质量三部曲

朱兰三部曲朱兰在82岁高龄时发表了一篇著名论文《质量三部曲》，其副标题为“一种普遍适用的质量管理方法”，这就是被世界各国广为推崇的“朱兰三部曲”。

朱兰在提出质量三部曲时，美国的质量管理正存在着危机。

上世纪70年代以来，日本迅速崛起，而美国产品受到了日本的严峻挑战。

百年来雄踞世界老大地位的美国，开始感到力不从心，迫切需要一种新的管理思想和方法。

这种新的思想和方法首先要能有效地应对日本的威胁，而对日本崛起有着重大贡献的戴明和朱兰，得到了美国人的重新关注。

朱兰认为，要想解决质量危机就需要破除传统，制定新的行动路线。

制定新的行动路线首先必须要确立一种普遍适用的质量方法，也就是一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。

而且制定新的路线还需要上层管理人员亲自领导和参与。

上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富，但对于质量管理却并非如此。

因此，在解决质量危机中，必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。

朱兰指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。

要想造就这种一致性，必须解决那些妨碍一致的强大力量。

这些力量绝大多数来源于公司内部固有的不一致性。

在上述分析的基础上，朱兰提出了质量管理三部曲，即质量计划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理，每个过程都由一套固定的执行程序来实现。

（一）质量计划朱兰在研究质量管理的初期时，把重点放在了质量控制和质量改进上。

随着研究的深入，他在后期开始强调质量计划的重要性。

质量计划从认知质量差距开始。

看不到差距，就无法确定目标。

而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在问题清晰化。

现实中存在的质量差距，主要有以下方面：第一类差距是理解差距，也就是对顾客的需要缺乏理解；第二类差距是设计差距，即使完全了解顾客的需要和感知，很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致的产品或服务；第三类差距是过程差距，由于创造有形产品或提供服务的过程不能始终与设计相符合，使许多优秀的设计遭遇失败，这种过程能力的缺乏是各种质量差距中最持久、最难缠的问题之一；第四类差距是运作差距，也就是用来运作和控制过程的各种手段在最终产品或服务的提供中会产生副作用。

为了消除上述各种类型的质量差距，并确保最终的总质量差距最小，作为质量计划的解决方案，朱兰列出了六个步骤：（1）设立项目；（2）确定顾客；（3）发现顾客的需要；（4）根据顾客的要求开发产品；（5）设计该产品的生产流程；（6）根据工作运行情况制定控制计划以及其中的调控过程。

管理学的研究一直十分重视计划，那么，朱兰强调的质量计划与传统计划有什么不同？这是关键所在。

朱兰说，传统计划类似于“隔墙投掷”，也就是某个人在不了解全局情况的条件下制定自己的计划，然后丢给下一个部门的另一个人，这个人再丢给下一个部门的下一个人……这种计划往往会与顾客的需要脱节。

与之相反，现代质量计划是由多部门同时进行的计划过程，包括所有最终与生产和服务相关的人员，这样他们就能在计划过程中提供相应的成本信息，还能对可能出现的问题提出早期警告。

另外，传统的计划工作是由某个特定领域的专家完成的，但是通常他们缺少进行质量计划的方法、技巧和工具，尽管有公司尝试将质量专家配备给计划人员作顾问以弥补缺陷，但往往收效甚微。

而现代质量计划是训练计划人员自己运用质量原则——教会他们使用所需的方法和工具，使之成为质量计划的专家。

因此，朱兰提出的质量计划，实际上立足于整个公司各层组织领导的整体“适应性”能力。

（二）质量控制朱兰将质量控制定义为：制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。

朱兰强调，质量控制并不是优化一个过程（优化表现在质量计划和质量改进之中，如果控制中需要优化，就必须回过头去调整计划，或者转入质量改进），而是对计划的执行。

他列出了质量控制的七个步骤：（1）选定控制对象——控制什么；（2）配置测量设备；（3）确定测量方法；（4）建立作业标准；（5）判断操作的正确性；（6）分析与现行标准的差距；（7）对差距采取行动。

总体上讲，质量控制就是在经营中达到质量目标的过程控制，关键在于掌握何时采取何种措施，最终结果是按照质量计划开展经营活动。

（三）质量改进质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。

质量改进的步骤是：（1）证实改进的必要，即争取立项；（2）确立专门的改进项目，即设立项目组；（3）对项目组织指导，强调领导人的参与；（4）组织诊断，确认质量问题的产生原因；（5）采取补救措施；（6）在操作条件下验证补救措施的有效性；（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。

质量改进同质量控制性质完全不一样。

质量控制是要严格实施计划，而质量改进是要突破计划。

通过质量改进，达到前所未有的质量性能水平，最终结果是以明显优于计划的质量水平进行经营活动。

质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

朱兰指出，上述三部曲与财务管理过程有许多有趣的相似之处。

质量计划类似于编造预算，质量控制相当于成本控制和费用控制，而质量改进与减少成本和提高利润雷同。

其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现计划的需要，质量改进是质量计划的一种飞跃。

“朱兰三部曲”的关系如下图所示：从上图可以看出，“三部曲”的起点是质量计划，用计划来创建一个能满足既定目标，并在作业条件下运行的过程。

计划的对象可以是任何一个质量体系要素。

计划完成后，这个过程就移交给操作者，操作人员的职责是按质量计划进行控制，当发生偶尔性波动的“尖峰”超出限定的控制区域时，他们就会“救火”，使过程重新回归到计划规定的控制区域内。

但是，如果原先的计划存在问题，经常性损耗就处于很高的水平。

正如朱兰所说：“质量计划是经常性质量问题的主要滋生温床。

”居高不下的经常性损耗是该计划过程的固有损耗，而按质量计划实施控制的操作者对其无能为力。

解决这种计划问题的突破发生在M-N时段，这一突破不会自行发生，它是由上层管理者在管理职责中引入了一个新的管理过程——质量改进而产生的突破。

质量改进的过程叠加在原有的质量控制过程之上。

通过改进，经常性损耗可以大幅度下降。

最后，改进中获得的经验教训反馈到新一轮的质量计划中。

这样一来，整个质量管理过程就形成了一个有生命力的循环链。

朱兰认为，美国存在质量危机的根源之一，就是忽视了“质量改进”而一味强调“质量控制”，这样就会使公司的质量目标固定在原有的水平上。

而日本却不同，他们在重视“质量控制”的同时更重视“质量改进”。

立足于日复一日年复一年的不断改进，就可以使日本人使用与美国人相同的设备、材料和同样的生产过程，却生产出了更多更好的产品。

在质量管理发展史上，朱兰三部曲与戴明的PDCA循环和费根堡姆的TQC一起，成为具有里程碑意义的战略思想和管理实践的有力武器。

朱兰质量管理思想述评“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。

”这句话出自朱兰。

身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。

“质量是一种适用性”与“大质量”观念朱兰提出：“质量是一种适用性。

而所谓‘适用性’（Fitness for Use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。

朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。

只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。

在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。

朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。

因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。

与戴明相同，朱兰认为，在所有“质量”这个词的诸多含义中，有两个对质量管理者来说是最重要的：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是经理人自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二，“他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益”。

以此为引导，朱兰第一次将质量列入了管理范畴，促使质量从最初的统计质量得以拓展，从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”（CWQM）。

朱兰认为质量管理涉及到组织运营的方方面面，它是核心，也是全部。

他说：“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。

”同时，朱兰强调质量由使用者而非生产者决定，他从用户的使用角度出发。

提出不仅要满足明确的客户需求，也要满足潜在的客户需求。

因此，对于质量的评估，管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。

高质量意味着实现更高的顾客满意，以此来实现收益的增加。

朱兰补充道：“顾客不总是指组织外部而言，它也包括你工作中下一个工序的人员或小组，在产品制造或服务提供的一步一步过程中，生产链的强度是由最弱的环节来决定的。

”他进一步指出：“质量意味着在生产链的每一环节工作者，都知道下一环节需要什么，要确保他们能得到所要的。

”事实上，“适用性”这个概念也不是朱兰一开始就想到的。

最初朱兰对质量管理的定义是以产品质量达到规格为目标。

早期他说过：质量管理是为了达到质量规格而采用的管理的一切手段的体系。

而后来朱兰提出的“适用性”这个标准显然要比“达到规格”这个标准前进了一大步。

他将人性的尺度加入了质量范畴。

在朱兰眼里，质量不再只是冷冰冰的统计工具来测定产品的规格，而是将如何满足顾客的主观需求确定为至上目标，表现为鲜活的、多面的特征。

这样一来，质量这个概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。

“适用性”是质量概念演变中的里程碑，朱兰之后，有关质量管理的许多新思想中都传承着“适用性”这个概念的余泽。

20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角色等论述中，朱兰提出了“大质量”的概念。

“大质量”与“小质量”概念的区别如上表所示：从表中可以看出，“小质量” 将质量视为技术范畴，而“大质量” 将质量视为经营范畴。

朱兰认为，当今企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands(顾客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和con-straints(约束因素)。

这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。