第二章 范围管理
范围管理的过程
范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。
范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。
该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。
2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。
这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。
3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。
这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。
WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。
5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。
这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。
6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。
这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。
7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。
这确保项目的交付成果满足预期。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。
范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。
范围管理-
范围管理范围管理是项目管理中最重要的方面之一。
范围管理是指规划、控制和监督项目范围的过程，以确保项目按计划交付。
范围管理包括定义项目的目标和目标，制定项目计划，确定项目成果和交付物，制定项目工作分解结构（WBS），确定项目范围，评估和管理项目范围变化，并确保项目范围符合项目目标和目标。
范围管理的目标是确保项目交付可预测、可重复和符合质量要求。
以下是项目范围管理的关键步骤：1. 规划范围管理在项目开始时，应开发一个范围管理计划。
该计划应该清晰地定义项目范围，明确项目目标和目标，确定项目交付物和时间表，以及确定质量要求。
范围管理计划还应建立项目团队的沟通途径和工作流程。
2. 定义项目范围项目团队应该开始确定项目范围，包括项目的目标、目标、交付物和工作。
定义项目范围是一个迭代过程，可以在整个项目期间进行。
该团队应该将项目范围文档化，并确保团队成员明确项目目的和目标。
3. 制定项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构是一个层次结构，将项目作为一系列可管理和可控制的任务进行分解。
WBS 给出了项目中需要完成的所有工作的清单和时间表。
WBS使项目管理更加高效，使团队成员清楚地了解他们的职责和任务。
4. 确定项目范围在项目开始时，应开始确定项目范围。
该团队应该制定一个可以在项目开始时使用的项目范围文档。
该范围文档应明确定义项目的目标、目标、交付物和工作。
5. 监督和控制项目范围范围变更是项目管理期间的常见问题。
必须严格控制范围变更，以确保项目交付符合计划。
如果发生范围变更，团队需要评估变化的影响，包括变化对时间表、资源和预算的影响。
范围管理是任何项目管理计划的核心。
它确保项目在预算和时间的约束条件下符合目标和质量要求。
通过有效的范围管理，项目团队可以有效管理项目的各个方面，确保项目的成功交付。
工程项目双审双签管理制度
工程项目双审双签管理制度第一章总则为规范工程项目管理行为，提高工程项目管理效率，保障工程项目顺利进行，制定本管理制度。
第二章管理范围本管理制度适用于公司内所有工程项目管理行为。
第三章管理原则1. 双审制度：项目相关人员须进行双重审批。
2. 双签制度：项目相关人员须进行双重签字确认。
第四章职责分工1. 项目负责人：负责项目的全面管理和决策。
2. 项目经理：负责项目的实施计划、协调员工、监督项目进度等工作。
3. 专业技术人员：负责项目具体技术工作。
4. 财务人员：负责项目的财务核算和经费管理。
第五章双审流程1. 项目负责人提出项目计划，交由项目经理进行初步审核。
2. 项目经理根据项目计划进行具体分工，并交由专业技术人员进行技术审核。
3. 项目经理根据专业技术人员的审核意见，再次修订项目计划，并交由项目负责人进行最终审核。
4. 项目负责人确认无误后，方可进行项目实施。
第六章双签流程1. 项目负责人和项目经理共同制定项目实施方案，并进行双签确认。
2. 项目经理组织专业技术人员进行施工，并与财务人员一起核算项目经费，最终双签确认。
3. 项目结束后，项目负责人和项目经理进行项目总结，并进行双签确认。
第七章管理制度执行1. 每个项目必须遵守双审双签管理制度，严格按照流程进行操作。
2. 监督机构进行定期抽查，对不符合规定的项目进行处罚处理。
3. 项目相关人员必须严格执行管理制度，一经发现违规行为，将受到相应处罚。
第八章附则1. 本管理制度由公司制定并执行，不得随意修改。
2. 对本管理制度的解释权归公司所有。
以上是工程项目双审双签管理制度的相关内容，希望各位员工能认真遵守，共同维护公司的正常运行和发展。
范围管理lee
范围定义的工具——工作分解结构
工作分解结构的输出结果：
工作分解结构（图）——项目任务分解的 蓝图，是任务分工、进度确定、费用计算 的基础。
工作分解结构词汇表（辞典）——类似于 数据字典，提供工作分解结构中各相关词 汇的检索。
范围界定的工具——工作分解结构
工作分解结构(Work Breakdown Structure WBS)： 以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳 和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项 目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计 划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划 等的重要基础。 WBS同时也是控制项目变更的 重要基础。
项目的范围管理——是保证项目团队与项目 干系人对项目所生产的产品或服务有一致共同的 理解，对项目生产什么和不生产什么进行有效的 定义和控制。
1）项目范围：成功实现项目目标所必须完成的、全 部且最少的工作
2）项目范围管理：对所要完成的工作范围进行管理 和控制的过程和活动，是一种功能管理。 范围管理的内容：启动新项目、编制项目范围 计划、界定（定义）项目范围、项目干系人确认 范围、对项目范围变更进行控制
范围之源：需求
客户需求是“因”，而产品范围是“果”。 很多项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰的。 项目的第一个活动就是搞清楚需求，然后确定项目的产品范围及工作范围。
项目范围管理的作用
1) 2) 3) 4)
为项目实施提供工作范围框架 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性 确定进度测量和控制的基准，便于有效控制 有助于清楚的分派责任-责任稀释
范围定义考虑的因素
1.
范围阐述。
范围管理计划
范围管理计划范围管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到明确项目的目标和范围，确保项目在规定的范围内完成，并且可以防止范围蔓延和变更。
范围管理计划是为了确保项目的成功实施，必须明确制定的一项计划。
本文将就范围管理计划的制定内容进行详细介绍。
1. 范围管理目标。
范围管理的首要目标是明确项目的范围，包括项目的目标、可交付成果、工作内容、项目的接受标准等。
同时，范围管理还需要确保在项目实施过程中，范围不会蔓延或者频繁变更，以保证项目按时按质完成。
2. 范围管理计划的编制。
范围管理计划的编制需要明确项目的范围管理流程、范围确认流程、范围控制流程等。
在编制范围管理计划的过程中，需要考虑项目的特点和实际情况，制定相应的管理措施和流程。
3. 范围管理的相关角色和职责。
在范围管理中，需要明确相关的角色和职责，包括项目经理、项目团队成员、项目干系人等。
每个角色都需要清楚自己在范围管理中的责任和义务，以便更好地推动范围管理计划的实施。
4. 范围管理的工具和技术。
范围管理需要借助一些工具和技术来辅助实施，例如工作分解结构（WBS）、需求管理工具、变更控制工具等。
这些工具和技术可以帮助项目团队更好地管理项目范围，确保项目按时按质完成。
5. 范围管理的监控和控制。
在项目实施过程中，需要不断监控和控制项目的范围，以确保项目不会蔓延或者频繁变更。
监控和控制范围需要借助一些指标和工具来进行，例如变更控制日志、范围确认记录等。
6. 范围管理的沟通和协调。
范围管理涉及到多个角色和部门的协作，因此沟通和协调非常重要。
在范围管理计划中，需要明确沟通和协调的方式和频率，确保信息畅通，问题及时解决。
7. 范围管理的风险管理。
范围管理中可能存在一些风险，例如范围蔓延、需求变更等。
因此，在范围管理计划中需要考虑相关的风险，并制定相应的风险应对措施，以确保项目的顺利实施。
8. 范围管理的改进机制。
范围管理计划的实施过程中，可能会出现一些问题和挑战，因此需要建立相应的改进机制，及时总结经验教训，不断完善范围管理计划，提高项目管理的水平和效率。
微信公众号管理制度办法
公众号管理制度办法
公众号管理制度办法
第一章总则
为了规范和加强对公众号的管理，提高公众号的质量和影响力，保护用户的合法权益，制定本制度。
第二章管理范围
本制度适用于本公司所有的公众号，包括自营公众号和合作公众号。
第三章注册与备案
1. 申请成为本公司公众号的个人或单位，必须提供真实有效的身份信息。
2. 申请人必须按照官方规定的流程完成公众号的注册和备案手续，并确保备案信息的真实性和准确性。
3. 公众号的主体信息、运营者信息以及其他必要信息发生变更，应当及时进行修改并重新备案。
第四章内容管理
1. 公众号发布的内容应当与其所属行业或主题相关，并符合国家法律法规和道德规范。
2. 禁止发布涉及黄赌毒等违法违规内容，以及散播谣言和虚假信息。
3. 公众号内容应当原创或得到合法授权，严禁抄袭、复制或盗用他人的内容。
第五章运营管理
1. 公众号运营者应当积极互动，与用户保持良好的沟通和互动。
2. 公众号应当及时回复用户的留言和评论，并解决用户提出的问题和意见。
3. 公众号不得恶意推送广告、垃圾信息或诱导用户从事违法违规活动。
4. 运营者应当定期对公众号的运营情况进行评估和分析，及时调整和优化运营策略。
第六章违规处理
1. 对于违反本制度规定的，将按照相应的处罚措施进行处理，包括但不限于警告、限制发布、封禁等。
2. 对于严重违法违规的行为，将依法追究其法律责任，并保留追究经济赔偿的权利。
第七章附则
本制度由公司负责进行解释和修订，并在公司内部进行宣传和培训。
污泥堆放管理制度
污泥堆放管理制度第一章总则第一条为规范和规范污泥堆放管理，保护环境，保障人民身体健康，制定本制度。
第二条本制度适用于所有生产、经营、利用和处置污泥的单位，包括污水处理厂、工业企业、农业生产者等。
第三条污泥问题是一个重大的环境污染问题，对环境和社会造成了严重的影响。
我们要以科学的态度和坚决的行动来解决这个问题，达到减轻环境污染、保护生态环境的目的。
第四条污泥堆放管理应当符合国家和地方相关法律、法规的要求，遵循科学、合理、可行的原则。
第五条本制度的内容包括污泥堆放的管理范围、管理要求、责任分工、监督检查等内容。
第二章管理范围第六条污泥堆放管理的范围包括污泥堆放的地点、方式、方法、时间等。
第七条污泥堆放地点应当选择在远离居民区、工矿企业和水源地的地方，应当符合环保、安全、卫生的要求。
第八条污泥堆放方式应当采用固体化处理或者焚烧等环保、资源化的方式，减少对环境的污染。
第九条污泥堆放方法应当按照规定的程序进行，遵守安全、环保的要求，不得私自倾倒或者乱堆乱放。
第十条污泥堆放时间应当遵循限定期限，及时清理、处置，不得堆放过久，造成环境污染。
第三章管理要求第十一条污泥生产者应当对污泥堆放进行详细的规划和设计，使用固定的场地，建立明确的标志和警示标志。
第十二条污泥生产者应当建立污泥堆放台账，做到登记、记录、备份，形成资料、档案，以备查看。
第十三条污泥生产者应当配备专业的管理人员或者技术人员，负责污泥堆放的日常管理和监督。
第十四条污泥堆放场地应当配备完善的设施和设备，包括固化剂、防渗膜、防渗池等，确保环保、安全、卫生。
第十五条污泥堆放场地应当进行定期的检测和评估，包括嗅味、污染浓度、安全隐患等，及时发现问题并采取措施。
第十六条污泥堆放场地应当定期进行清理和处置，包括清运、焚烧、填埋等，确保环境卫生。
第四章责任分工第十七条污泥生产者有责任对污泥堆放进行日常的管理和监督，负责制定具体的管理制度和实施方案。
第十八条环保部门有责任对污泥堆放进行日常的监管和检查，负责制定监督计划和考核标准。
范围管理的定义及作用
范围管理的定义及作用
一、范围管理的定义
范围管理是项目管理中的一个重要方面，其主要目的是确保项目实施的内容与项目目标保持一致。
范围管理是对项目范围进行确定、控制和变更管理的过程，以确保项目各项活动与项目的整体目标相符合，并确保项目资源得到有效利用。
二、范围管理的作用
1. 确定项目边界：范围管理有助于明确项目的目标和范围，确定项目的边界，明确项目的需求和限制条件。
这有助于避免项目实施过程中的无效工作和资源浪费。
2. 指导项目计划：通过确定项目的范围，范围管理可以为项目计划提供指导。
这有助于制定详细的项目计划，明确项目的任务分配、进度安排和预算分配等。
3. 控制项目变更：项目实施过程中可能会出现各种变更，包括需求变更、进度变更和预算变更等。
范围管理有助于对项目变更进行控制和管理，确保变更不会影响项目的整体目标和实施内容。
4. 提高项目成功率：通过有效的范围管理，可以确保项目的实施内容与项目目标保持一致，提高项目的成功率。
同时，范围管理还有助于提高项目的透明度和沟通效率，加强团队之间的协作和配合。
5. 有助于风险管理：在范围管理过程中，需要对项目的需求和目标进行深入分析和评估，这有助于发现潜在的风险和问题。
通过有效
的风险管理，可以降低项目风险，提高项目的稳定性。
范围管理的5个过程
范围管理的5个过程范围管理是项目管理中的一个重要过程，其目的是确保项目的范围能够清晰地被定义和控制。
范围管理的五个过程包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围创建、项目范围验证和项目范围控制。
1.项目范围规划项目范围规划是在项目的早期阶段进行的过程，目的是明确项目的目标和界限，以便在后续过程中能够有效地定义和控制范围。
在这个过程中，项目经理需要与利益相关者合作，收集和分析相关的信息，并根据这些信息制定项目范围规划文档。
该文档包括项目愿景、项目目标、项目功耗、约束和假设等内容。
2.项目范围定义项目范围定义是在项目范围规划之后进行的过程，目的是详细描述项目的需求和交付物。
在这个过程中，项目经理需要与团队成员和利益相关者合作，收集和分析相关的需求，并制定项目范围说明书。
该文档详细描述了项目的可交付成果、项目的排他和包含关系、项目的约束和假设等内容。
3.项目范围创建项目范围创建是在项目范围定义之后进行的过程，目的是通过分解项目范围，将其转化为可管理的工作包和任务。
在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，使用分解技术将项目范围分解为较小的工作包，并确定其顺序和关系。
同时，项目经理还需要制定工作包描述文档，该文档详细描述了各个工作包的范围、任务和交付要求。
4.项目范围验证项目范围验证是在项目范围创建之后进行的过程，目的是确保项目交付的成果符合相关的要求和标准。
在这个过程中，项目经理需要与项目干系人合作，审查项目交付的成果，并与项目范围说明书进行对比。
如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时进行调整和修正，以确保项目交付的成果符合预期。
5.项目范围控制项目范围控制是在整个项目执行过程中进行的过程，目的是监督和控制项目的范围，以确保项目交付的成果符合预期。
在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，监控和审查项目的工作包和任务的执行情况，并与项目范围说明书进行对比。
如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时采取纠正措施，以确保项目的范围控制在可接受的范围内。
范围管理定义
范围管理定义范围管理（Scope Management）是项目管理的一个关键过程，它涉及识别、定义和控制项目中的工作范围。
范围管理是确保项目在规定的时间、成本和质量约束下实现目标的重要手段。
本文将详细介绍范围管理的定义、目标和步骤。
一、范围管理的定义范围管理是指在项目管理过程中，通过明确规定项目的目标和范围，确保项目按照既定要求进行，并在项目执行过程中进行范围变更控制，以保证项目顺利完成的一系列活动。
范围管理包括以下几个方面：1. 识别项目范围：确定项目的目标和范围，明确项目的界限。
2. 定义项目范围：详细描述项目的工作内容和可交付成果，制定项目工作的具体计划。
3. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为更小的、具体的工作包和任务，以便于分配、跟踪和控制。
4. 确定控制范围：在项目执行阶段，及时发现并记录项目范围的变更，并根据情况进行相应的变更控制。
5. 验收项目交付成果：在项目完成时，对项目交付的成果进行验收，确保其符合既定的要求。
二、范围管理的目标范围管理的目标是确保项目按照既定的范围进行，并实现项目的目标。
范围管理的主要目标包括：1. 确定项目的范围和目标：通过识别和定义项目的范围，明确项目的目标和需求，为项目的后续工作提供明确的指导。
2. 提高项目规划的准确性：通过详细描述项目的工作内容和可交付成果，制定具体的项目计划，以提高项目规划的准确性。
3. 控制项目范围：在项目执行过程中，及时发现和记录项目范围的变更，并根据情况进行相应的变更控制，以确保项目按照既定的要求进行。
4. 优化项目资源的利用：通过工作分解结构（WBS）的创建，将项目范围分解为更小的、具体的工作包和任务，以便于项目资源的分配、跟踪和控制，提高项目资源的利用效率。
5. 确保项目交付成果的质量：在项目完成时，对项目交付的成果进行验收，确保其符合既定的要求，提高项目交付成果的质量。
三、范围管理的步骤范围管理的具体步骤包括以下几个方面：1. 识别项目范围：明确项目的目标和需求，了解项目的背景和相关信息，识别项目的关键要素和范围，为后续工作的定义提供基础。
固定资产台账管理制度
固定资产台账管理制度第一章总则为了加强固定资产的管理，规范固定资产的使用和处置，提高固定资产的利用效率，保障企业的资产安全，特制定本制度。
第二章管理范围本制度适用于所有固定资产的管理，包括但不限于土地、房屋、设备、机器、交通工具等。
第三章台账建立1. 台账内容固定资产台账应当包括资产名称、编号、型号、规格、数量、原值、折旧年限、使用部门、责任人等信息。
2. 台账建立机制所有固定资产应当在购置后及时登记进台账，由专人负责台账的建立和更新，确保台账的准确性和及时性。
第四章资产使用1. 资产使用管理所有资产使用必须符合相关规定，未经许可不得私自挪用、出租、抵押或变卖固定资产。
2. 资产保养责任人应当定期对固定资产进行保养和维护，确保固定资产的正常使用和良好状态。
3. 资产保管使用部门应当切实加强对固定资产的保管和防盗防火措施，防止固定资产的损失和盗窃。
第五章资产处置1. 资产报废使用部门发现固定资产存在严重磨损、技术陈旧或无法修复的情况，应当及时向资产管理部门提出报废申请。
2. 资产转让固定资产的转让必须经过资产管理部门审核同意，且转让金额应当符合市场价格。
3. 资产出售对于需要进行固定资产出售的情况，应当通过公开招标、竞争性谈判等形式确定买方，并签订正式合同。
第六章台账管理1. 台账更新台账管理人员应当定期对台账进行更新和核实，确保台账的准确性。
2. 台账查询使用部门可以向台账管理人员提出查询要求，对于固定资产的使用和处置情况进行了解。
3. 台账备份台账数据应当进行定期备份，确保数据的可靠性和安全性。
第七章盘点检查1. 年度盘点每年度资产管理部门应当组织对固定资产进行全面盘点，确保固定资产的真实性和完整性。
2. 异动盘点对于固定资产的异动（包括购置、报废、转让等），应当及时进行盘点核实，确保台账的一致性。
第八章监督检查1. 内部审计资产管理部门应当定期进行内部审计，对固定资产的使用和管理情况进行审核和评估。
项目管理5大
项目管理5大项目管理是指通过对项目的规划、组织、指导和控制等活动，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有五个关键要素被称为“项目管理5大”，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理。
本文将对这五个要素进行详细介绍和分析。
一、范围管理范围管理是项目管理中最重要的一环，它涉及确定项目的具体目标、范围和可交付成果，以及确保项目按照预期范围进行。
在范围管理中，需要进行项目需求的收集、分析和定义，制定项目的工作分解结构（WBS），确定项目的可交付成果和验收标准，以及制定变更控制程序等。
范围管理的目标是确保项目按照预期的范围进行，避免范围的蔓延和项目目标的模糊。
二、时间管理时间管理是项目管理中的另一个重要要素，它涉及制定项目的时间计划，安排项目活动的顺序和持续时间，以及跟踪项目的进度。
在时间管理中，需要进行项目的活动分解和顺序确定，估算活动持续时间，制定项目的关键路径和进度计划，以及进行进度跟踪和控制。
时间管理的目标是确保项目按照预期的时间进度进行，避免项目延期和时间成本的增加。
三、成本管理成本管理是项目管理中的一个关键要素，它涉及对项目成本的估算、预算和控制。
在成本管理中，需要进行项目成本的估算，制定项目的预算，跟踪项目的实际成本并进行成本控制。
成本管理的目标是确保项目按照预算进行，避免成本超支和资源浪费。
四、质量管理质量管理是项目管理中不可或缺的一环，它涉及制定项目的质量标准和质量管理计划，进行质量保证和质量控制。
在质量管理中，需要进行项目的质量规划，制定项目的质量目标和质量计划，进行质量保证活动和质量控制检查，以确保项目交付的成果符合质量要求。
质量管理的目标是提高项目的质量水平，满足项目的质量要求。
五、风险管理风险管理是项目管理中的一个重要要素，它涉及对项目风险的识别、评估、规划和控制。
在风险管理中，需要进行项目风险的识别和评估，制定项目风险管理计划，实施风险规划和应急响应措施，并进行风险监控和控制。
生产车间手机管理制度
生产车间手机管理制度第一章总则为了规范生产车间内手机使用，提高工作效率和生产安全，制定本管理制度。
第二章管理范围生产车间内所有员工及访客在工作时间内的手机使用均受到管理制度的限制。
第三章管理原则1. 工作时间内禁止使用手机。
工作期间，所有员工应专心工作，不得随意使用手机。
2. 使用手机应遵守生产车间相关规定，不得进行影响工作安全和生产秩序的行为。
3. 严格执行手机使用规定，违反规定者将严肃处理。
第四章管理办法1. 管理者有权对工作人员进行巡视，发现有人违反规定的行为，应立即制止并作出相应处理。
2. 如果发现严重违反规定行为，应立即停止工作，并上报相关领导做出处理。
3. 负责手机管理的专门人员应定期进行检查，对违反规定的行为进行整改。
第五章处罚措施1. 对于工作时间内违反手机使用规定行为，首次给予口头警告；再次发现将责令暂停工作并扣除相应薪酬；再次发现将作出相应的处罚决定。
2. 对于严重违反规定行为，一经查实，将予以辞退处理。
第六章奖励措施1. 工作时间内严格遵守手机使用规定的员工，将获得相应的表扬和奖励。
2. 对于在工作期间提出重要意见和建议的员工，公司将给予相应的奖励。
第七章监督管理1. 生产车间的主管负责监督员工的手机使用情况，并及时做出处理。
2. 公司安全部门负责监督生产车间的手机管理工作，必要时向公司领导做出汇报。
第八章宣传教育1. 公司应定期对员工宣传手机管理规定，使员工认识到手机管理的重要性。
2. 公司应加强员工的法制和纪律教育，增强员工的法制观念。
第九章其他1. 公司应制定出入管理制度，防止外人进入生产车间影响工作秩序。
2. 生产车间应定期进行安全检查，确保生产车间内的安全。
3. 生产车间应建立完善的制度和流程，规范运作。
第十章附则1. 本制度自发布之日起生效，有效期为一年，届时需重新进行评估和修订。
2. 针对本制度的修订和修改，需征得相关部门的意见，并上报领导进行批准。
3. 对于对本制度及时执行的情况，相关部门应及时向公司领导做出汇报。
（完整版）项目管理体系文件
（完整版）项目管理体系文件第一章项目综合管理一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。
二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。
推行标价分离、项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全面实现。
三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶段管理。
即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。
四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。
五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。
第二章项目范围管理一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。
三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控制。
四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。
五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协调等工作。
六、严禁项目出现亏损。
若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。
七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。
第三章项目时间管理一、活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
经营范围与业务扩展管理制度
经营范围与业务扩展管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的经营范围和业务扩展，提高企业经营管理水平，确保企业稳健发展，特订立本制度。
本制度的订立依据有关法律法规以及公司章程等规定。
第二条适用范围本制度适用于公司内全部部门、岗位及员工。
第二章经营范围管理第三条经营范围定义公司经营范围是指公司从事的主营业务和与之相关的附属业务。
主营业务是指公司在核心领域开展的重要经营活动，附属业务是指与主营业务有肯定关联性的增补性经营活动。
第四条经营范围确实定1.公司应依据公司章程规定的经营范围，结合市场需求和公司发展战略，进行经营范围确实定。
2.经营范围确实定需要经过公司领导层讨论并获得股东大会或董事会的批准，方可正式执行。
3.公司经营范围更改需依照相关法律法规规定，办理相关手续。
第五条经营范围的限制1.公司应依据法律法规规定的限制，严格遵守国家财产政策和相关规定，不得从事被禁止的经营活动。
2.公司应依照相关部门要求，申请相应的行业资质和许可证件，确保在合法经营范围内开展业务。
3.经营范围的限制由公司法务部门负责监督，发现不符合规定的情况及时报告并采取相应措施。
第六条经营范围的调整1.公司发展战略调整或市场需求变动等情况下，公司需对经营范围进行调整。
2.经营范围调整需要经过公司领导层讨论并获得股东大会或董事会的批准，方可正式执行。
3.经营范围调整的过程中，应考虑企业资源、市场竞争和风险掌控等因素，并订立相应的实施方案。
第三章业务扩展管理第七条业务扩展的意义业务扩展是指公司在稳固主营业务的基础上，乐观拓展新的业务领域，提升市场竞争力和盈利本领。
第八条业务扩展的决策1.公司业务扩展的决策应与公司整体发展战略相全都，并经过充分的市场调研和分析。
2.业务扩展的决策应经过公司领导层讨论并获得董事会的批准，方可正式执行。
3.业务扩展的决策应考虑市场前景、资源投入、风险评估等因素，并订立相应的实施计划。
第九条业务扩展的实施1.公司业务扩展的实施过程中，应明确项目负责人和团队成员，并订立认真的项目计划和行动方案。
道观管理制度汇编
道观管理制度汇编第一章总则第一条为了规范道观的管理，维护宗教秩序，保障信教者的合法权益，加强对道观的监督和管理，制定本制度。
第二条道观管理制度是根据宗教信仰自由的原则，遵循国家法律法规和宗教政策制定的，是道观的基本规范。
第三条道观管理制度适用于全国范围内的道观，包括地方道观和中央道观。
第四条道观管理制度的内容主要包括道观的管理范围、管理结构、管理职责等内容。
具体内容如下所述。
第二章管理范围第五条道观的管理范围包括对道教信仰活动的组织、管理、宣传、教育等方面的管理。
第六条道观管理范围还包括对道观的经济管理、财务管理、人力资源管理等方面的管理。
第七条道观管理范围还包括对道观的建筑、设施、物品等方面的管理。
第三章管理结构第八条道观管理结构包括道观的主要领导机构、业务部门、监督机构等。
第九条道观的主要领导机构包括主持、道士委员会、理事会等。
第十条道观的业务部门包括宣教部、学术研究部、财务部等。
第四章管理职责第十一条道观主持是道观的最高负责人，负责全面领导和管理道观的工作。
第十二条道士委员会是道观的议事决策机构，负责道观内部事务的决策和协调。
第十三条理事会是道观的监督机构，负责对道观的经济、财务等方面的监督和审查。
第十四条宣教部是道观的宣传教育机构，负责对道教的宣传、传教等工作。
第十五条学术研究部是道观的学术研究机构，负责对道教的学术研究等工作。
第十六条财务部是道观的财务管理机构，负责对道观的经济、财务等方面的管理工作。
第十七条人力资源部是道观的人力资源管理机构，负责对道观的人力资源管理工作。
第五章管理流程第十八条道观管理流程主要包括管理决策、管理执行、管理监督等流程。
第十九条道观的管理决策流程主要包括制定管理规定、管理计划等。
第二十条道观的管理执行流程主要包括对管理规定的执行、管理计划的实施等。
第二十一条道观的管理监督流程主要包括对管理执行情况的检查、管理决策的审查等。
第六章监督检查第二十二条道观的监督检查主要由理事会负责，包括定期检查、不定期检查等方式。
范围管理名词解释
范围管理名词解释
范围管理是项目管理中的一个重要概念，它涉及确定和控制项
目中的工作内容。
范围管理包括以下几个方面：
1. 范围规划，这个阶段涉及确定项目的目标和目的，明确项目
需要完成的工作内容，以及确定项目的范围边界。
在范围规划阶段，项目团队需要收集并分析相关信息，与相关利益相关者进行沟通，
以确保明确了解项目的需求和期望。
2. 范围定义，在这个阶段，项目团队需要编制范围说明书，明
确定义项目的具体工作内容和可交付成果，以及排除不在项目范围
内的工作内容。
范围说明书通常包括项目的目标、里程碑、可交付
成果清单等内容。
3. 范围控制，这个阶段涉及监督项目的范围，确保项目团队在
执行过程中不会偏离原定的范围。
如果出现范围变更的情况，需要
进行范围变更控制，确保变更的合理性和影响分析，以及及时更新
相关文档和通知相关利益相关者。
范围管理对于项目的成功至关重要，它有助于确保项目团队明
确了解项目的目标和范围，避免范围蔓延和项目目标模糊的情况发生。
同时，范围管理也有助于控制项目的变更，确保项目按时交付，并最大程度地满足相关利益相关者的需求。
（完整版）项目管理的核心——范围管理
（完整版）项目管理的核心——范围管理项目管理的核心——范围管理1 前言范围管理是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。
确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。
对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。
2 原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量地完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。
但是，让客户满意不等于不断满足客户无穷无尽的需求，我们应该分析范围变更出现问题的根源。
(1)签订合同时缺少对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。
(2)客户对信息系统项目缺乏全面了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，并且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。
而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，会导致移交系统时才使问题暴露出来。
(3)项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。
范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，清晰界定其特性，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解;在此基础上进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品;即产品范围决定项目范围。
3 范围管理的过程范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等。
以下所讨论的是其中比较重要的部分。
3.1 编制范围计划“公欲善其事，必先利其器”。
一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
项目管理十大范畴
项目管理十大范畴项目管理是一种系统性的方法，通过这种方法来实现项目的目标，其中有着不同的范畴。
在项目管理中，有十大范畴，它们是整个项目管理过程中需要考虑的关键要素。
这些范畴包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
在接下来的文章中，我将会依次介绍每个范畴的重要性以及在项目管理中的作用。
1.项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心，负责整个项目的计划、执行和控制。
项目经理需要对项目整体进行规划，并监督项目的进程，确保项目按照计划进行。
在项目整体管理中，需要考虑项目目标、项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面。
项目整体管理的目标是确保项目按照规定的时间、成本和质量完成，并达到项目的预期目标。
2.范围管理范围管理是指对项目的范围进行规划、定义和控制，确保项目能够达到预期的目标。
在项目范围管理中，需要明确项目的目标和需求，然后将其转化为具体的项目范围，确定项目的交付成果和工作内容。
同时还需要对项目的范围进行控制，防止范围的蔓延和变更，确保项目按照计划进行。
3.时间管理时间管理是确保项目按照计划的时间完成的关键。
在时间管理中，需要对项目的工期和进度进行规划和控制，确保项目在规定的时间内完成。
同时还需要编制项目的进度计划，制定项目的时间表，并监督项目的进度，及时调整项目进度，确保项目按照计划进行。
4.成本管理成本管理是确保项目按照预算的成本完成的关键。
在成本管理中，需要进行项目成本的估算、预算和控制，确保项目在规定的成本内完成。
成本管理还需要对项目的资源和费用进行合理的分配和利用，以及对项目的成本进行控制和核算，确保项目经济效益。
5.质量管理质量管理是确保项目交付成果能够满足预期质量要求的关键。
在质量管理中，需要对项目的质量进行规划、控制和保证，确保项目交付成果的质量，满足项目的质量目标。
同时还需要将质量管理融入到项目的整个过程中，确保项目的每个阶段都能够达到质量要求。
电子印章管理的管理制度
电子印章管理的管理制度第一章总则为了规范和加强电子印章的管理，保障印章的安全性和有效性，提高企业管理效率，制定本管理制度。
第二章电子印章的管理范围1. 本制度适用于企业内部所有部门的电子印章管理。
2. 电子印章包括企业名称、单位名称、部门名称、个人名称等各类印章。
3. 本制度对电子印章的制作、使用、保管、监管等环节进行规范管理。
第三章电子印章的制作和申请1. 电子印章的制作应由专门的印章制作单位负责，严格按照企业的相关规范进行制作。
2. 单位、部门、个人需要制作电子印章时，必须提出书面申请，由相关负责人审批后方可制作。
3. 单位、部门、个人申请制作电子印章时，应提供相关证明材料，明确印章名称、用途、规格等。
第四章电子印章的使用1. 电子印章只能用于企业正常的行政管理活动，不得私自外借或私自使用。
2. 使用电子印章时，必须按照规定使用印章的名称、规格等，不得随意更改、篡改。
3. 对内部文书、合同、文件等需要盖章的，应由相关负责人审批后方可盖章。
4. 对外发函、签署合同、文件等需要盖章的，应由相关负责人审批后方可盖章，并加盖相关负责人名章。
第五章电子印章的保管1. 电子印章由专门的保管人负责保管，必须放置在特定的位置，并进行定期检查。
2. 电子印章的保管人必须定期检查印章的完整性和安全性，发现损坏或丢失应立即向上级主管报告。
3. 电子印章不得与其他文件、资料混放，必须保持干净整洁，无污损。
第六章电子印章的监管1. 对于电子印章的使用情况，应建立健全的监管制度，对各部门使用印章的频率、用途等进行记录和分析。
2. 针对电子印章的使用管理情况，应进行定期的检查和评估，并对使用不规范的单位、个人进行纠正和处罚。
3. 对电子印章的使用监管情况，应及时向相关负责人和管理层进行报告，确保印章使用的规范性和透明度。
第七章电子印章的更新和注销1. 电子印章一经制作和使用，不得私自更改或销毁，如需更改或注销，必须提出书面申请，经相关负责人审批后方可进行更改或注销。
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第二章范围管理
1概述
1.1项目范围管理需做的三件事（了解）
1)明确项目边界
2)对项目执行工作进行监控
3)防止项目范围发生蔓延
1.2产品范围和项目范围的区别（了解）
1)产品范围是指产品或服务所应该包含的功能
2)项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典
3)产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，项目
范围定义是产生项目管理计划的基础
4)以范围基准来判断项目范围是否完成，而产品范围是否完成是以产品描
述是否满足来判断
5)产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，产品范围变化则项目
范围必受影响，但不一定变化。
1.3项目范围管理的六个过程
项目范围管理的六个过程如下：（需背出）
1)规划范围管理——编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控
制项目范围的过程。
2)收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求
的过程。
3)定义范围——制定项目和产品详细描述的过程，编制项目范围说明书。
4)创建WBS——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理
的组件的过程，即分解结构。
5)确认范围——正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6)控制范围——监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
2规划范围管理
2.1规划范围管理的ITO详解（背出）
输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
工具和技术：专家判断、会议
输出：范围管理计划、需求管理计划
2.2范围管理计划的主要内容(了解，熟读5遍)
1)如何制定项目范围说明书——定义范围
2)如何根据范围说明书创建WBS——工作分解结构
3)如何维护和批准WBS——工作分解结构
4)如何确认和正式验收已经完成的项目可交付成果——去人范围
5)如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接
相联——控制范围
项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。
根据不同的项目，可以是详细的也可以是概括的，可以是正式的也可以是非正式的。
2.3需求管理计划（从未考过）
3收集需求
3.1需求分类
1)(掌握)业务需求，是组织的高层级需求
2)(掌握)干系人需求，是干系人群体提出的需求
3)(了解)解决方案需求、过渡需求、项目需求、质量需求
3.2收集需求的ITO详解
输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程
工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问
卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
输出：需求文件、需求跟踪矩阵
3.2.1工具详解（熟读5遍）
1)访谈，与干系人直接交谈，正式或非正式。
2)焦点小组：将干系人和主题专家集中在一起，由主持人引导的一个群体
互动讨论。
焦点小组往往比一对一的访谈更加有效，可以获得更有价值
的意见。
3)引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，是快速定
义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
由于群体互动的特点，研
讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通。
该技术能够比单项会议更
快速的发现和解决问题。
和焦点小组的区别是跨职能。
4)群体创新技术分为头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图
头脑风暴：各抒己见
名义小组：通过投票来排列最有用的创意，以便进一步的头脑风暴或者
优先排序。
名义小组是头脑风暴的深化应用，是更加结构化的头脑风暴
法
德尔菲：私聊，防止个人观点被不正确的放大
概念/思维导图（从未考过）
5)亲和图（KJ法）：通过图解方式汇总，求得统一认识，核心是头脑风暴
法
6)多标准决策分析：借助决策矩阵进行多方案评估和排序的一种技术
7)群体决策：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
8)标杆对照法：将实际或计划与其他类似组织进行对比，识别最佳实践3.3需求跟踪(考0-1分)
可跟踪性是项目需求的一个重要特征，可验证性是需求的最基本特征。
每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性，包括：正向跟踪：指检查需求文件中每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点
反向跟踪（逆向跟踪）：指检查设计文档、产品构件、测试文件等工作成果是否都能在需求文件中找到出处
需求跟踪能力链：1、2、3、4、5统称需求跟踪能力联系链
追溯：从前往后，1、2、5是追溯
回溯：从后往前，3、4、5是回溯
认识此图，名为需求跟踪矩阵
4范围定义
根据需求文档，进行项目和产品详细的描述，形成项目范围说明书。
“书本原话”：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围中，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务和成果的边界。
4.1定义范围的ITO详解
输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产
工具和技术：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会
输出：项目范围说明书、项目文件更新
4.2范围说明书内容（背背背）
1)产品范围描述
2)验收标准
3)可交付成果
4)项目除外责任
5)制约因素
6)假设条件
4.3范围说明书作用(从未考过)
5创建工作分解结构WBS(Double-重要)
5.1WBS层次
5.1.1里程碑
搞明白三个名词：检查点、里程碑、基线
重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线
每个基线是一个检查点。
5.1.2工作包
工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果。
工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务。
工作包的大小需要遵循8/80原则，即一个人工作8小时到80小时之间。
5.1.3控制账户、规划包、WBS词典(不重要)
5.2创建WBS的ITO详解
输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产
工具和技术：分解、专家判断
输出：范围基准、项目文件更新
5.2.1WBS分解
WBS工作分解流程(活动)，包括：（背背背）
1)分解什么？识别和分析可交付成果及相关工作
2)怎么分解？确定WBS的结构和编排方法
3)分解：自上而下逐层细化分解
4)编码：为WBS组件制定和分配标识编码
5)检查：核实可交付成果分解的程度是否恰当
WBS分解的方法：
1)将生命周期的各阶段作为第二层，产品和可交付成果放在第三层
2)主要可交付成果作为分解的第二层
3)子项目作为分解的第二层
WBS分解的注意事项：（背背背，非常非常重要）
1)WBS必须面向可交付成果
2)WBS必须符合项目的范围
3)WBS底层应该支持计划和控制
4)WBS中的元素必须有人负责，且只由一个人负责，可以由多人参与
5)WBS的一个工作单元只可以从属一个上层单元，避免交叉从属
6)WBS应包含项目管理工作，也要包含分包出去的工作
7)WBS的编制需要所有项目主要干系人的参与，需要项目团队人员参与
8)WBS并非是一成不变的
6范围确认
范围确认即阶段性验收，验收必有甲方
确认范围是正式验收项目已经完成的可交付成果的过程，包括与客户和发起人一起审核交付成果。
确认范围的主要工具和技术是检查和群体决策技术。
检查也称为审查、审计、评审、走查、巡检、测试等
确认项目应该贯穿项目始终
6.1确认范围和质量控制区别
1)质量控制是关注产品的正确与否
2)范围确认关注产品是否可以接收
3)一般先做质量控制，后做范围确认，可以同时操作
4)质量控制一般是内部做，范围确认必须由甲方参与
7控制范围(熟读5遍)
7.1控制范围的ITO详解
输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产
工具和技术：偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
7.2范围变更的原因
1)政策变了
2)项目计划变了、范围变了
3)新技术、新手段、新方案
4)项目团队变了
5)甲方的要求变了
7.3范围变更的主要工作
1)影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展
2)确认范围变更是否已经发生
3)当范围发生变更时，对实际的变更进行管理，确保所有被请求的变更按
照项目整体变更控制过程处理。