《海底捞你学不会》中的管理沟通2011-7

《海底捞你学不会》中的管理感悟

最近买了一本热卖的管理书《海底捞你学不会》，本以为这就是一本常见的“快餐书”，但看过之后让我受益颇多，甚至感动颇深。自从离开校园之后，已经很少有什么书可以带给我这种感受了。

《海底捞你学不会》是黄铁鹰教授在2011年3月推出的新书，由宁高宁、王石、张维迎三位大腕作序和重点推介，短短4个月已经再版了5次！该书通过一个又一个小故事讲述了海底捞的管理模式及其特色，不仅对海底捞的优点做了低调的肯定，而且用了大量的篇幅指出海底捞的危机和问题。这种写作方式并不多见！国内的作家们，往往会在一个企业最辉煌的时候写出大量类似“XXX成功的秘密”的文章，然后在企业突然出问题的时候，又笔锋一转，写出大量类似“XXX失败的真相”；这本《海底捞你学不会》跳出了这个窠臼，给人很真实、严谨的感觉。

作为一个MBA学员以及自身担任的管理角色，自然而然地会在看书的过程中联系到理论和实际。所以，在此我主要谈谈从《海底捞你学不会》中得到的一些体悟。

先介绍一下海底捞吧。其实海底捞就是一家四川火锅连锁店，它的崛起速度不算快，1994年创办于四川的一个小县城，到现在整整17个年头，才60家连锁店，营业额也就十几亿元。海底捞的商业模式也并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。但就是这样一个普通的火锅连锁，虽然在海外一家店都没有，却成为哈佛商学院的经典案例。如果让我们跟海尔学管理，或许还会觉得靠谱。但若跟一个火锅店学管理，很多人就会觉得不可思议了。而海底捞就是这样一个不仅让同行竞争的咬牙切齿，同时也让各行各业的人争相学习的火锅店。如今的海底捞案例已经成为国内MBA讲堂上最火热的研究对象，而且黄铁鹰教授花费两年时间研究其精髓，这些不能不让我们心生疑问，为何海底捞这样一个看似普通的火锅店成为大家争相学习的典范?

看完《海底捞你学不会》，我明白，其实海底捞不是天堂，海底捞的案例会给我们很多触动。我主要有如下四个方面的感悟：

首先，心智的磨练帮助员工和企业共同成长

大多数的海底捞员工都来自农村，与其他同行比，待遇较好，成为这些渴望城市生活的低学历者们渴望的归宿。进入海底捞才知道，由农村到城市对新环境的适应中受到他人的歧视时内心的委屈;每天十几个小时的高强度工作对身心的考验，以至于有人说海底捞招的不是员工，是机器人。大家看到的海底捞人人都是笑哈哈的，如海底捞总经理张勇所讲，我们只看到他们笑的一面，他们很多人都哭过，只是不当客人的面哭。因为辛苦，因为劳累，又背井离乡，谁能一下适应?忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。

生活的环境让他们更早的懂得生存的艰难和生活的意义，艰苦的环境磨练员工的心智。“靠墙，墙会倒;靠人，人会跑;靠父母，父母会老;靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。

其二，海底捞将员工当做客户一样来服务

海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。因为员工群体的特殊性：大多来自农村，低学历，贫穷等。海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理;建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心的学习;定期的家访，让员工的家庭和企业互相深刻的了解;对有接触贡献的员工奖励全家旅游;为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做客户一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用，细节决定成败也是海底捞引发我们思考的最关键的一课。

没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理---把员工当人看。孟子有言：“食而弗爱，豕交之也。

爱而不敬,兽畜之也”。养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。人最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心;君之视臣如犬马，则臣视君如国人;君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”。

其三，信任式授权形成的差异化服务吸引客户

张勇的信任式授权源于他自由的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数;如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。正是这样的假设，海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利，比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。

差异化的服务在海底捞是一道独特的风景，差异化的服务源于海底捞的授权。而海底捞的授权源自于张勇对人性的假设。任何管理都需要激励与监控;不同的管理方式，源于对人性的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，从而选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才恩那个让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用房贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。

其四，管理沟通的重中之重

沟通在管理过程中能起到关键的作用。一个企业70％问题是由于沟通不利造成的，成功的经理人要用70％时间与员工进行沟通。这些在海底捞都得到了充分验证：无论是张勇与骨干们的沟通，还是各个门店经理与下属之间的沟通或者普通员工之间的沟通，都是非常顺畅、有效的。比如，正是海底捞特有的沟通模式，使得颇有家长作风的老板的思想、意志以及指令、政策，能够以非常高效的方式传递到海底捞的每一个门店每一位员工，并且通过门店经理主管的沟通，使这些意志、政策迅速被执行下去，不断反馈，不断纠偏。最后一个环节，在普通员工的层面，由于海底捞的独特企业文化，大家相互信任、相互融合；由此，整个海底捞就在各种类型的管理沟通编织的无形网络中得到了迅猛而稳健的成长。在此特别需要提及的是，这种海底捞式的沟通，其实是有背景和条件的：由于海底捞内部有一个特别规定----所有的管理层必须从普通服务员做起。在这个规定之下，海底捞从老板到副总、大区经理、小区经理、门店经理、主管都有共同的经历和经验。一旦有了共同语言，那沟通中就毫无疑问地顺畅起来了。韦恩本宁顿说：“与人沟通,最难的是理解对方的观点、背景和思维方式.知道这几点后,你就可以避免许多沟通困难. ”在海底捞，无需任何沟通技巧和理论培训，如奶油般润滑的组织沟通以及员工关系就形成了。