达娃之争
达能娃哈哈的斗争
达能与娃哈哈合资的终结
组长 刘优 10131153 贺晓娜 10131126 李昭君 10131163 刘欣竹 10131114
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景
公司介绍
讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元、 2006年利润达10.4亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。
在中国的企业声誉
公众舆论情绪
在中国加入世贸组织、不断深化开放程度的今天，国际企业与国 际资本持续进驻的过程是不可阻挡的。 另一方面，随着我国的经济高速成长，民族企业企盼着做大做 强、乃至走向世界的愿望也必然是强烈的。在这样的形势下，以何种 方式取得双赢互利，而非两败俱伤，值得引起我们的思考。
百富勤 2% 浙江娃 哈哈 10%
1998年达能控股 香港百富勤 将其在金加投资有限公司中 的股权出售给达能，达能成 为金加公司唯一的股东，从 而获得娃哈哈合资公司51% 的控股地位。
浙江娃哈哈 10% 杭州娃 哈哈 39%
,0
达能集 团 49%
杭州娃哈哈 39%
达能 51%
同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合资公 司竞争的产品，然而合资合同中对达 能没有限制。达能实际上收购了很多 与娃哈哈有竞争的产品的企业。例 如，乐百氏、正广和，深圳益力，蒙 牛，光明，汇源。 所以，娃哈哈认为这个条款是不 平等的，要修改。要么取消对娃哈哈 的限制条款，要么是增加对达能的限 制条款。 在双方的协商中，达能同意修改 条款，增加对达能的限制条款，而且 把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃 哈哈。娃哈哈并不同意，原因是乐百 氏是亏损的，其他两家的效益也不 好。达能承诺可以把它们半年之内卖 掉，但是汇源、蒙牛、光明，达能不 可能撤出。所以这个条款双方最终是 没有谈定。
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达娃之争
教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
企业冲突管理视角下的达娃之争
Management经管空间0762012年5月 企业冲突管理视角下的“达娃之争”西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：竞争激烈的社会中，冲突是一种普遍存在的现象。
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
在震惊一时的“达娃之争”中，冲突管理起到了决定性的作用。
本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景，用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析，并提出了相应的应对策略。
关键词：达娃之争 冲突 策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-076-021 达娃事件背景1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。
于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。
2 达娃合资冲突进程从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。
但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。
这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。
2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：第一个阶段，经营权争夺阶段。
在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。
达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。
跨文化经营视角解读达娃之争
跨文化经营视角解读达娃之争第一篇：跨文化经营视角解读达娃之争跨文化经营视角解读达娃之争达能与娃哈哈的合资始于1996年3月，结束于2009年5月。
2007年4月3日，达能欲以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司51%股权，遭到娃哈哈集团强烈抵制。
达娃之争自此开始。
2009年9月30日，在中法两国政府的支持下，双方达成和解。
达能同意将其在各家达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
关于达娃之争的分析解读不计其数，本文则选择从跨文化经营视角来重新解读达娃之争。
一、文化理解中法的文化价值差异是达娃之争中所暴露的一个问题。
大部分文化差异是源于价值体系的差别，在不同的价值体系下，人们会在相似环境中做出不同的判断抉择。
Hofstede在对50个国家116000人进行采样研究之后，建立了一个价值维度分析框架，为后者研究组织行为提供了研究的价值基础。
该价值维度分析框架包括四个标准：权利范围、不确定规避、个人主义倾向以及“刚毅化”。
达娃之争中体现到的差异在于个人主义倾向。
个人主义倾向指人们考虑个人、小团体利益与社会广泛利益的程度关系。
在中国，“我们”的概念占主导地位，集体是构成社会工作与生活的基本元素。
相对于个人的成功，集体的一致行动更加受到推崇。
在达娃之争中，因为娃哈哈是中国的民族品牌，所以有着无法逾越的人气和支持率，达能对娃哈哈的收购，在中国公民眼中，就变成了类似强取豪夺的行为，引起国内舆论一致倒向娃哈哈，使得达能失去了民意。
达能作为法国集团，个人倾向偏高，崇尚民主、个人创新以及个人成功。
也就是说，达能在追求企业本身的成功，逐利资本是正常不过的选择。
英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
娃哈哈与达能事件反思
另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿 起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过 程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、 向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃 哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对 外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的 时候主动对达能提起诉讼。 “达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一 中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等 上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运， 除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族 自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功， 提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立 起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业 合资合作中处于有利地位。
宗庆后曾说：“现代企业无神化，我们现 在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成 功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力， 综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企 业，需要非常道和平常心。”
谢谢大家！
“达娃”事件反思
一、事回顾
二、“达娃”之争需要思考的几个问题
三、“达娃”之争应吸取的教训
四、与达能“分手”的娃哈哈
事件回顾
一、背景
二、起因
三、经过
“达娃”之争中需要思考的几个问题
（一）合资前是否要考虑好合作目的
（二）合资前是否要进行全面而深入的调查
（三）合资中是否一定要注意保护民族自有品牌
“达娃”之争应吸取的教训
达娃之争
启示
• 企业在签订协议的时候尽可能将发生纠纷之后的管辖与仲 裁约定适应中国的法律，或者是由中国的法院来管辖。 • 面对国外的诉讼，有效的运用中国的法律制度，同时也要 了解国际的规则和国外的法制度。
达娃之争被称为改 革开放30年来影响最大 的国际商战，从双方企 业的掌门人，到中法两 国元首都参与到这场商 战中。29场诉讼战役背 后，达能与娃哈哈为中 国企业家上演了一场经 典商战案例。
达娃之争事件背景
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出 资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资 公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合 作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公 司里分得了30多亿利润。
国际争端的解决途径：
协商 调解 仲裁 司法诉讼
“达娃之争”的解决途径（司法诉讼） 达娃之争”的解决途径（司法诉讼）
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。此 后，双方进行了数十起国内外官司战。 截至2009年5月，官司战中娃哈哈以23∶0领先达能。
“达娃之争”的解决途径（调解） 达娃之争”的解决途径（调解）
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范 易谋发现，娃哈哈集团董事长宗庆后在合资公司 之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资 公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚 的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走 了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求 用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了 达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司 的全面诉讼。
2007年12月 2008年 2007程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其 投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价 格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症
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达 娃 之 争
起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。
2000年娃哈哈集团改制后股权关系
并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
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并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。
走进“达娃之争”剖析中外合资的局部弊端———林志殊
走进“达娃之争”，剖析中外合资的局部弊端----行业垄断与海外扩张的研究（2009）——林志殊摘要:近年来，中国坚持对外开放，在招商引资时全面优惠海外集团。
随着中国加入WTO以后，中国对外施行宽松政策，外资纷纷涌进中国市场。
本课题以“达娃之争”为起点，研究达能集团与中国企业的合资情况，发现达能涉及中国多个行业，垄断了市场，并给这些企业带来了不少损失。
后来在调查其他合资企业时也发现了大量类似的情况。
然而，国内立法工作不够完善，国民的法律意识薄弱，对品牌价值，国家经济安全以及企业自我保护意识的法律武器不了解。
这也提醒我们，中国的立法工作必须加以完善，中国引进外资政策需要适当的调整。
立法控制外资垄断中国市场时很有必要的。
了解完中国“引进来”的情况后，我也对国内企业的海外扩张情况做了些探究。
结果发现海外扩张的状况不容乐观。
后来，我对这些企业进行了调查，发现有的企业进行海外扩张是为了品牌炒作而导致亏损，有的企业是不具备海外扩张的条件而冒然并购海外企业导致亏损等等。
为此，我们也为那些走海外扩张的企业提出了一些建议，希望日后能够尽量减少企业的损失。
关键词:达娃之争行业垄断海外扩张剖析建议1 前言改革开放以来，中国的经济突飞猛进！自从施行宽松政策以后，大量的外资企业涌进了中国市场，为贫瘠的中国带来了巨大的资金和先进的技术。
但是，引进外资，弊端难料，不少外资企业利用中国迫切需要资金、法律不完备、企业自我保护意识差等原因，对中国本土品牌进行掠夺性并购或合资，甚至对本土行业构成了垄断行为。
在“达娃之争”中（法国达能集团与中国杭州娃哈哈集团关于“娃哈哈”商标的争夺战。
），我们看到了外资并购的鹰爪紧紧抓住中国民族品牌不放，而中方也竭力保护民族品牌。
关注“达娃之争”，就是关注中国企业的发展之路！“达娃之争”最终将胜负如何呢？“娃哈哈”民族品牌能否保住呢？中国企业在与外资合作时应该如何把握好标尺呢？带着一系列问题，我开始了本课题的研究性学习。
达娃之争观后感
达娃之争观后感（中英文版）Title: Reflections on the Debate Over DadawaTitle: 对达娃之争的思考The debate over Dadawa, a popular Chinese singer-songwriter, has sparked intense discussions across various platforms.达娃之争在各大平台上引发了热烈的讨论。
On one hand, many argue that Dadawa"s music represents a unique blend of Chinese and Western styles, which contributes to the diversity of Chinese music.一方面，许多人认为达娃的音乐是将中西方风格融合的独特代表，为中国音乐增添了多样性。
On the other hand, there are those who believe that her music strays too far from traditional Chinese musical elements, potentially alienating some conservative listeners.另一方面，也有人认为她的音乐过于偏离中国传统音乐元素，可能会让一些保守的听众感到陌生。
Some listeners appreciate Dadawa"s bold experimentation with different musical styles, viewing it as a form of artistic expression that pushes the boundaries of Chinese music.一些听众欣赏达娃大胆尝试不同音乐风格，认为这是一种推动中国音乐边界artistic expression。
“达娃之争”给拥有民族品牌的本土企业的启示
“达娃之争”给拥有民族品牌的本土企业的启示“达娃之争”已经如火如荼进行了数月，从对该事件的发生过程入手，探索对本土企业将要引进外资来发展民族品牌的一些启示。
标签：达能;娃哈哈;民族品牌;启示近来，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
这场因达能欲强行并购娃哈哈引发的“达娃之争”可谓沸沸扬扬，引起国内外媒体与公众的普遍关注。
“保护民族品牌”、“阴阳合同”、“竞业禁止”、“反垄断”等字眼成为“达娃之争”的焦点。
“达娃之争”给我们带来许多思考，尤其是拥有民族品牌的本土企业在选择跨国公司或大型外企作为合作伙伴时，应该从这次事件中得到警示，避免类似事件的再度发生。
首先，简单回顾一下“达娃之争”的来龙去脉。
1 达能与娃哈哈的合作背景1996年娃哈哈与达能成立合资公司，达能占51％的股权，娃哈哈占49％的股权，其中，娃哈哈集团以“娃哈哈”商标作价1亿元人民币，其中的5000万元作为合资公司的资本金出资，另外5000万元作为增资投入合资公司。
当时达能提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同，其中的条款是：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”。
10年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。
然而合资以后，双方的合作并不愉快。
就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。
1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
杭州娃哈哈集团创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业。
为引进外资，加快企业发展的需要，1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
宗庆后讲述达娃纠葛肯定分手
宗庆后讲述达娃纠葛:肯定分手编辑 | 删除 | 权限设置 | 更多▼更多▲设置置顶推荐日志转为私密日志月亮湾发表于2010年03月22日 19:16 阅读(0) 评论(0)分类：我的本本来源：手机Qzone 权限: 公开分手似不可避免，核心是价格如何。
从2007年4月，“达娃之争”公开化至今已近两年。
所有错综复杂的纠纷背后，实质性的答案已经揭晓。
2009年3月3日，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对本报称：“分是肯定的”，但“我不可能高价买他的股权”。
肯定是分手虽然外界当时对这一联姻多是美誉之辞，甚至十年中都将其视为中外资本的良缘，但事实上，双方从一开始就在经营管理权上暗中角力。
2009年3月3日，与宗庆后的谈话，也是从这里开始。
回忆这个过程时，宗庆后习惯性地抽着香烟。
早在两年半前，也就是达娃矛盾公开化前夕，宗曾一度想戒烟。
当时他与达能之间还保持着最后的温情。
在2006年11月，达能集团董事兼CEO里布(FranckRiboud)为收购娃哈哈非合资公司股权事宜致信宗庆后时，首先希望宗能戒烟成功。
矛盾公开化后，双方先是唇枪舌剑的口水仗，之后转成诉讼仗。
2007年5月开始，达能陆续在瑞典、美国和英属维尔京群岛(BVI)等地对娃哈哈和其他关联方提起诉讼，关键点是斯德哥尔摩的仲裁，即娃哈哈非合资公司是否对达娃合资公司的利益形成侵占。
同年6月，娃哈哈向杭州仲裁委员会提出娃哈哈商标转让纠纷的仲裁申请，并开始了反诉讼。
双方纠纷进入法律层面。
参与诉讼的法律人士对本报称，所有的法律诉讼都是手段，都是为给最后的了断增加筹码。
宗庆后说，双方最后谈的一个方案是：达能出售合资公司的股权，不过，达能的价码已从之前的近500亿元下调到200亿元。
在2008年4月10日，达能谈判技术团队成员给宗庆后的一封信函中说：“如果我们彼此确有和平解决纠纷的诚意的话，我们只需要几个小时就能解决这一问题……可以用一个词来概括：价格。
”达能称，出售其在合资公司中股权的“公平价值”是176亿元到209亿元。
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达娃之争周二3、4节权凡宇41119050一、婚姻历程1.1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2.2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
3.2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
4.2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
5．2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
二、达娃之争的焦点1、商标侵权商标转让以国家商标局核准为条件，现有证据表明，国家商标局对于娃哈哈商标的转让申请“一直未予核准”，且达、娃双方对此均明确知晓，杭州仲裁裁决也已确认娃哈哈集团对商标的所有权。
商标使用许可合同有两个版本，其中未报备案的版本中规定的使用许可与转让并无区别，属于规避法律的变相转让，属无效条款；当未报备合同与报备合同出现矛盾时，以报备案合同规定为准，而已报备案合同只是授予娃哈哈合资企业普遍的使用许可和再许可的权利，商标权人有权使用和许可他人使用；双方《商标使用许可合同第一号补充协议》也对非合资企业的使用权进行了规定。
2、同业竞争娃哈哈企业自始即由三种企业构成：一是合资企业股东；二是娃哈哈合资企业；三是娃哈哈非合资企业。
在双方《商标使用许可合同第一号补充协议》中，娃哈哈非合资企业被称为“被许可的娃哈哈企业”。
娃哈哈非合资企业一直为合资企业提供代加工的生产，产品交由合资公司统一销售，审计报告也包括非合资公司的生产。
达能方一直知悉并允许娃哈哈非合资公司及其与合资公司间这种合作的存在。
因此，娃哈哈非合资企业与合资企业间并非竞争关系，而系代加工的关联交易。
宗庆后先生服务于娃哈哈非合资企业，并未违反竞业禁止，亦不构成同业竞争。
而达能投资与娃哈哈有激烈竞争关系的同类企业，显然已经构成同业竞争。
3、大股东控制权达能作为娃哈哈合资公司大股东，失去对公司的控制权和无力行使对公司的管理权是两个概念。
曾有传言称达能将大范围撤换公司经理人的不明智之举，即使作为公司大股东，亦不得滥用其股东权利，有意侵害公司及其他股东权益。
若采取此等损害公司及其他股东利益的行为，必须对此承担全部的法律责任。
三、达能的野心在中国——不择手段用其所能1、股权收购争取主动1996年达娃合资之时，原本商定宗庆后所控制的两家娃哈哈企业占股49%，达能占股41%，百富勤占股10%，但随后达能与百富勤以在新加坡注册的金加公司控股合资公司51%的股份，达能与百富勤则分别成为金加公司分别占股份70%、30%的股东。
这就使达能、百富勤之间的股份转让根本不必征得宗庆后同意，控股金加即意味着控股娃哈哈合资公司。
随后，百富勤不如意外地将其在金加的股份全部转让给达能，娃哈哈合资公司由此成为达能控股的子公司。
经验教训让中国的企业家明白：在经济活动尤其是诸如跨国并购这样一些高端业务中，聘请专业人士人的费用应该是一种投资而非成本。
2、合作过程争取主动（1）合作“陷阱”例一：今年4月，达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标，违反双方曾于1996年签订的《商标使用权转让协议》和《商标使用许可合同》为由，要求低价强行收购娃哈哈非合资公司51%股权；例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月。
但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标。
尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。
然而就在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违反协议”大做文章，并以此为谈判条件。
截至2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大股东的地位。
（2）控制合资公司方式一：通过公司章程设定高定额的任务。
达能接管一年后，即以未能完成工作目标为由将何伯权为首的“乐百氏五元老”踢出管理层。
方式二：巧设董事会权限掌握公司控制权。
正广和和娃哈哈即是典型，达能先是谋求董事人数的相对多数，再将任命总经理这样重大的事项设置为简单多数通过即可的事项，从而在董事会简单多数的情况下即可控制合资公司。
3、涉嫌“灰色”的并购手法在媒体质疑达能增持光明乳业股份时，范易谋先生一再强调系与当时的上海市国资委合作。
据查，那个时期的上海市国资委主要官员，已因腐败问题被查处。
曾有机构拟向上海市纪委实名举报“达能公司当年用低于市场价格30%购买光明乳业股权，是通过串通陈良宇，由原国资委主任凌保亨具体执行的国有资产流失行为”,要求调查达能在此并购过程中是否存在违法。
我们同时注意到，近期达能不仅以4.58元/股的低价完成转让，还拿出了3.3亿的巨资作为光明方面“市场、渠道等相关补偿费用的代价”。
加上今年4月达能在收回托付光明打理的子品牌“碧悠”时也曾支付补偿费用8000万元，“达能向光明支付了4.1亿元费用”。
4、管辖权选在东道国境外综观达能与国内各企业的合资合同，关于合资争议的处理，无一不选择了国外的仲裁机构。
这种安排，一是避免东道国的单边保护主义伤害投资者利益，二是对不善国际性诉讼、仲裁的发展中国企业造成强大心理压力。
5、多头诉讼形成围攻，形成舆论压力达能分别于2007年5月，在斯德哥尔摩仲裁院针对娃哈哈非合资公司和宗庆后先生个人提起了八项仲裁；6月，在美国加利福尼亚州最高法院对宗庆后先生女儿宗馥莉小姐和妻子施幼珍女士提起一项诉讼；7月，分别在意大利和法国针对娃哈哈的设备供应商西德乐公司提起两项诉讼；9月，针对中华人民共和国工商行政管理总局商标局在北京市第一中级人民法院提起一项行政诉讼。
此后，又分别于美国和英国法院起诉，并冻结由被指由宗庆后先生及其家人控股的离岸公司对“娃哈哈”非合资企业的股份。
在新疆等地法院以宗庆后先生涉嫌同业竞争为由提起诉讼。
达能的中国法律、舆论，都采取低成本高效率的定点清除的“狙击战术”，将“达娃之争”巧妙地转化为“达宗之争”，并通过对宗的家人的诉讼对宗施加舆论压力，并期望以此引发宗的其他法律风险。
除掉了宗，也就除掉了控制娃哈哈企业的最大障碍。
据称，在应对国家商标局所发函件过程中，达能同样采取了对具体经办人员的举报对其施加强大精神压力试图迫其就范。
成功的舆论可产生巨大的“舆论泡沫”，在短时期内对对手形成巨大压力。
6、买办战略“买办战略”，跨国经济“本土化”战略的重要组成部分，即跨国公司以利益或其他方式雇用、影响当地人员为其服务，一般有两种：1、经济利益上的买办，这很容易理解。
2、非直接经济利益的买办，这其中也可分为两种：一是利用东道国固有的社会矛盾，使部分人员为争取自己的利益自觉不自觉陷入其中为其服务。
典型者可通过某些扩大宣传，诱发某些人心底“仇富”等非理性状态，利用打击对象的竞争对手；或是创造一些氛围，激发某些想参与其中却无能为力的“小人心态”，让他们从道德层面去抵毁作为同行的专业人士。
二是利用东道国某些“精英阶层”过于富于反思精神的思维方式，迎合这些人对所谓缺乏契约精神之类民族劣根性的深恶痛绝，将其置于思想者、反思者和正义坚持者的虚幻地位，使这批人自觉或不自觉地为跨国公司的利益摇旗呐喊。
四、哇哈哈的底气——国家撑腰、法律撑腰1、中国民众的鼎力支持：在中国，娃哈哈、联想、海尔等民族品牌是中国的骄傲，当联系海尔走向世界的时候，娃哈哈却面临外国品牌的兼并，令人尴尬，更令人同情。
犹如可口可乐代表美国，达能代表法国，娃哈哈代表着中国。
人是情感动物，只要有点良知有点爱国心的中国人，都一定会站在娃哈哈一方。
数十万网民的投票,数万条的评论，一边倒的支持，这是民意的体现，这是情感的力量。
2、中国多数媒体舆论的支持：除了个别有外资背景的或者标新立异的媒体外，中国多数媒体的评论和报道都明显倾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭达能强行收购”“与狼共舞，先设防再共舞”等标题都暗示者中国多数媒体的态度。
3、中国政府的特定支持：得民心者得天下，失民心者失天下。
中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号。
4、娃哈哈内部的众志成城、同仇敌忾：娃哈哈员工/销售团队的声明，体现出高度的一致对外、同仇敌忾的决心。
多年来达能仅仅扮演着投资基金的角色，本来就娃哈哈人视为“财富瓜分者，不劳而获者”。
而今突然来个低价要约收购，怎不让娃哈哈人气愤？退一步，即便达能法庭上赢了，它也根本无法顺利接管娃哈哈合资公司，派人经营必然惨遭失败。
当一个企业的管理层、普通员工全面抵制外来并购者时，未来什么暴力、罢工…….甚至日常生产经营瘫痪，什么可能都会发生。
全世界的并购案例表明，绝大多数失败的根本原因是企业文化的不兼容及被并购企业的敌视与不合作。
5、经销商的鼎力支持在消费品业，品牌与渠道是两条腿。
娃哈哈无比强大的遍布全国的“联销体”经销体系，在财经界影响深远。
这是娃哈哈产品畅销中国的核心竞争力之一。
而这个“联销”体系是宗庆后花了十余年时间编织而成。
业界盛传宗庆后每年花200多天时间走访市场走访客户，绝非虚言。
在娃哈哈危难之际，这些肝胆相照的经销商力挺宗庆后，更令达能心寒。
如果宗庆后果真率领旧部另立公司，这些铁杆经销商一定会反戈倒向新公司。
而达能千辛万苦得到的合资公司管理权，既受员工的强力抵制又受客户渠道断层的阻碍，腹背受敌，经营迅速陷入困境，这绝非危言耸听。
员工、经销商这两张具有相当威慑力的王牌一出，即令达能局面尴尬，产生合资企业的经营困境。
6、法理――商标许可协议的合法性问题1996年，由于没有清晰认知娃哈哈商标的巨大价值，娃哈哈商标仅仅作价1亿元（而当年北京无形资产评估中心对娃哈哈商标的评估价值是22亿元）入资到合资公司，但国家商标局基于民族品牌保护等原因没有批准转让。
不得已，在达能胁迫下，娃哈哈的商标许可以简式合同到商标局备案，即出现了“阴阳合同”。
所谓“阴阳合同”，是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外，其中对外的一份并不是双方真实意思表示，而是以逃避国家税收等为目的；对内的一份则是双方真实意思表示，可以是书面或口头。