人力资源管理课件 第二章 环境
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
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2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
人力资源开发与管理(完整)ppt课件
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16
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1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性
人力资源管理的范畴：
———人与事的匹配；
———人的需求与工作报酬的匹配；
———人与人的合作与协调；
———工作与工作的协调。 要求
匹配
工作
报酬
精选ppt课件匹配能 Nhomakorabea素质人员
需要
17
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1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性
人力资源管理的特性： ——以人为本的管理
12
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1.1 人力资源管理的相关概念
人力资源的定义和特性 人力资源管理的定义、范畴和特性 人力资本的定义和特性 人事管理和人力资源管理的比较
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13
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1.1.1 人力资源的定义和特性
人力资源(P2) 是指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有
智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和 质量两个方面。
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32
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1.3.3 人力资源管理的意义
人力资源管理对一般员工的意义： 人力资源管理能够规范并约束员工的工作行为方式； 人力资源管理能够提高员工的满意度并产生激励员工的
行为动力； 人力资源管理能够实现员工的工作目标； 人力资源管理能够实现员工的生活目标和个人发展目标
——团队管理
人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。
一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的
共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极
性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。
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1.1.3 人力资本的定义和特性
人力资本（三个角度定义）
罗宾斯管理学9人力资源管理课件
作
功
错误的拒绝
绩
效 表
不 成
错误的接受
正确的决策
现功
甄选过程将会产生四种可能结果
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•10
哪种甄选手段在什么时候最有效？
甄选手段
申请表 笔试
高层管理
2 1
职
位
中低层管理 复杂的非管理工作 常规的作业
2
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2
1
2
3
工作样本
--
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评价中心
5
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面谈
4
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2
2
申请资料审核
n 经过大学四年
n 从思考中确立自我， 从学习中寻求真理， 从独立中体验自主， 从计划中把握时间， 从表达中锻炼口才， 从交友中品味成熟， 从实践中赢得价值， 从兴趣中获取快乐， 从追求中获得力量。
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•25
第一项学习：自修之道
n 自学的能力，举一反三或无师自通的能力。
n 自学能力必须在大学期间开始培养。中学生在学 习知识时更多的是追求“记住”知识，而大学生 就应当要求自己“理解”知识并善于提出问题。
六、员工绩效管理
n 绩效评估的目的和作用
➢ 为确定管理人员的工作报酬提供依据 ➢ 为员工升迁调遣提供依据 ➢ 为管理人员的培训提供依据 ➢ 有利于改进工作绩效 ➢ 有利于促进组织内部的沟通
n 绩效评估的内容
➢ 贡献考评：考评管理人员对实现目标的贡献程度。 ➢ 能力考评：考评管理人员的现实能力和发展潜力。
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•22
职业生涯成功要领
n 1．审慎地选择第一项职务 n 2．做好工作 n 3．展现正确的形象 n 4．了解权力结构 n 5．获得对组织资源的控制 n 6．保持可见度 n 7．不要在最初的职务上停留太久 n 8．找个导师 n 9．支持你的上司 n 10．考虑横向发展 n 11．持续革新你的技能 n 12．发展关系网
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
第二章 人力资源生态环境
第二章 人力资源生态环境
什么是人力资源生态环境 人力资源的可持续发展 人力资源的结构优化
一、人力资源生态环境
含义： 含义：人力资源赖以生存和发展的自 然和社会环境。 然和社会环境。
人力资源自然生态环境——人力资 人力资 人力资源自然生态环境 源赖以生存和发展的大气、 源赖以生存和发展的大气、水、土 岩石、植被、地理、 壤、岩石、植被、地理、气候条件 等自然环境。 等自然环境。
ห้องสมุดไป่ตู้
个体人力资源可持续发展主要是对 家庭、企业及各类组织提出的目标； 家庭、企业及各类组织提出的目标； 整体人力资源可持续发展主要是对 政府与社会提出的目标。 政府与社会提出的目标。
个体人力资源可持续发展的主要内容
人力资源劳动能力的再生 人力资源发展的费用投入 a) 维持自身工作能力所必需的生活资 料的费用 b) 赡养家庭、繁衍后代所必需的生活 赡养家庭、 资料的费用 c) 接受教育、培训所需要的费用 接受教育、
三、人力资源的结构优化
人力资源结构优化， 人力资源结构优化，是指人力资源结构 与社会生态环境协调发展， 与社会生态环境协调发展，实现人力资 源的可持续发展。 源的可持续发展。 讨论：如何实现人力资源的结构优化？ 讨论：如何实现人力资源的结构优化？
思考题
1. 什么是人力资源生态环境？ 什么是人力资源生态环境？ 2. 试对分别影响人力资源数量、质量、 试对分别影响人力资源数量、质量、
整体人力资源可持续发展的主要内容1 整体人力资源可持续发展的主要内容 在人力资源数量上， 在人力资源数量上，可持续发展的重 要话题是: 要话题是 人力资源与自然生态环境的协调发展。 人力资源与自然生态环境的协调发展。 (自然生态环境具有一定限制性的容量，食 自然生态环境具有一定限制性的容量，
什么是人力资源生态环境 人力资源的可持续发展 人力资源的结构优化
一、人力资源生态环境
含义： 含义：人力资源赖以生存和发展的自 然和社会环境。 然和社会环境。
人力资源自然生态环境——人力资 人力资 人力资源自然生态环境 源赖以生存和发展的大气、 源赖以生存和发展的大气、水、土 岩石、植被、地理、 壤、岩石、植被、地理、气候条件 等自然环境。 等自然环境。
ห้องสมุดไป่ตู้
个体人力资源可持续发展主要是对 家庭、企业及各类组织提出的目标； 家庭、企业及各类组织提出的目标； 整体人力资源可持续发展主要是对 政府与社会提出的目标。 政府与社会提出的目标。
个体人力资源可持续发展的主要内容
人力资源劳动能力的再生 人力资源发展的费用投入 a) 维持自身工作能力所必需的生活资 料的费用 b) 赡养家庭、繁衍后代所必需的生活 赡养家庭、 资料的费用 c) 接受教育、培训所需要的费用 接受教育、
三、人力资源的结构优化
人力资源结构优化， 人力资源结构优化，是指人力资源结构 与社会生态环境协调发展， 与社会生态环境协调发展，实现人力资 源的可持续发展。 源的可持续发展。 讨论：如何实现人力资源的结构优化？ 讨论：如何实现人力资源的结构优化？
思考题
1. 什么是人力资源生态环境？ 什么是人力资源生态环境？ 2. 试对分别影响人力资源数量、质量、 试对分别影响人力资源数量、质量、
整体人力资源可持续发展的主要内容1 整体人力资源可持续发展的主要内容 在人力资源数量上， 在人力资源数量上，可持续发展的重 要话题是: 要话题是 人力资源与自然生态环境的协调发展。 人力资源与自然生态环境的协调发展。 (自然生态环境具有一定限制性的容量，食 自然生态环境具有一定限制性的容量，
人力资源管理PPT(企业培训课件)
培训计划制定的步骤
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
管理学与人力资源管理(第二章)
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
案列研究2
蓝龙控股有限公司
蓝龙控股有限公司是一家在我国和太平洋沿岸的其他国家开展业务的房地产开发公司。它的主要业务包括房产建筑、 开发住宅和商业地产、买卖房产和土地租赁给客户。公司在10年前成立时，以蓝龙地产为名进行贸易，但从那时起，公 司通过横向整合得到扩展，现在的公司是四个独立企业的联合体。每次进行公司并入是会出现短暂的困难，但大体过程 是成功的。公司年营业额超过600万美元。
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
案列研究2
蓝龙控股有限公司
报告（2）认为，尽管公司某种结构有问题需要解决，但是主要问题是目前的管理人员缺乏专门技能。这些员工中 有许多人都是从合并公司的员工中招募的，这些人并非全部受到正规的管理人员培训。这意味赵他们尽管拥有公司中与 角色相关领域的专业知识，但在其他领域却不能胜任，结果没有成为有效的管理者。特别是，报告认为管理的两个方面 都被忽略了，即计划和预算。对于这种情况的解决办法是或者在这些领域引进更多的培训，或者拥有经验的人员来取代 这些人员。当然，这个过程也会在某种程度上更高组织结构，并可能出出现剩余人员。
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
管理的定义
管理：五个基本管理职能的运作过程，计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 管理过程：涉及指导员工达到公司目标，也包括对股东分配利润
权威、职权、责 任与授权的概念
直线经理 和职能关系
管
理 过 程
垂直命令链和 水平控制幅度
职能管理结构
权威 权威的类型
职权
直线经理概念
由于董事会考虑需进一步探索，因此没有采取行动来解决公司面临的问题。有些董事会成员对这种做法不满意，他 们把这样做是看成公司软弱和管理差的表现。股东也不满意延迟变革，因为他们当年没有收到任何红利。他们年度例会 投了董事会的不信任票。董事长被迫召开紧急会议为公司稳定和发展寻求策略。
主讲 鸿清人力资源
案列研究2
蓝龙控股有限公司
蓝龙控股有限公司是一家在我国和太平洋沿岸的其他国家开展业务的房地产开发公司。它的主要业务包括房产建筑、 开发住宅和商业地产、买卖房产和土地租赁给客户。公司在10年前成立时，以蓝龙地产为名进行贸易，但从那时起，公 司通过横向整合得到扩展，现在的公司是四个独立企业的联合体。每次进行公司并入是会出现短暂的困难，但大体过程 是成功的。公司年营业额超过600万美元。
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
案列研究2
蓝龙控股有限公司
报告（2）认为，尽管公司某种结构有问题需要解决，但是主要问题是目前的管理人员缺乏专门技能。这些员工中 有许多人都是从合并公司的员工中招募的，这些人并非全部受到正规的管理人员培训。这意味赵他们尽管拥有公司中与 角色相关领域的专业知识，但在其他领域却不能胜任，结果没有成为有效的管理者。特别是，报告认为管理的两个方面 都被忽略了，即计划和预算。对于这种情况的解决办法是或者在这些领域引进更多的培训，或者拥有经验的人员来取代 这些人员。当然，这个过程也会在某种程度上更高组织结构，并可能出出现剩余人员。
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
管理的定义
管理：五个基本管理职能的运作过程，计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 管理过程：涉及指导员工达到公司目标，也包括对股东分配利润
权威、职权、责 任与授权的概念
直线经理 和职能关系
管
理 过 程
垂直命令链和 水平控制幅度
职能管理结构
权威 权威的类型
职权
直线经理概念
由于董事会考虑需进一步探索，因此没有采取行动来解决公司面临的问题。有些董事会成员对这种做法不满意，他 们把这样做是看成公司软弱和管理差的表现。股东也不满意延迟变革，因为他们当年没有收到任何红利。他们年度例会 投了董事会的不信任票。董事长被迫召开紧急会议为公司稳定和发展寻求策略。
中级经济师人力资源管理第2章课件
望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的lingdao者。 特征：1.道德特征（他人或组织）
2.非道德特征（自己）
路径——目标理论
P13
主要观点：lingdao者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，
并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标 相配合。
路径——目标理论
P13
激励的作用：
）。
特征的是（ A．魅力与激励 B．智慧型刺激 C．差错管理 D．个性化关怀
）。
练习·单选
3．lingdao者通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更 多地通过自己的lingdao风格来影响员工和团队的绩效。该lingdao模 式属于（ ）。 A．魅力型lingdao B．交易型lingdao C．改变型lingdao D．权变型lingdao
第二章 lingdao行为
本章主要内容
第一节 lingdao理论★★ 第二节 lingdao风格与技能★★★ 第三节 lingdao决策
lingdao理论
1.特质理论 2.交型易和改变型lingdao理论 3.魅力型lingdao理论 4.路径——目标理论 5.权变理论 6.lingdao——成员交换理论
练习·单选
5.下列属于豪斯提出的参与式lingdao的是（ ）。 A．主动征求并采纳下属的意见 B．设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 C．让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 D．努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
练习·单选
6.将lingdao行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式 的lingdao理论是（ ）。 A．特质理沦 B．权变理论 C．路径——目标理论 D．lingdao——成员交换理论
2.非道德特征（自己）
路径——目标理论
P13
主要观点：lingdao者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，
并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标 相配合。
路径——目标理论
P13
激励的作用：
）。
特征的是（ A．魅力与激励 B．智慧型刺激 C．差错管理 D．个性化关怀
）。
练习·单选
3．lingdao者通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更 多地通过自己的lingdao风格来影响员工和团队的绩效。该lingdao模 式属于（ ）。 A．魅力型lingdao B．交易型lingdao C．改变型lingdao D．权变型lingdao
第二章 lingdao行为
本章主要内容
第一节 lingdao理论★★ 第二节 lingdao风格与技能★★★ 第三节 lingdao决策
lingdao理论
1.特质理论 2.交型易和改变型lingdao理论 3.魅力型lingdao理论 4.路径——目标理论 5.权变理论 6.lingdao——成员交换理论
练习·单选
5.下列属于豪斯提出的参与式lingdao的是（ ）。 A．主动征求并采纳下属的意见 B．设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 C．让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 D．努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
练习·单选
6.将lingdao行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式 的lingdao理论是（ ）。 A．特质理沦 B．权变理论 C．路径——目标理论 D．lingdao——成员交换理论
第2章_人力资源管理的理论基础
人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组 织必须设法控制人的感情。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的
根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和 主动性，管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足，员工 最希望得到的是哪些需求，再有针对性地满足这些需求，才能 最大限度地刺激员工的动机。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 23
赫茨伯格的双因素理论（1）
传统的观点
不满意
没有满意
而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 21
ERG理论（1）
生存需求（existence）：人类最基本的需求，包括生理上和 物质上的需求，相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。
关系需求（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需求， 相当于马斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。
X理论－Y理论－超Y理论
麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国《管理评 论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了著名的 “X理论—Y理论”。 X理论 Y理论
约翰•莫尔斯（John J.Morse）和杰伊•洛希（Jay .W.Lorsch） 这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的， 他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一 文，提出了著名的“超Y理论”。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，
因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的
根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和 主动性，管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足，员工 最希望得到的是哪些需求，再有针对性地满足这些需求，才能 最大限度地刺激员工的动机。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 23
赫茨伯格的双因素理论（1）
传统的观点
不满意
没有满意
而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 21
ERG理论（1）
生存需求（existence）：人类最基本的需求，包括生理上和 物质上的需求，相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。
关系需求（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需求， 相当于马斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。
X理论－Y理论－超Y理论
麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国《管理评 论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了著名的 “X理论—Y理论”。 X理论 Y理论
约翰•莫尔斯（John J.Morse）和杰伊•洛希（Jay .W.Lorsch） 这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的， 他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一 文，提出了著名的“超Y理论”。
第二章人力资源管理价值新主张ppt课件
在这方面我所掌握知识的程度
低
高
1.什么技术的应用可以强化我们的产品或服务的设计和生产？
12345
2.技术在怎样影响我们顾客作为“聪明的人群组合”评价和购买我们的产品 或服务的能力？
12345
3.对我的业务变革具有直接影响的技术的发展有多快？
12345
4.如何能在全球范围内更有效地将技术用于降低每单位产品或服务的成本？ 1 2 3 4 5
5
（一）技术
技术连通性的积极面：聪明的人群组合
Ø 前提：技术的连通性能够使人们“以新的方式在以往不可 能的集体行动的情形中一起行动”。
Ø 组合人群：顾客、供货商、员工、企业主。 Ø 特点：可以自己调动起来去砍价、提高产品和服务标准、
交流感受、对目标组织施加压力。
技术连通性的消极面：
Ø 违法犯罪活动 Ø 在线监制机制 Ø 个人隐私
10
（二）经济和管制问题——经济因素
劳动生产率：
Ø 劳动生产率上升 Ø 劳动生产率与失业的关系 Ø 生产率的良性循环
一个大问题：
Ø 例：婴儿潮时期出生的劳动力的退休→增加社会保障、医 疗保险、医疗补助负担→资源从公司投资向支付赤字转移 →对外国资本的吸引力越来越小。
11
（二）经济和管制问题——经济因素
（一）技术
技术领域的主要趋势分为四个方面：
Ø 速度：事物发展得越来越快。 Ø 效率：随着速度的提高，每单位成本正在下降。 Ø 连通性：在整个供应链中，通过技术手段以无法预料的、
根本性的方式产生极其广泛的影响，从而创建巨大而强有
力的人际网络。（里德定律）
Ø 定制：技术使公司能够更快、更准确地识别顾客需求，并 将这些需求转化为定制化的产品和服务。
《人力资源环境分析》PPT课件
▪技术落后者已退出竞争
会
▪打击走私取得成效
威
▪进口电子元件增加，竞争加剧
▪一些企业战略转移，生产电子元件
▪内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂
胁
▪微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
精选ppt
36
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键
多 分散 不存在
多 慢 高 34
波特5个力量模型应用
▪ 步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商
当
前
低
中
高低
× ×
×
×
×
×
替代品
×
未
来
中
高
×
×
× ×
×
综合评价
×
精选ppt
×
35
波特5个力量模型应用
▪ 步骤4：列出机会、威胁
机
▪经济发展，电子产品要求大幅度增加
▪政府政策上支持电子元件类发展
•前向/后向一
•输入的差异 •数量对供应商的重要性 体化威胁
•供应商集中度 •成本或差异化影响
•对总成本影响
影响行业内竞争的因素
•行业增长 •竞争者多且均衡
•产品差异化 •品牌信誉
•与公司战略相 关度
•固定成本/库存成本 •转换成本
•退出障碍
•产能
•信息复杂程度
购买者讨价还价能力
•购买者集中 •有否替代品 •后向一体化能力
精选ppt
38
驱动行业竞争状况变化的力量
▪ 5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动
公共部门人力资源开发与管理ppt课件
.
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
.
§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
.
目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
.
第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
.
§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
.
§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
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目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
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第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
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§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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(一)原因（优势）
1、集中精力处理战略性问题 2、降低成本 3、增加灵活性 4、利用专家 5、降低风险
（二）考虑的主要问题
1、外包的时机是否符合组织的业务需要？ 2、是否会提升组织绩效？ 3、如何衡量外包的绩效？ 4、组织如何了解和控制外包成本？ 5、外包如何影响其他业务？ 6、外包对员工的影响？ 7、是否有应变策略？
如何整合——新联想的绩效与薪酬
1、聘请一位美国薪酬管理专家Ezara加盟 联想成为专管薪酬的副总裁。
2、设计新的薪酬架构 将原来联想的3P改为“P Three”，即：
Priority（K PI的优先性） Performance（绩效沟通和反馈） Pay（报酬） 根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进 行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
1、员工的心理压力
2、关键人才流失
3、高层管理人员的磨合 4、两者文化的冲突 5、人力资源政策整合困难
（三）并购后人力资源整合策略
策略一：稳定人才 策略二：加强沟通 策略三：培养员工认同感 策略四：企业文化整合 策略五：人力资源政策整合
（四）案例1：联想的薪酬整合
联想过去的薪酬与绩效 1、以3P为基础的薪酬理念： Pay for position（为岗付酬） Pay for person（为人付酬） Pay for performance（为绩效付酬）
（三）适合外包的业务
1、员工招聘 2、员工培训 3、代发工资 4、人事档案管理 5、人员外包 6、人事相关咨询
（四）我国企业的外包决策
三、工作团队
（一）什么是团队？ 一种组织方式，即具有互补技能的人彼此相互依靠
完成共同任务。
（二）类型 1、问题解决型：
2、自我管理型：
3、多功能型：
（三）优势
1、提高绩效 2、增强柔性 3、改进决策
案例2：阿里巴巴与雅虎的并购
1、成立整合小组 2、留驻核心骨干 3、不同的留人策略
高层管理人员 中层管理人员 基层员工 4、重视沟通的作用 5、实行工作轮换
思考：
人力资源部门在并购过程中的作用是什么？
二、人力资源管理外包 （outsourcing）
委托第三方代为执行由公司人力资源部门执 行的某些职能活动。
第二章 人力资源管理的环境
本章内容
管理环境 法律环境
本章目标
理解人力资源战略形成的环境
识别不同环境因素对人力资源管理产生的可 能影响
保证组织人力资源管理的合法性
外部环境
管理环境 技术环境 法律环境 行业特征 劳动力市场
人力资源 战略制定
人力资源规划 人力资源目标 人力资源政策 人力资源制度
内部环境
第二节 HRM 的法律环境
本国法律 国际惯例 业务所在国的法律
一、 《劳动法 》相关要求
（一）劳动就业
1、招聘前及招聘后的有关要求 2、法律禁止招聘时出现的行为 3、解聘
（二）劳动合同
• 有效劳动合同应具备的条款 • 无效劳动合同 • 劳动合同订立与变更 • 违反劳动合同的责任
（三）劳动报酬
如何理解SA8000？
1、将劳工标准与订单挂钩 2、对资本权力的制约 3、不是标准,而是一种规则
企业认证情况
• 截至2003年8月，全世界共有36个国家的 259家企业组织获得了SA8000认证证书。
• 截至2003年8月，全国通过SA8000认证的 企业有40多家 。
三、 西方的法律环境与人力资源管理
1、基本原则 2、最低工资保障制度 3、工资支付制度
（四）社会保障 1、养老保险 2、医疗保险 3、工伤保险 4、失业保险 5、生育保险
（五）工作时间 1、工作审理
（六）劳动争议 （七）劳动安全与卫生
二、国际标准、惯例——SA8000
(一）就业机会均等
Equal Employment Opportunity (EEO)
指所有的人都有以业绩、能力和潜力为基 础去工作和发展的权利。
（二）就业机会均等与竞争优势 1、减少诉讼成本 2、有利地影响雇员的态度与行为 3、提高公司形象
1)童工（child labour）；
2)强迫性劳工（forced labour）；
3)健康与安全（health & safety）；
4)组织工会的自由与集体谈判的权利（freedom of association and right to collective bargaining）； 5)歧视（discrimination）； 6)惩戒性措施（disciplinazy practices）； 7)工作时间（working hours）； 8)工资（compensation）； 9)管理体系（management systems）。
（一）什么是 SA8000？
即“社会责任标准”，是Social Accountability 8000的英文简称。
宗旨: “赋予市场经济以人道主义”——即通过规 定企业必须承担的对社会和利益相关者的责任，来 确保其所供应的产品符合社会责任标准的要求，以 此保护人类基本权益。
SA8000的主要内容：
竞争战略 组织目标 组织文化 任务的性质 领导风格
人力资源配置
人力资源保持 人力资源开发
基于人力资源的竞争优势
图2-1 战略人力资源管理流程
第一节HRM的管理环境
一、并购（Merger ） （一）原因 1、花费最少的增长方式 2、最迅速的增长方式 3、获取对方的优势 4、创造新业务
（二）对人力资源管理的影响 ——以联想为例
2、联想的人员考核 3、联想的激励薪酬
IBM的考核与薪酬
1、绩效 • 绩效考核指标设置过多过高 • 考核方案过于复杂和不清晰 • 绩效的沟通和反馈不够
2、薪酬 IBM-PC部门的优势体现在基薪的确定上，用等级 确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体 系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。
3、 对国内员工： 基薪和福利都有所调整和补充，比如
增加年金、养老金、补充医疗保险。
4、对国际员工： 基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性
和可实现性
5、在联想全球中逐步推行原来所实行 的部门考核和个人考核相结合的员工 绩效考核方式
6、将考核绩效分为优、中、尚待改进 三等，比例分别为20%、70%、10%， 每年会有5%的末位优化，对于这5% 的员工，会考虑给予换岗或不再续签 劳动合同。
1、集中精力处理战略性问题 2、降低成本 3、增加灵活性 4、利用专家 5、降低风险
（二）考虑的主要问题
1、外包的时机是否符合组织的业务需要？ 2、是否会提升组织绩效？ 3、如何衡量外包的绩效？ 4、组织如何了解和控制外包成本？ 5、外包如何影响其他业务？ 6、外包对员工的影响？ 7、是否有应变策略？
如何整合——新联想的绩效与薪酬
1、聘请一位美国薪酬管理专家Ezara加盟 联想成为专管薪酬的副总裁。
2、设计新的薪酬架构 将原来联想的3P改为“P Three”，即：
Priority（K PI的优先性） Performance（绩效沟通和反馈） Pay（报酬） 根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进 行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
1、员工的心理压力
2、关键人才流失
3、高层管理人员的磨合 4、两者文化的冲突 5、人力资源政策整合困难
（三）并购后人力资源整合策略
策略一：稳定人才 策略二：加强沟通 策略三：培养员工认同感 策略四：企业文化整合 策略五：人力资源政策整合
（四）案例1：联想的薪酬整合
联想过去的薪酬与绩效 1、以3P为基础的薪酬理念： Pay for position（为岗付酬） Pay for person（为人付酬） Pay for performance（为绩效付酬）
（三）适合外包的业务
1、员工招聘 2、员工培训 3、代发工资 4、人事档案管理 5、人员外包 6、人事相关咨询
（四）我国企业的外包决策
三、工作团队
（一）什么是团队？ 一种组织方式，即具有互补技能的人彼此相互依靠
完成共同任务。
（二）类型 1、问题解决型：
2、自我管理型：
3、多功能型：
（三）优势
1、提高绩效 2、增强柔性 3、改进决策
案例2：阿里巴巴与雅虎的并购
1、成立整合小组 2、留驻核心骨干 3、不同的留人策略
高层管理人员 中层管理人员 基层员工 4、重视沟通的作用 5、实行工作轮换
思考：
人力资源部门在并购过程中的作用是什么？
二、人力资源管理外包 （outsourcing）
委托第三方代为执行由公司人力资源部门执 行的某些职能活动。
第二章 人力资源管理的环境
本章内容
管理环境 法律环境
本章目标
理解人力资源战略形成的环境
识别不同环境因素对人力资源管理产生的可 能影响
保证组织人力资源管理的合法性
外部环境
管理环境 技术环境 法律环境 行业特征 劳动力市场
人力资源 战略制定
人力资源规划 人力资源目标 人力资源政策 人力资源制度
内部环境
第二节 HRM 的法律环境
本国法律 国际惯例 业务所在国的法律
一、 《劳动法 》相关要求
（一）劳动就业
1、招聘前及招聘后的有关要求 2、法律禁止招聘时出现的行为 3、解聘
（二）劳动合同
• 有效劳动合同应具备的条款 • 无效劳动合同 • 劳动合同订立与变更 • 违反劳动合同的责任
（三）劳动报酬
如何理解SA8000？
1、将劳工标准与订单挂钩 2、对资本权力的制约 3、不是标准,而是一种规则
企业认证情况
• 截至2003年8月，全世界共有36个国家的 259家企业组织获得了SA8000认证证书。
• 截至2003年8月，全国通过SA8000认证的 企业有40多家 。
三、 西方的法律环境与人力资源管理
1、基本原则 2、最低工资保障制度 3、工资支付制度
（四）社会保障 1、养老保险 2、医疗保险 3、工伤保险 4、失业保险 5、生育保险
（五）工作时间 1、工作审理
（六）劳动争议 （七）劳动安全与卫生
二、国际标准、惯例——SA8000
(一）就业机会均等
Equal Employment Opportunity (EEO)
指所有的人都有以业绩、能力和潜力为基 础去工作和发展的权利。
（二）就业机会均等与竞争优势 1、减少诉讼成本 2、有利地影响雇员的态度与行为 3、提高公司形象
1)童工（child labour）；
2)强迫性劳工（forced labour）；
3)健康与安全（health & safety）；
4)组织工会的自由与集体谈判的权利（freedom of association and right to collective bargaining）； 5)歧视（discrimination）； 6)惩戒性措施（disciplinazy practices）； 7)工作时间（working hours）； 8)工资（compensation）； 9)管理体系（management systems）。
（一）什么是 SA8000？
即“社会责任标准”，是Social Accountability 8000的英文简称。
宗旨: “赋予市场经济以人道主义”——即通过规 定企业必须承担的对社会和利益相关者的责任，来 确保其所供应的产品符合社会责任标准的要求，以 此保护人类基本权益。
SA8000的主要内容：
竞争战略 组织目标 组织文化 任务的性质 领导风格
人力资源配置
人力资源保持 人力资源开发
基于人力资源的竞争优势
图2-1 战略人力资源管理流程
第一节HRM的管理环境
一、并购（Merger ） （一）原因 1、花费最少的增长方式 2、最迅速的增长方式 3、获取对方的优势 4、创造新业务
（二）对人力资源管理的影响 ——以联想为例
2、联想的人员考核 3、联想的激励薪酬
IBM的考核与薪酬
1、绩效 • 绩效考核指标设置过多过高 • 考核方案过于复杂和不清晰 • 绩效的沟通和反馈不够
2、薪酬 IBM-PC部门的优势体现在基薪的确定上，用等级 确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体 系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。
3、 对国内员工： 基薪和福利都有所调整和补充，比如
增加年金、养老金、补充医疗保险。
4、对国际员工： 基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性
和可实现性
5、在联想全球中逐步推行原来所实行 的部门考核和个人考核相结合的员工 绩效考核方式
6、将考核绩效分为优、中、尚待改进 三等，比例分别为20%、70%、10%， 每年会有5%的末位优化，对于这5% 的员工，会考虑给予换岗或不再续签 劳动合同。