开关信号（15/54），发
动机点火失效开关（＋50），供电电池 （＋30） • • 网络CAN线的电气连接
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工作模式
• 半自动模式（手动模 式）：由驾驶员自主 决定换档时机。
• 全自动模式（系统自 动）：由控制系统根 据当时状态决定换档 时机。
• 工作模式的转换是通 过换档手柄附近的转 换开关（AUTO）来控 制的
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模式开关
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自动模式按钮
• 然后在仪表显示器上确认了是你想要的档 位后,就可以放开刹车,踩下油门踏板就可 以起步了.这于在何种模式状态无关.
amt.超越集团财务预算管理制度汇编1.doc
amt.超越集团财务预算管理制度汇编1超越集团财务预算管理制度目录第一章总则(1)第二章财务预算的管理体制和组织体系(1)第三章财务预算期和编制工作期(2)第四章财务预算的编制内容和编制方法(2)第五章财务预算的编制程序(4)第六章财务预算的审批程序(4)第七章财务预算的控制和信息反馈(5)第八章附则(6)附件一：预算流程图(7)附件二：预算表格(8)第一章总则第一条为加强集团财务预算管理，充分发挥财务预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》，特制定本规定。
第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。
第三条本规定适用于集团公司以及其控股子公司。
第二章财务预算的管理体制和组织体系第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。
第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。
第六条分级管理是指各项财务预算指标统一向各事业部（子公司）分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部（子公司）负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。
第七条各事业部（子公司）要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的实施。
通过年终考核，检查财务预算指标的完成情况。
完成或超额完成年度财务预算指标的事业部（子公司），由总部根据有关规定对该事业部（子公司）及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的事业部（子公司），根据不同情节，对该企业及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任，并在安排下年度财务预算时，在财务指标及优惠政策上对该事业部（子公司）予以区别对待。
第八条组织体系（一）计划、预算与考核委员会是在集团总裁的直接领导下的企业集团预算管理的常设机构。
其主要职责是：企业预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给经营者与董事局审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等。
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最适合的对象
您也许：
准备/正在开展业务流程重组/优化；
希望了解国内企业开展业务流程重组实践的酸甜苦辣；
希望了解“流程”具体应该如何理顺或者优化；
希望掌握流程管理的系统方法和实用工具；
一直关注流程管理的最新发展。
您也许是企业CEO、COO或其他中高层管理者，各业务部门（包括但不限于企业管理部门、机制改革部门、人力资源部门、培训部门等）的业务主管、企业管理骨干、IT经理。
那么，您将有所收获。
目标
明晰流程管理的理念，能够客观认识“业务流程重组”这一舶来思潮，能够对国内外知名企业流程管理的实际案例进行深入理解。
了解流程企业的整体图景，熟悉流程管理的系统方法，掌握流程管理的实用工具，能够结合企业实际情况来对企业现状进行改进与提升，从而切实推进企业的流程管理工作，并帮助企业有效培养复合型的流程改进内部团队。
特色
国外经典与国内实践相结合。
不仅是介绍“流程管理”的基本概念，而且对“流程管理”的概念精髓进行了深入剖析。
对国内外知名企业开展“业务流程重组”的具体实践进行深入案例分析，客观反思“革命化道路”这一舶来风潮在企业是否可行，分析了开展“流程管理”可能遭遇的障碍与风险，并给出了实际的经验与对策。
大量互动参与，结合案例来协助体会各类工具的应用。