浙江某集团管理项目诊断报告.pptx
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集团诊断分析报告中文ppt
考核体系设计缺乏灵活;不同情况应有不同设计
针对不同情况
设计不同体系
达到不同目标
•地区差异 •时期差异 •竞争态势差异 •
适当调整 财务指标
适当增加 战略指标
•新市场上抢占市场 •竞争市场上扩大份额 •老市场上保持份额 •
2000/0929--PAGE 29
分公司内部经理权力过大;管理随意性很大
分公司内部权力： 人事
77777777
2000/0929--PAGE 3
报告内容
一 人力资源管理诊断 二 营销管理诊断 三 生产管理诊断 四 技术管理诊断 五 财务管理诊断
2000/0929--PAGE 4
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
2000/0929--PAGE 5
培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
基层
文化理念 专业知识 综合素质
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
知 识
重知识技能培训
技 能
轻综合素质培训
中层 高层
作业管理 技术管理 营销管理
专
业
技术前沿 销售管理
➢市场对XX的反馈 ➢内部营运信息
搜集有
搜集有;但不完整或不准确
没有搜集
市场信息搜集不足
2000/0929--PAGE 16
市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
人员 经费
没有经费预算
新制度效果待检验
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
XX集团管理咨询项目管理诊断报告
制定质量标准
明确项目质量要求，确保项目成果符合客户 期望和行业标准。
质量监控与持续改进
对项目过程和成果进行质量监控，发现问题 及时整改，持续优化项目管理流程。
完善项目人力资源管理
总结词
通过合理的人员配置、培训 和激励机制，提升团队整体
能力。
1
合理的人员配置
根据项目需求和团队能力， 合理分配人力资源，确保项
ABCD
沟通协作不畅
访谈调研表明，项目团队内部存在沟通障碍，导 致协作效率低下。
知识管理缺失
标杆对比结果显示，项目团队在知识管理方面存 在明显不足，导致经验教训无法有效传承。
03
管理咨询项目管理 问题分析
项目进度问题
总结词
项目进度延误
详细描述
项目实际进度与计划进度存在 较大偏差，导致项目延期完成 。
目标
通过对集团的管理体系进行全面的诊 断，提出针对性的改进建议，提升集 团的管理效率和业绩。
项目涉及人员与组织结构
涉及人员
项目团队包括xx集团的管理层、咨询顾问以及外部专家。
组织结构
项目团队分为项目管理组、诊断组和方案组，各组分工明确 ，协同工作。
项目范围与限制
范围
项目涵盖了xx集团的组织架构、人力 资源、财务、市场、生产等多个方面 的管理诊断。
数据分析
运用数据分析工具对项目数据进行处理，挖掘潜在问题，为改进提供 依据。
标杆对比
将本项目的管理实践与行业最佳实践进行对比，找出差距和改进方向 。
诊断过程与步骤
收集信息
通过访谈、问卷调查、会议等 方式收集项目相关信息。
制定改进方案
根据分析结果，制定针对性的 改进措施和方案。
某集团公司全面诊断咨询项目报告(ppt 143页)
第9页
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿
的宏伟蓝图
10,000
5,000
销售收入 （百万元）
2,500
2,000
1,500 1,000
1,050
157
500 893
1,158
190
1,050
219
968
831
1,380
256
1,124
全面诊断咨询项目
通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了 解公司目前存在的问题
1、资料收集
从内部重点收集某集团的年度报告、战略 规划、财务报告、各项规章制度等
2、内部访谈
对某集团的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目 前存在的问题
3、调查问卷
2003年7月18日
2003年7月18日
第7页
全面诊断咨询项目
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公 司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队 伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献
2003年7月18日
五一劳动奖章
杰出青年
航空报国科技尖兵
全国劳动模范
优秀经营管理者
三项制度改革 股份制改造
干部ABC考核、末尾淘汰 管辅技人员ABC考核与末尾淘汰 几项津贴的实行
集成科技股份制改造，规范关联关系 柴油电喷项目的成立
改革管理制度
2003年7月18日
试行物资集中供应 深化现场管理改革 推行精益生产方式
第12页
*（集团）有限责任公司
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
某集团管理诊断报告书(ppt 115页)
➢制定战略实施计划，并 将战略目标层层分解落 实
➢无战略实施计划
问题表现
➢重把握市场机会，没有清晰的战 略方案
➢2002年8月31日的短期借款余额 为3.2亿，同时XX有3.6亿的预收 帐款，财务安全度低
➢今年1-8月份固定资产增加了3个 亿，占用大量预收帐款，资金沉 淀，缺少对市场的分析预测
➢缺乏战略实施计划，销售计划、 采购计划、生产计划和财务计划 没有形成一个有机的整体
13
Start/980929/SH-FR(97GB)
但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力
➢钢铁市场需求旺盛，为企
业带来了大量现金流
➢企业的危机感不足
➢缺乏市场分析研究，对业
务成功关键因素认识不够
➢企业着眼于近期经营
➢内部管理相对薄弱，未围
绕核心竞争能力的培养展 开工作
忽 视 核 心 竞 争 能 力 的 培 养
决策迟缓
决策失误
信息失真
组织层次增加带 来的问题
内部冲突
这与市场竞争要求存在较大的差距 Start/980929/SH-FR(97GB)
市场要求
➢信息传递准确及时
➢市场反应速度快 ➢对业务人员合理授权
及时满足客户需求 ➢灵活处理客户要求
与市场的紧急情况
企业现状
➢信息传递速度慢，容 易失真
– 重视控制，但效率与效果不 佳
– 集团目标、部门目标、子公 司目标不一致
– 采购与生产、生产与销售之 间的冲突较大
❖建立或调整XX的各项管 理系统，使之与战略实 施要求一致
❖协调与处理战略实施过 程中的各类活动以及活 动之间的冲突和矛盾
17
Start/980929/SH-FR(97GB)
X公司管理诊断报告ppt课件
自公司成立以来，经营者对客户需 求预测准确，始终能够顺应市场变 化做出积极响应，使公司逐渐在激 烈的竞争中脱颖而出，并始终保持 相对较强的竞争优势。
9
保密文件，版权所有
9
成功属于过去，优秀的企业应该持续创造成功，这是我们今天进行发展回顾、内部 剖析的出发点。 通过调研，我们了解了XXX目前经营管理中的一些问题。这些问题本质上说是由于 企业发展所产生的，其根本原因是企业内外部环境的变化。
全力发展
破冰成长
2000年，搬迁至南 方不锈钢市场，办公场 所扩充至200平米。 2001年，租赁南方 市场700平米，办公场 所面积增至400平米。 2003年，沈阳分公 司（银亮不锈钢）成立。 2005年，佛山分公 司（环海贸易）成立； 仓库增至2500平米， 购置第一台开平机，开 始自主开平。
济报酬
工作环境与氛围、长期 顺畅的内部流程保证，
激励、职业发展在内的 产品交期与质量
综合管理
人事管理向人力资源
管理的转变
10
保密文件，版权所有
10
从企业内部来看，XXX一直处于快速成长的状态，而内部基础管理状况则 滞后于企业的发展要求。
内 部 环 境
11
快速成长期企业的 普遍问题
规范的管理要求与企业既 有的运作风格产生矛盾，管 理团队遵循固有的管理意识 和观念，会首先打破制度， 从而带来管理失控的局面； 在快速响应客户需求和缺 乏规范管理体系的双重压力 下，管理团队的协作精神下 降，带来协作困难、推诿、 扯皮等问题； 管理团队沉迷于高速发展 的成功思维，对企业未来发 展缺少考虑，对影响公司未 来发展的组织机制和内部管 理缺乏根本性、系统性的梳 理。
• 层次不清。例如，员工不清楚自己在组织结构中 处在什么位置，不清楚本部门处在公司什么层次。
某公司项目管理及诊断管理知识分析报告.ppt
目录
•
公司分析及 项目分析
项目诊断 分析
项目诊断 建议
交付成果及 项目推进
* 背景状况介绍 * 经营困惑 * 咨询需求
* 组织流程诊断 * 企业战略梳理 * 财务体系诊断 • 企业文化诊断 • 市场营销诊断
* 组织规划建议 * 流程执行建议 * 管理控制建议 * 制度梳理建议
*
* 交付项目成果 * 项目推进计划
• 2 福运公司张总属做业务出身，市场推广能力强。但没有将经 验能力流程化，标准化，系统化。无法复制，销售团队成长慢；
• 3 外区域市场开发还停留在代理区域权形式上，没有纳入实质 性的计划、步骤、资源配置、方案执行上来，也没有系统的客
• 户资料的建档和有步骤的客户开发。
• 4 营销管理团队的打造还没有系统规划和实施；销售主管、分 公司经理，销售总监及市场部经理等岗位职责没有系统梳理和界 定，其管理职能不能有效发挥。
1 壳牌、PTT等润滑油品 牌商丘市场竞争强势； 2 润滑油品牌竞争者已由 局部市场竞争转向省内竞 争； 3 市场竞争手段逐渐成熟；
市场机会
1 现在润滑油市场还没有 达到团队竞争； 2 润滑油市场潜力还在不 断被挖掘； 3 福运公司市场布局已经 清晰，客情关系较好。
福运公司战略梳理
• 之二：福运公司到哪里去？
2. 正能量咨询团队拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经正能量 咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进 行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；
3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对正能量咨询造成的经济损失，正能量咨询 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；
某集团管理诊断报告(ppt 34页)
报告要点
1. 项目目标回顾 2. 管理现状分析 3. 思考与建议
报告要点
2. 管理现状分析 • 企业整体特性 • 关键驱动因素分析 • 问题综述
管理现状分析——企业整体特性
总体而言，均瑶集团表现出明显的由创业型企业向 管理型企业转变的整体特征。具体表现在——
1. 发展性 2. 整合性
整体特征之一——发展性
▪ 系统思考企业管理问题，并有效分配 自身精力、资源的效果不佳；需要考 虑的是：如何建立高层经理人员的授 权－监控－激励机制？
▪ 如何进一步发展和提升自身的科学化 领导和管理的知识、经验？
发展动力之二——发展战略：愿景及目标
愿景目标
到2005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾 馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业 争取在2002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网 技术的优势进行信息化建设。
2. 管理现状分析 • 企业整体特性 • 关键驱动因素分析
关键驱动因素说明
发
企业领导
展
动
力 战略管理
企业文化
经
业务管理
营
管
理
人力资源
财务管理
信息管理
企业发展动力分析
企业领导
▪ 均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐 的商业直觉和富于感染的人格魅力。
▪ 同时，集团领导面临着由创业者向管理者、 领导者转变的巨大挑战。
▪ “老总们可能都需要考虑以下，系统 化地学习，为集团的即一步发展作出 知识、能力的储备”
问题提要
如何平衡处理“资本家－企业家、所 有者－经营者、管理者－领导者”等 角色和定位
▪ 对战略方向有着明确的认识，但是在 整体、系统的战略研究和实施方面投 入不足
集团内部管理诊断报告共115页
END
集团内部管理诊断报告
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
某集团计划管理诊断报告书
优化组织结构，明确各部门职责，形成协同 作战能力。
明确战略目标与计划
确保企业战略目标与计划的一致性和连贯性 ，提高战略执行力。
培养战略思维
提升管理人员和员工的战略意识，培养具备 战略眼光的人才队伍。
增强企业竞争力
01
创新计划管理模式
引入先进的计划管理理念和方法，提高企业的管理水平和竞争力。
02
优化资源配置
计划管理体系现状
02
分析
计划管理流程现状
流程规范性
评估现有计划管理流程是否规范、清晰，各环节衔接 是否顺畅。
流程灵活性
分析现有流程是否能适应业务变化和不确定性，是否 具备足够的灵活性。
流程效率
评估现有流程的时间效率和资源利用效率，是否存在 改进空间。
计划管理组织结构现状
组织架构
分析现有计划管理部门的组织架构是否合理， 各部门职责是否明确。
改进建议与优化方
04
案
优化计划管理流程
总结词
优化计划管理流程是提高计划执行效率和准确性的关键。
详细描述
首先，对现有计划管理流程进行全面审查，识别存在的问题和瓶颈。然后，对流 程进行优化，包括简化流程、减少冗余环节、加强跨部门协调等。同时，引入先 进的计划管理工具和技术，提高流程的自动化和智能化水平。
优化流程与提升效率
该集团应持续优化计划管理流程，通过信息 化手段提升计划管理的效率和准确性。
提升计划调整与应变能力
该集团应建立更加灵活和快速的计划调整机 制，提高应对市场变化的能力。
加强人才培养与团队建设
该集团应重视人才培养和团队建设，提升计 划管理人员的专业素质和综合能力。
THANKS.
组织结构僵化
明确战略目标与计划
确保企业战略目标与计划的一致性和连贯性 ，提高战略执行力。
培养战略思维
提升管理人员和员工的战略意识，培养具备 战略眼光的人才队伍。
增强企业竞争力
01
创新计划管理模式
引入先进的计划管理理念和方法，提高企业的管理水平和竞争力。
02
优化资源配置
计划管理体系现状
02
分析
计划管理流程现状
流程规范性
评估现有计划管理流程是否规范、清晰，各环节衔接 是否顺畅。
流程灵活性
分析现有流程是否能适应业务变化和不确定性，是否 具备足够的灵活性。
流程效率
评估现有流程的时间效率和资源利用效率，是否存在 改进空间。
计划管理组织结构现状
组织架构
分析现有计划管理部门的组织架构是否合理， 各部门职责是否明确。
改进建议与优化方
04
案
优化计划管理流程
总结词
优化计划管理流程是提高计划执行效率和准确性的关键。
详细描述
首先，对现有计划管理流程进行全面审查，识别存在的问题和瓶颈。然后，对流 程进行优化，包括简化流程、减少冗余环节、加强跨部门协调等。同时，引入先 进的计划管理工具和技术，提高流程的自动化和智能化水平。
优化流程与提升效率
该集团应持续优化计划管理流程，通过信息 化手段提升计划管理的效率和准确性。
提升计划调整与应变能力
该集团应建立更加灵活和快速的计划调整机 制，提高应对市场变化的能力。
加强人才培养与团队建设
该集团应重视人才培养和团队建设，提升计 划管理人员的专业素质和综合能力。
THANKS.
组织结构僵化
相关主题
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为此，华彩咨询将协助大东吴集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基 础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进大东吴集团进一步的快速发展。
某阶段的内外 部环境
环境变迁 继承、发扬
新阶段的内 外部环境
新的 成功能力实践成功源自验提升后 的能力实践
抛弃不适应的内容
使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。 ——查尔斯·汉迪
如何强调集团母子公司管理
–母公司与子公司的权限如何界定 –母公司如何对子公司进行战略控制 –母子公司如何建立协同性
大东吴集团如何处理这些问题？
目标层层分解与考核制度
组织架构与职位责任
–公司如何建立从董事长到总经理、到副 总、到中层、直至一般员工的业绩目标 责任制？ –对管理权的赋予与转授 –对人员考核与升降 –对目标管理与审核
供 应
户
•区位优势与资金优势
商
•吃苦耐劳，人员朴实
•项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范
•品牌优势，在湖州有相当的社会知名度
•良好的政企关系
竞
•前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和
争
非相关多元化并举
行
对 手
•学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设
业 环
境
7
大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或
•人员结构老化、知识落后，整体素质不高 ，不能适应未来市场激烈的竞争
•高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理
8
华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好 准备，存在得过且过与小富即安现象
核心领导层如何转变观念达成共识
–高管的管理适应性问题 –管理理念转变 –自我身份转变 –管理思路不成体系，不能自觉自发的做 事情
2
目录
目录
1. 项目背景和诊断过程回顾 2. 对大东吴集团的整体判断和诊断结论 3. 大东吴集团诊断结论分析 4. 华彩项目解决思路
3
大东吴集团管理诊断地图
外部环境 高层管理者
管理机制
问题梳理提出
•总体运营诊断 •职责体系诊断 •职能管理诊断 •经营态势诊断
内部环境
•逻辑结构
问题解剖分析 •根据上述全面诊断 ，进一步剖析原因 并分析核心关键问 题
日
一
二
三
四
五
六
19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
1
2
3
4
5
6
阶段1 项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调
查，收集资料，提交驻点阶段工作报告
阶段2 资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归
纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题
–公司将来的发展与组织架构如何匹配 –集团化进程与资本运作如何衔接 –不同性质的业务中职能部门的作用 –业务程序中各部门各司什么职责
9
华彩咨询希望达成的项目目标
大东吴集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发 展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一 套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、 多元化、跨地域的大型集团转变。
10
目录
目录
1. 项目背景和诊断过程回顾 2. 对大东吴集团的整体判断和诊断结论 3. 大东吴集团诊断结论分析 4. 华彩项目解决思路
浙江大东吴集团管理咨询项目
管理诊断报告
上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年九月
1
前言
本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各 种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；
本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全 面揭示大东吴集团内部管理问题；
那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才
能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。
•大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中 求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内 知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多
个产业竞争过度激烈。
未来不断发展壮
•大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企 业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和 在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市
全面访谈： • 董事长； • 副书记、总工； • 职能部门经理； • 下属企业负责人； 前置资料分析：
三个维度 •咨询公司直觉判断 •实地调研访谈 •数据分析 •理性研讨
问题解决思路 •综上所述，真正深 刻揭示大东吴集团 的核心本质问题， 并提出解决思路
4
诊断工作概述与进度回顾
在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访 谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。
场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。
大的大东吴集团
•大东吴集团企业的历史成功经验在不 断的挖掘、总结，有利于大东吴集团 认清自身的优缺势，合理配置企业资 源，发挥核心竞争力的作用。
现在的大东吴集 团
•集团缺乏显著优势产业，拓展湖 州以外市场存在难度。
•集团总部空心化，关键重要职能缺位，下 属企业之间没有形成合力
诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源 ，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴 集团的使命和战略目标；
华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框 架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题 。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖 析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。
2003年 八月
更名为浙江 大东吴集团 有限公司， 增设浙江大 东吴建设集 团有限公司
6
大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素
核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的 能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。
客
•董事长个人的卓越魄力与领导力
阶段3 报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性
工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善
5
大东吴集团成长历程回顾
1994年 四月
1996年 六月
吴仲清担任 通讯建筑安 装公司经理
改组为 有限责 任公司
1996年 十二月
湖州大 东吴集 团成立
2000年 六月
更名为浙江 大东吴建设 集团有限公 司
某阶段的内外 部环境
环境变迁 继承、发扬
新阶段的内 外部环境
新的 成功能力实践成功源自验提升后 的能力实践
抛弃不适应的内容
使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。 ——查尔斯·汉迪
如何强调集团母子公司管理
–母公司与子公司的权限如何界定 –母公司如何对子公司进行战略控制 –母子公司如何建立协同性
大东吴集团如何处理这些问题？
目标层层分解与考核制度
组织架构与职位责任
–公司如何建立从董事长到总经理、到副 总、到中层、直至一般员工的业绩目标 责任制？ –对管理权的赋予与转授 –对人员考核与升降 –对目标管理与审核
供 应
户
•区位优势与资金优势
商
•吃苦耐劳，人员朴实
•项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范
•品牌优势，在湖州有相当的社会知名度
•良好的政企关系
竞
•前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和
争
非相关多元化并举
行
对 手
•学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设
业 环
境
7
大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或
•人员结构老化、知识落后，整体素质不高 ，不能适应未来市场激烈的竞争
•高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理
8
华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好 准备，存在得过且过与小富即安现象
核心领导层如何转变观念达成共识
–高管的管理适应性问题 –管理理念转变 –自我身份转变 –管理思路不成体系，不能自觉自发的做 事情
2
目录
目录
1. 项目背景和诊断过程回顾 2. 对大东吴集团的整体判断和诊断结论 3. 大东吴集团诊断结论分析 4. 华彩项目解决思路
3
大东吴集团管理诊断地图
外部环境 高层管理者
管理机制
问题梳理提出
•总体运营诊断 •职责体系诊断 •职能管理诊断 •经营态势诊断
内部环境
•逻辑结构
问题解剖分析 •根据上述全面诊断 ，进一步剖析原因 并分析核心关键问 题
日
一
二
三
四
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阶段1 项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调
查，收集资料，提交驻点阶段工作报告
阶段2 资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归
纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题
–公司将来的发展与组织架构如何匹配 –集团化进程与资本运作如何衔接 –不同性质的业务中职能部门的作用 –业务程序中各部门各司什么职责
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华彩咨询希望达成的项目目标
大东吴集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发 展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一 套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、 多元化、跨地域的大型集团转变。
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目录
目录
1. 项目背景和诊断过程回顾 2. 对大东吴集团的整体判断和诊断结论 3. 大东吴集团诊断结论分析 4. 华彩项目解决思路
浙江大东吴集团管理咨询项目
管理诊断报告
上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年九月
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前言
本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各 种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；
本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全 面揭示大东吴集团内部管理问题；
那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才
能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。
•大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中 求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内 知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多
个产业竞争过度激烈。
未来不断发展壮
•大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企 业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和 在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市
全面访谈： • 董事长； • 副书记、总工； • 职能部门经理； • 下属企业负责人； 前置资料分析：
三个维度 •咨询公司直觉判断 •实地调研访谈 •数据分析 •理性研讨
问题解决思路 •综上所述，真正深 刻揭示大东吴集团 的核心本质问题， 并提出解决思路
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诊断工作概述与进度回顾
在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访 谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。
场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。
大的大东吴集团
•大东吴集团企业的历史成功经验在不 断的挖掘、总结，有利于大东吴集团 认清自身的优缺势，合理配置企业资 源，发挥核心竞争力的作用。
现在的大东吴集 团
•集团缺乏显著优势产业，拓展湖 州以外市场存在难度。
•集团总部空心化，关键重要职能缺位，下 属企业之间没有形成合力
诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源 ，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴 集团的使命和战略目标；
华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框 架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题 。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖 析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。
2003年 八月
更名为浙江 大东吴集团 有限公司， 增设浙江大 东吴建设集 团有限公司
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大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素
核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的 能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。
客
•董事长个人的卓越魄力与领导力
阶段3 报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性
工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善
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大东吴集团成长历程回顾
1994年 四月
1996年 六月
吴仲清担任 通讯建筑安 装公司经理
改组为 有限责 任公司
1996年 十二月
湖州大 东吴集 团成立
2000年 六月
更名为浙江 大东吴建设 集团有限公 司