管理学第二章管理环境
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➢ 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
❖ 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监 管以及前任管理者的决策等
➢ 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 ➢ 管理只是象征意义的，不起太大作用，
环境因素最重要。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
结构层次
表层文化 (物质文化) 中层文化 (制度文化)
深层文化 (核心文化)
组织文化
表现形态
构成要素
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
组织目标、组织宗旨 组织精神、价值观 道德观、团体意识
组织精神 组织理念
价值观 道德观 组织素质 组织行为 组织制度 组织形象
➢ 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质
➢ 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表 现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩
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3–4
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论
➢ 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部 因素造成的
3–5
• 1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从 1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元 ，年销售额也从110亿跌至70亿美元，市场份额更是 从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持 续下去。
• 1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司 ，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。
• 乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡 线上拉了回来。设计品牌广告、取消授权业务、精简 产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好 产品、好营销和好分销这些最基本的轨道上。
• 在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在1998年第4 季度盈利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年 ，苹果实现了3.09亿美元的盈利。
行为文化
实践与应用 案例讨论： 华为基本法
• 《华为基本法》是组织文化中的那一层文化？
• 如何使组织文化的理念付诸实施，请你谈一谈你的 见解。
组织文化的维度
3–22
浓厚组织文化与弱组织文化比较
• 浓厚组织文化
➢ 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 ➢ 对组织成员有强有力的影响
• 文化力量大小的影响因素
• 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权
• 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策
• 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对 顾客的承诺
精神境界和组织文化
•工作场所精神境界
➢ 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心 世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和 意义
3–10
组织及其外部环境
经济环境
政治环境 技术环境
具体环境
自然环境
替代品厂商 供应商
一般环境
组织
顾客
潜在进入者 现有竞争者社会文化力量
11
环境对管理者的影响
• 环境的不确定性
➢管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的 变化程度受以下两个因素影响 ：
❖ 环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量
管理学
第二章 管理环境
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
• 管理者：万能的还是象征性的？
根据万能论和象征论比较管理者的行为
解释管理者的自由决定权参数
• 组织文化（企业文化）
描述组织文化的七个维度
详述强文化对组织和管理者的影响
解释组织文化的来源
描述如何把文化传递给员工
描述文化对管理者的影响
四只猴子的寓言(续)
• 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子 饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制 止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴 子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了， 这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴 子也极力阻止牠。
➢ “组织内部我们做事的方式”
❖ 价值观, 象征物, 仪式和行为方式
➢ 含义：
❖ 文化是种感知 ❖ 文化是种共享 ❖ 文化是一个描述性术语
3–18
组织文化
企业文化就是口号、目标和希望。
正确吗？ 企业文化是看不见的软件，旧的看法认为企业
文化就是口号、目标和希望。其实这是不正确的 ，除非你把它们融入思想和行为，即除非你把它 的价值观融入一个思想和行为，这才是它的文化 。
• 乔布斯归来，苹果归来。
• 国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔 的解雇。
• 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买 国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月 亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
• 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来 农用机械和重型卡车需求的上升吗？
• 环境
描述具体环境和一般环境的要素 详述环境不确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤
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3–3
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理万能论
➢ 管理者对组织的成败负有直接责任，管理是万能的， 只要管理的好，企业就一定获利。
• 有形信条
➢ 有形资产来表现与其它组织的不同
• 语言
➢ 缩略语、短语和组织内部专用词等
受文化影响的管理决策
• 计划 • 计划应包括的风险度 • 计划应由个人还是团队制定 • 管理者参与环境扫描的程度
• 组织 • 雇员在工作中应有的自主权程度 • 任务应该由个人还是团队完成 • 部门经理间的相互联系程度
给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化
• 聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向 一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技 能
• 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情， 对顾客服务人员进行培训
• 所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标 与价值
给管理者的建议：创建更道德的文化
• 成为一个 有形的角色榜样 • 表达 道德期望 • 提供 道德培训 • 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 • 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，
在报告不道德行为时不必担心受到谴责
组织文化问题(续)
• 创建回应顾客的文化
➢ 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) ➢ 少一些硬性规定，程序和规章 ➢ 雇员普遍授权 ➢ 良好倾听顾客信息的技能 ➢ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 ➢ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
➢ 组织规模 ➢ 组织历史 ➢ 雇员的流动程度 ➢ 文化起源影响程度 ➢ 单纯的价值观和信仰
3–23
浓厚的组织文化与弱组织文化对比
3–24
拥有浓厚组织文化的优点
• 促使雇员对组织承诺的更多 • 帮助招聘并社会化新员工 • 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
3–25
组织文化
• 组织文化的来源
外部环境的定义
• 外部环境
➢ 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
• 外部环境的构成
➢ 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 ➢ 一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政
治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、 和全球条件。
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3–14
如何管理利益相关群体关系？
1. 明确谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注的内容 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度
4. 决定通过什么具体的方式处理和应对外部利益 相关群体关系
下面，我们来具体看组织的利益相关群体（利益相 关者）
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➢ 组织的创始人
❖ 理想和使命
➢ 组织的经历
❖ 过去处事的方式
➢ 高层管理者的行为
• 组织文化的持续性
➢ 招聘“志同道合”的员工 ➢ 社会化新员工帮助他们适应组织文化
组织文化是怎么建立和维护的？
员工如何学习组织文化
• 故事
➢ 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化
• 仪式
➢ 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观
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3–2
学习纲要（续）
请遵循该学习纲要阅读、学习ห้องสมุดไป่ตู้章节
• 当今管理者面临的组织文化问题
描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特 征
解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 描述具有精神境界组织的特点
四只猴子的寓言(续)
• 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经 被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没 人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、 环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白 错失大好机会。
• 所以在这里我想请同学们思考一下，组织文化到底是什么 ？
➢ 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群 体
➢ 在分析企业时，有时也可以称之为“利益相关者” （stakeholder）。
• 为什么要管理利益相关群体关系?
➢ 可以提高组织的绩效
➢ 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这 是组织应该做且是正确的事情
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•精神境界组织的特点
➢ 意义明确的目的 ➢ 关注个体发展 ➢ 信任与开放 ➢ 给员工授权 ➢ 允许员工表达自己
精神境界的优点
• 提高员工工作效率 • 降低离职率 • 提高组织业绩 • 增加创造性 • 增加雇员满意度 • 增加团队绩效
• 管理万能论 • 管理象征论 • 组织文化 • 浓厚的组织文化 • 社会化
❖ 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定 程度
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3–12
环境不确定性矩阵
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3–13
利益相关群体关系
• 利益相关群体
受文化影响的管理决策(续)
• 领导 • 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 • 那种领导方式适宜 • 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除
• 控制 • 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 • 雇员绩效评价中应强调那些标准 • 个人预算超支将会产生什么反响
四只猴子的寓言
• 有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭 房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后 ，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏 眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时 ，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面 三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众 猴只好望「蕉」兴叹。
相关术语
• 工作场所精神境界 • 外部环境 • 具体环境 • 一般环境 • 环境的不确定性 • 环境的复杂性 • 利益相关群体
3–15
组织的利益相关群体
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3–16
讨论：
• 阿里巴巴集团的利益相关者？ • 广州大学的相关利益者？
组织文化
• 组织文化
➢ 也称为企业文化，它是一个组织成员共用的价值观、 行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待
上述两个案例，分别可以作为管理万能论和管理象 征论的经典案例。
你倾向于管理者是哪一种？ 或者哪一种都不是（第三种答案）呢？
本学期第一次课后作业
• 形式：个人作业（非小组作业） • 要求：比(ge)较(zhong)简(keng)单(die) • 就刚才这个问题，同学们利用国庆节假期思考，
总结和归纳自己对该问题的看法，利用假期时间 在网上搜索相关内容对自己的观点加以论证，制 作成相关电子文档（PPT格式为佳）提交。 • 要求：观点鲜明，言之有据 • About内容：国籍不限，时代不限 • 电子文档标题格式为：姓名+学号 • 提交期限为10月10日晚10点前~
❖ 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监 管以及前任管理者的决策等
➢ 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 ➢ 管理只是象征意义的，不起太大作用，
环境因素最重要。
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结构层次
表层文化 (物质文化) 中层文化 (制度文化)
深层文化 (核心文化)
组织文化
表现形态
构成要素
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
组织目标、组织宗旨 组织精神、价值观 道德观、团体意识
组织精神 组织理念
价值观 道德观 组织素质 组织行为 组织制度 组织形象
➢ 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质
➢ 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表 现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–4
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论
➢ 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部 因素造成的
3–5
• 1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从 1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元 ，年销售额也从110亿跌至70亿美元，市场份额更是 从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持 续下去。
• 1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司 ，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。
• 乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡 线上拉了回来。设计品牌广告、取消授权业务、精简 产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好 产品、好营销和好分销这些最基本的轨道上。
• 在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在1998年第4 季度盈利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年 ，苹果实现了3.09亿美元的盈利。
行为文化
实践与应用 案例讨论： 华为基本法
• 《华为基本法》是组织文化中的那一层文化？
• 如何使组织文化的理念付诸实施，请你谈一谈你的 见解。
组织文化的维度
3–22
浓厚组织文化与弱组织文化比较
• 浓厚组织文化
➢ 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 ➢ 对组织成员有强有力的影响
• 文化力量大小的影响因素
• 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权
• 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策
• 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对 顾客的承诺
精神境界和组织文化
•工作场所精神境界
➢ 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心 世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和 意义
3–10
组织及其外部环境
经济环境
政治环境 技术环境
具体环境
自然环境
替代品厂商 供应商
一般环境
组织
顾客
潜在进入者 现有竞争者社会文化力量
11
环境对管理者的影响
• 环境的不确定性
➢管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的 变化程度受以下两个因素影响 ：
❖ 环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量
管理学
第二章 管理环境
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
• 管理者：万能的还是象征性的？
根据万能论和象征论比较管理者的行为
解释管理者的自由决定权参数
• 组织文化（企业文化）
描述组织文化的七个维度
详述强文化对组织和管理者的影响
解释组织文化的来源
描述如何把文化传递给员工
描述文化对管理者的影响
四只猴子的寓言(续)
• 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子 饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制 止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴 子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了， 这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴 子也极力阻止牠。
➢ “组织内部我们做事的方式”
❖ 价值观, 象征物, 仪式和行为方式
➢ 含义：
❖ 文化是种感知 ❖ 文化是种共享 ❖ 文化是一个描述性术语
3–18
组织文化
企业文化就是口号、目标和希望。
正确吗？ 企业文化是看不见的软件，旧的看法认为企业
文化就是口号、目标和希望。其实这是不正确的 ，除非你把它们融入思想和行为，即除非你把它 的价值观融入一个思想和行为，这才是它的文化 。
• 乔布斯归来，苹果归来。
• 国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔 的解雇。
• 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买 国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月 亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
• 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来 农用机械和重型卡车需求的上升吗？
• 环境
描述具体环境和一般环境的要素 详述环境不确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤
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3–3
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理万能论
➢ 管理者对组织的成败负有直接责任，管理是万能的， 只要管理的好，企业就一定获利。
• 有形信条
➢ 有形资产来表现与其它组织的不同
• 语言
➢ 缩略语、短语和组织内部专用词等
受文化影响的管理决策
• 计划 • 计划应包括的风险度 • 计划应由个人还是团队制定 • 管理者参与环境扫描的程度
• 组织 • 雇员在工作中应有的自主权程度 • 任务应该由个人还是团队完成 • 部门经理间的相互联系程度
给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化
• 聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向 一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技 能
• 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情， 对顾客服务人员进行培训
• 所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标 与价值
给管理者的建议：创建更道德的文化
• 成为一个 有形的角色榜样 • 表达 道德期望 • 提供 道德培训 • 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 • 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，
在报告不道德行为时不必担心受到谴责
组织文化问题(续)
• 创建回应顾客的文化
➢ 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) ➢ 少一些硬性规定，程序和规章 ➢ 雇员普遍授权 ➢ 良好倾听顾客信息的技能 ➢ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 ➢ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
➢ 组织规模 ➢ 组织历史 ➢ 雇员的流动程度 ➢ 文化起源影响程度 ➢ 单纯的价值观和信仰
3–23
浓厚的组织文化与弱组织文化对比
3–24
拥有浓厚组织文化的优点
• 促使雇员对组织承诺的更多 • 帮助招聘并社会化新员工 • 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
3–25
组织文化
• 组织文化的来源
外部环境的定义
• 外部环境
➢ 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
• 外部环境的构成
➢ 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 ➢ 一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政
治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、 和全球条件。
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3–14
如何管理利益相关群体关系？
1. 明确谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注的内容 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度
4. 决定通过什么具体的方式处理和应对外部利益 相关群体关系
下面，我们来具体看组织的利益相关群体（利益相 关者）
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➢ 组织的创始人
❖ 理想和使命
➢ 组织的经历
❖ 过去处事的方式
➢ 高层管理者的行为
• 组织文化的持续性
➢ 招聘“志同道合”的员工 ➢ 社会化新员工帮助他们适应组织文化
组织文化是怎么建立和维护的？
员工如何学习组织文化
• 故事
➢ 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化
• 仪式
➢ 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观
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3–2
学习纲要（续）
请遵循该学习纲要阅读、学习ห้องสมุดไป่ตู้章节
• 当今管理者面临的组织文化问题
描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特 征
解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 描述具有精神境界组织的特点
四只猴子的寓言(续)
• 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经 被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没 人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、 环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白 错失大好机会。
• 所以在这里我想请同学们思考一下，组织文化到底是什么 ？
➢ 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群 体
➢ 在分析企业时，有时也可以称之为“利益相关者” （stakeholder）。
• 为什么要管理利益相关群体关系?
➢ 可以提高组织的绩效
➢ 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这 是组织应该做且是正确的事情
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•精神境界组织的特点
➢ 意义明确的目的 ➢ 关注个体发展 ➢ 信任与开放 ➢ 给员工授权 ➢ 允许员工表达自己
精神境界的优点
• 提高员工工作效率 • 降低离职率 • 提高组织业绩 • 增加创造性 • 增加雇员满意度 • 增加团队绩效
• 管理万能论 • 管理象征论 • 组织文化 • 浓厚的组织文化 • 社会化
❖ 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定 程度
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3–12
环境不确定性矩阵
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–13
利益相关群体关系
• 利益相关群体
受文化影响的管理决策(续)
• 领导 • 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 • 那种领导方式适宜 • 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除
• 控制 • 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 • 雇员绩效评价中应强调那些标准 • 个人预算超支将会产生什么反响
四只猴子的寓言
• 有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭 房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后 ，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏 眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时 ，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面 三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众 猴只好望「蕉」兴叹。
相关术语
• 工作场所精神境界 • 外部环境 • 具体环境 • 一般环境 • 环境的不确定性 • 环境的复杂性 • 利益相关群体
3–15
组织的利益相关群体
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3–16
讨论：
• 阿里巴巴集团的利益相关者？ • 广州大学的相关利益者？
组织文化
• 组织文化
➢ 也称为企业文化，它是一个组织成员共用的价值观、 行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待
上述两个案例，分别可以作为管理万能论和管理象 征论的经典案例。
你倾向于管理者是哪一种？ 或者哪一种都不是（第三种答案）呢？
本学期第一次课后作业
• 形式：个人作业（非小组作业） • 要求：比(ge)较(zhong)简(keng)单(die) • 就刚才这个问题，同学们利用国庆节假期思考，
总结和归纳自己对该问题的看法，利用假期时间 在网上搜索相关内容对自己的观点加以论证，制 作成相关电子文档（PPT格式为佳）提交。 • 要求：观点鲜明，言之有据 • About内容：国籍不限，时代不限 • 电子文档标题格式为：姓名+学号 • 提交期限为10月10日晚10点前~