经销商内部管理1111

兴利除宿弊
——经销商的内部管理
现代很多经销商虽然经历了近年来市场竞争的大浪淘沙，在市场中也占据了一席之地，但是很多经销商公司的整体发展远远赶不上公司销售业绩的提升，经销商内部管理体系非常欠缺，没有形成真正的公司化运作、品牌化运营，而是依然抱守着夫妻店、家族式的运营方式不放，公司内部多年来形成的大量弊端严重制约了经销商公司的迅速发展。

因此，各位经销商朋友们也应当学习对公司内部体制进行大力改革，兴利除宿弊，从而以科学的管理制度促进公司的飞跃发展！那么，经销商都面对着什么样的“宿弊”呢？他们又当如何“兴利”？
一、财务管理不规范
很多经销商的公司财务管理是非常不规范的，经销商老板们总是认为肉烂了都在锅里，所以财务管理几乎处于最初级的记账水平。

公司没有规范的财务制度和财务评估，老板只知道每年卖了多少货，花了多少钱，却从来不算细账，挣钱了不知道利润来自哪里，赔钱了也不明白钱都赔在哪里，更是不会去评估哪个产品利润状况好需要加大资源配置，哪些产品利润状况很差应当及时砍掉……总之，财务方面一塌糊涂，不仅无利于公司的发展，而且会因此成为制约公司发展的主要因素。

兴利手段：
经销商应当以公司化运营为标准，导入科学合理的财务管理制度及评估制度，引进专业的财务管理人才，不仅对公司财务运营进行有效化的管理，同时，对公司所运营的品牌体系进行及时的财务评估，从而使得公司有明确清晰的产品财务体系构成，在一定程度上开源节流，实现公司利润最大化。

二、管理制度不规范、组织架构不明晰
中国企业的发展时常会经历粗放式运营向正规化管理的过程，经销商的发展历程当然也不会例外。

在创业初期，老板带领着妻子、兄弟或几个关系不错的朋友就开始了自己的创业历程，在这个阶段里，大家往往工作努力、不分彼此、一人多岗、不计得失，当然更不会有什么规范的管理制度及明确的组织架构和岗位职责，每个人只是在老板的指挥下根据公司的情况做一些应该做的事情，当然，当时的管理体系及人员数量正好能
够满足公司创业初期的运营现状，而粗放式的管理在公司发展当时貌似正和时宜。

但是，随着公司的不断发展、业务量的提升，公司新员工的不断加入，队伍越来越庞大，如果没有规范的管理制度及明细的组织架构，必然导致公司管理无序、工作混乱、工作效率低下。

仅仅靠当初的人管人已经不能适应公司现有的发展状态，而规范化的制度管理才是公司有序发展的前提。

兴利手段：
经销商应当逐渐导入规范的管理制度，例如人员管理制度、考核制度、奖惩制度以及标准化的工作流程，实现公司的制度化管理，同时明确公司的组织架构及岗位职责，使公司内部分工明确，各司其职，从而提升员工的工作积极性、执行力，有效优化人员的工作效率及公司的运营效率。

三、工作安排不合理
很多经销商由于在早期大流通年代运作市场而形成的固有思想根深蒂固，他们并没有随着市场时代的变迁而及时转变，对公司业务人员的工作安排不是很合理，通常业务人员每天的工作就是哪个网点要货就给哪个网点送货，业务人员已经成为了简单的送货工人，完全失去了做业务的能力。

此种业务人员的工作状态早已经远远落后于现代运作市场的主流，在面对激烈的市场竞争时，俨然已经成为经销商运作市场过程中的严重掣肘因素。

兴利手段：
在业务人员的工作安排及管理中，应当摆脱业务人员即送货员的概念，开展真正意义上的营销活动，规范业务人员的工作流程及标准，分区划片，规定拜访路线、拜访时间、拜访频次，以及拜访时的标准动作、话术、内容及流程，通过业务团队标准化的工作规范，让业务人员从原来单纯的送货作用而提升到维护终端、服务终端、打造客情的业务人才，从而提升经销商整体营销团队的作业质量，实现真正意义上的掌控网络和市场。

四、工资体系不合理
很多经销商公司员工的工资体系设计不是很合理，公司单纯以底薪加销量提成作为工资的基本结构，而不去考虑工资体系与公司的市场基础建设的关联，由于经销商公司的人员有限，一个业务团队肩负几个品牌或产品的推广，在公司推广新品的过程中，如果单纯以整体业务销量为标准计算薪资，那么新品推广的艰难程度让业务人员必然把大部分精力放到容易走量的老品上，严重影响了新品的推广进度。

同时，由于公司对业务人员的考核只是单纯的销量目标，因此业务人员必然一味追求销量，而忽视市场基础建设及过程性管理的工作，必然造成市场基础不稳定、严重透支市场、市场混乱等情况。

兴利手段：
有一句话说的好，“业务人员只做领导监督检查的事情。

”所以，公司要想要什么样的结果就要考核相关联的过程。

而在工资体系的设计上应当由原来简单的销量提成逐步过渡成结构性工资，在原有的销量提成的基础上进行细分，要求公司主推产品的销售考核任务，并提升公司主推产品的提成比例，并降低老品及其他产品的提成比例，从而提升业务团队主推公司核心产品的积极性。

同时，在原有的工资基础上，加入市场过程性管理的考核指标，改变原来只促销量不管市场的状况，保证市场基础建设。

五、企业文化缺失
经销商这个群体有一个共同的特性就是家族式企业的色彩太严重，再加上“任人为亲”思想的根深蒂固，以及经销商群体追求“利”的明显表现，使得经销商在企业文化的打造上有着相当大的欠缺。

企业文化的缺失会使员工缺乏归属感和凝聚力，员工不会认为公司提供的是一个事业的平台，而仅仅是一个挣钱的单位而已，因此对公司的忠诚度会很低，不利于公司的长远发展。

兴利手段：
在管理制度的基础上导入亲情文化，并且改变以往的“任人唯亲”而是“任人唯贤”的思想，并通过一系列的福利方法、温情文化以及对企业文化的全力打造，让员工感受到公司的亲情与文化，找到归属感。

六、团队素质偏低
经销商的营销团队整体素质较低是一个普遍的现实，而团队的素质决定着工作的质量与效率，并直接关系着经销商运作市场的成败。

业务能力低下的关系户、忽忽悠悠的老油条等在经销商的公司中普遍存在着，正由于这些人的存在，使得很多经销商的营销团队作业能力非常差，严重影响了经销商的发展。

因此，团队素质的提升是经销商公司整体提升的最关键的一部分。

兴利手段：
经销商的公司应当对现有的营销人员进行考核评估，并逐步建立期完善的考核管理制度，并对业务能力差的员工进行淘汰，不断吸收新员工的加入。

同时，在公司内部也营造起学习的氛围，并时常通过厂家人员对业务人员进行培训，从而逐渐提升营销团队
的整体业务素质。

经销商在发展的过程中一定会遇到很多很多的问题，所以经销商一定要规划好自己的发展战略，清晰的明白自己每一个阶段的发展目标，不断认清公司发展中的短板和弊端，知道每一个发展阶段所应当配备什么的资源、必须导入何种管理制度、必须启用什么样的人才等，只有不断的“兴利除弊”，才能不断的发展和突破！
市场竞争的本质，是人才的竞争。

很多经销商在发展过程当中，面临的一个最根本的危机，就是人才危机，比如：
不重视人才。

经销商留不住人的最核心诱因，就是不重视人才。

这从经销商总喜欢用自己人，就看得出来。

自己人虽然能力不行，但可靠。

但可靠的人，不一定能给企业带来效益。

有些经销商也从外部聘来人才，但却当做“搬运工”或“小兵”使用，这能留住人才吗？
不舍得投入。

一分价钱一分货，这是亘古不变的规律。

一些经销商也想通过聘请职业经理人的方式，实现企业的大跨越，可他们却舍不得花钱，总想花小钱办大事，结果造成庸人泛滥，而精英匮乏，一个没有精英的企业，是注定没有远大未来的。

不会使用人才。

有的经销商在把人才招来之后，却由于自己的水平有限，不会使用人才，总是出现“让刘翔去打篮球，姚明去跑步”这种匪夷所思的事情，人才的流失，便不可避免。

留不住人才。

经销商公司面临的一个很大的困惑，就是留不住人。

而没有一个稳定的人才队伍，企业的发展，无异于无源之水无本之木，而更多的经销商企业缺乏留人的手段与技巧，结果造成人才奇缺，企业发展乏力。

经销商要想避免以上的人才危机，建议从以下几个方面予以强化：
因才适用。

不同的个性，不同的技能或专长，就要安排到不同的部门或岗位，体现人尽其才，而老板最重要的工作，也就是把合适的人，用到合适的岗位上。

孙悟空式的人才，就让他去开发市场，是沙僧，就让他去做客服或财务。

只有把人用好，企业才能长治久安。

内培外聘。

经销商的公司往往规模较小，不可能大批量从外部招徕人才，因此，经销商要通过自己手把手地传帮带，来去培养人才，此外，才是通过外聘的方式，吸引补缺型人才的加盟，从而打造一支互补型的团队。

留住人才。

经销商还要通过构建企业亲情文化、通过富有挑战性的薪酬制度、提供更大、更多的发展空间，不断地激励、让核心人才参与分红等等，想方设法留住人才，只有留住了人才，企业发展才能给力。