企业生产运作管理知识概述(doc 32页)

企业生产运作管理知识概述(doc 32页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑企业生产运作吕振成主编序言为什么越来越多的企业要进行扁平化改革呢？这是因为在传统的垂直式金字塔型管理模式中，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂、车间、科室的管理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有十几层、几十层。

这样一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。

其表现在两个方面：一是机构臃肿，人浮于事。

规模并不算太大的酒钢过去竟有２０多个处室，公司、厂矿、车间三级管理人员数千人。

管理层次过多，在管理层大量消耗人力、物力、财力，必然造成管理成本的上升。

二是层层上报，层层审批的模式，造成上下信息沟通不畅、政令多出、交叉管理的状况，致使管理效率低下。

国内某著名钢铁企业几年前曾发生这种情况：一批钢板由于质量有问题，一个大客户决定不再使用该企业的钢材。

这么一个重要的信息，竟然层层上报，３个月后才反馈到最高决策层。

而扁平化管理，就是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。

现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。

决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。

上下组织能够互动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。

组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国内外众多企业走出困境，谋求发展的有效途径之一。

微波炉全球老大格兰仕以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织结构较为繁杂，管理效率低下。

在这样的背景下，格兰仕公司把一层层的管理机构纷纷砍掉，最终形成决策、管理、执行三层结构制。

调整后的格兰仕共有１１０００多员工，而管理人员只有２００多人。

同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。

１９８１年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有４０多万职工，其中有经理头衔的就达２．５万人，高层经理５００多人，副总裁就有１３０人。

管理层次有１２层，工资级别多达２９级。

韦尔奇果断改革，从１９８１年到１９９２年，砍掉了３５０多个部门，管理机构由１２层扁平化至５层，副总裁由１３０名减到１３名。

扁平化的结果：１２年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。

为此《金融世界》将韦尔奇称为１９９２年度的最佳总裁。

实践证明，企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理方式发展所不可阻挡的历史潮流。

首钢作为一家老企业，管理机构臃肿、办事效率低下的问题在不同部门、单位中或多或少地存在着，某种程度上已成为制约企业进一步发展的“瓶颈”，管理体制改革势在必行。

当前首钢正在进行的ＥＲＰ建设实际上正是管理方式上的一项重大变革，而酒钢等兄弟企业实行扁平化管理的经验也同样值得我们深入研究、学习和运用。

第一章生产运行管理概述生产管理是整个企业管理工作中的重要组成部分。

企业管理的目标是将有限的资源通过合理、有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。

生产管理是企业管理系统的一个子系统，其主要任务是根据用户需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地组织，以尽可能少的投入，产出符合用户需求的产品。

生产管理是对企业生产活动进行计划、组织和控制等全部管理活动的总称。

概括的讲，凡与企业生产过程有关地一切管理活动都包括在生产运行管理的范畴之内，如产品需求预测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与维修、生产计划的制定、日常生产组织等。

本方案涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业接受订单开始，包括生产计划的制定和下达，生产过程的控制与调整，设备的检修和维护，产品质量的控制等。

就生产类型来说，钢铁企业的生产属于大批量连续的作业方式。

其主要特点是产品生产过程的环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配合的联合作业，相互依赖关系十分密切；生产过程中原料、成品的数量、种类多，存放场地极其有限，且相当大的部分是在高温和液态下传输，厂内外的运输量大；生产中排出的大量废水、废气、废渣，对环境保护工作要求较高。

这些特点决定了钢铁生产管理的复杂性。

为了保证生产稳定、协调地进行，缩短生产周期，提高产品质量，降低产品消耗，生产管理必须满足以下要求：1) 生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过焦化、烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢等环节，使之不发生或少发生不必要的中断；2) 生产过程的协调性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当生产能力出现不平衡时，要采取措施调整和消除不协调的现象；3) 生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时间内，使各工序的工作负荷相对稳定，实现均衡生产；4) 生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提高效率。

实际生产环境是在不断变化的。

例如，随着产品结构的改变，设备和工艺的革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续性、协调性、节奏性、平行性会发生变化，生产管理的任务，就是要及时调节与协调各生产环节之间的关系，保证生产稳定、协调、高效地运行。

从物流的角度看，生产运行管理不仅包括了劳动对象的移动、处理，加工过程的管理，而且包括或部分包括其采购、库存、加工制造、出厂运输的管理，是一个综合的物流管理过程。

信息流则从用户需求开始，包括订单处理，通过销售计划；安排生产计划并组织产品出厂，通过生产计划下达生产指令，组织生产过程，并提出原燃材料需求计划，指导采购与库存活动；根据原燃材料需求计划中的质和量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那里组织原料进厂。

一、生产运行管理方式设计原则生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。

其目的在于形成符合钢铁企业实际的先进管理方式。

在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素：生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。

在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素：(1)必须采用现代化生产管理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产管理方式应符合技术状况，符合钢铁企业生产管理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求；(2)以技术装备的硬件和软件为支撑(3)强调以人为本的现代化管理理念，抛弃旧的传统管理方式二、生产管理方式的特征生产管理方式的特征，概括地说，就是“主导”与“协同”。

所谓“主导”，是指以生产部为主导，即企业的主要生产管理业务集中到生产部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对管理活动进行连贯控制，即企业从接到合同开始到合同完成为止的主要管理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。

根据组织机构的职能划分，公司内的相关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。

主导与协同两者是相辅相成的，只有主导——突出生产部在生产管理中的主要作用，才能发挥协同作用。

生产管理原则是“集中指挥、统一经营”，充分体现了“主导——协同”的思想。

在这种生产管理方式下，取消了生产厂编制生产计划的功能，这些功能都集中到生产管理部门，按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产计划，按工序编制作业进度计划，下达每天的生产指令。

生产厂的主要任务，限于按生产计划组织好生产、带好队伍、保质降耗、密切掌握科技进步的新动向。

实行“主导——协同”的生产管理方式，其出发点，是考虑到只有站在企业整体的高度，全面了解和掌握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况。

生产部掌握物流在整个生产线上的运转状况，了解和掌握各工序的生产时间、必要的停留时间以及各工序所需原、辅料的库存情况，才能编制出最有效的作业计划，并对整个生产过程实现正确的控制，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的成本满足用户对产品的品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。

生产管理方式具有以下特征：(1)严格按照用户需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产；(2)全厂生产管理业务集中在公司生产部，生产厂的投入和产品出厂，统一由生产部负责综合平衡，从而减少管理部门多环节所产生的重复工作或脱节现象；(3)对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的控制和及时的调整都由生产部具体安排并实施全线的跟踪管理，保证物流和信息流的畅通；(4)将销售与合同管理结合在生产管理方式中，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪管理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货。

(5)以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的供应，保证进料工作的协调进行。

(6)强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一协调全厂的生产活动。

总之，主导——协同（集中一贯）生产管理方式的实施可以提高企业的生产率，更好地满足用户的需求，增强企业的竞争能力。

第二章生产管理的层次与结构实行“主导——协同”的生产管理方式是建立在直线职能的组织体制基础上的，全厂的生产管理系统可以分解成五个子系统，即原料、焦化、烧结、炼铁工序管理子系统、炼钢、连铸工序管理子系统、轧钢生产管理子系统、成品管理子系统、能源管理子系统。

五个子系统的管理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产管理系统。

全厂的生产管理职能部门包括公司的生产、设备、能源、物资采购、技术中心等部门。

具体生产运行由生产部负责。

生产管理的主要业务包括：从销售定单到产品出厂前的全部生产管理业务，包括：生产计划的编制，物料需求计划编制、生产进度收集、作业进度计划的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分析。

生产部与有关部门之间有明确的业务分工与衔接。

生产业务大体分成两大块：(1)原料作业安排；(2)生产计划（含运输计划）的下达及日常生产组织。

生产管理是作为整个企业管理大系统中的一个子系统存在的。

生产厂不设生产管理的职能机构，而将生产管理的职能集中在生产部，生产厂关于生产管理的职能是负责对日计划执行和按照周计划提报物料需求计划。

这样，生产部不仅是公司一级的职能部门，也担负着生产厂的参谋职责。

生产厂人员必须把生产部的职能人员看成自己在生产管理方面的助手。

在生产管理的直线上还有一个重要环节，即作业长。

生产厂作业长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者。

生产作业计划由生产厂厂长接受，由作业长直接组织作业计划的实施，这体现了生产厂作业长在生产管理的“主导——协同”中的重要地位。