战略与风险管理 第四章
战略评估及选择 --注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义5
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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义5
战略评估及选择
本节主要内容简介：
● 战略适宜性的分析● 战略筛选● 战略的可行性分析● 战略的可接受性分析● 行动计划（省略）
评判战略的成功标准：
1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？
2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报＋风险水平）？
3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？
图4-4 战略评判的成功标准框架
一、战略适宜性的分析（理解）
（一）评估战略适宜性的考虑因素
适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：
1.该战略是否充分利用了企业的优点。
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题？
3.所选择的战略是否与企业的目标一致？
战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：。
战略与风险管理新第2-4章练习题
1 【例题·多选题】“战略是公司为之奋斗的-些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”下列关于这句话的说法中，正确的有( )。
A.体现的是战略的现代概念B.体现的是战略的传统概念C.强调了公司战略的计划性、全局性和长期性属性D.强调了公司战略的应变性、竞争性和风险性属性2 【例题·单选题】根据美国学者德鲁克(Drucker F.)的观点，“公司的业务是什么”体现的是公司使命的哪个方面( )。
A.公司的宗旨B.公司的经营哲学C.公司目的D.公司的目标3 【例题·多选题】下列属于战略目标体系的建立为公司赢得的结果有( )。
A.获取足够的市场份额B.提高公司在客户中的声誉C.满意的投资回报率D.获得持久的竞争优势4 【例题·单选题】下列各项中不属于公司战略功能的是( )。
A.指明了企业的发展方向B.是整合和优化企业资源能力的依据和动力C.阐明了企业组织的根本性质和存在理由D.是提升企业管理效能的前提和保障5 【例题·单选题】H 公司是我国-家著名的家电企业，公司-直着力于加速研究开辟，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量或者服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手，在我国家电企业奠定了龙头地位，从公司战略层次角度看，该资料体现的是( )。
A.总体战略B.业务单位战略C.公司层战略D.职能层战略6 【例题·多选题】战略分析中，企业进行内部因素分析时，分析的层面包括( )。
A. 内部资源B.企业能力C.产业环境D.市场竞争能力7 【例题·多选题】下列各项战略中，属于公司层面战略的有( )。
A.发展战略B.稳定战略C.差异化战略D.收缩战略8 【例题·多选题】战略管理流程是-个循环过程，构成这-循环过程的关键要素包括( )。
A.战略变革B.战略实施C.战略分析D.战略选择9 【例题·单选题】“考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势。
战略型风险管理制度
战略型风险管理制度第一章绪论1.1 研究背景随着全球经济的不断发展和扩大，企业在面对市场竞争、技术变革、政策调整等多方面风险的情况下，面临着前所未有的挑战和压力。
在这种情况下，引入战略型风险管理制度来有效管理企业的风险，提高企业的经营效率和盈利能力，就显得尤为重要和必要。
本文旨在探讨战略型风险管理制度对企业的重要性，并通过具体案例分析和理论研究，提出一套完善的战略型风险管理制度。
1.2 研究意义战略型风险管理制度是企业在战略角度对风险进行有效管理的一种制度体系，其目的是降低企业面临的风险，提高企业的抗风险能力，保障企业的健康发展。
本文通过深入研究战略型风险管理制度的理论和实践，旨在为企业建立起一套科学、完善的战略型风险管理机制，为企业的可持续发展提供有效的支持和保障。
1.3 研究内容本文主要围绕战略型风险管理制度展开研究，内容包括：战略型风险管理的基本概念和理论框架、战略型风险管理的重要性和必要性、战略型风险管理的实施路径和方法、战略型风险管理的案例研究和实证分析。
通过这些内容的研究，旨在找到企业在战略型风险管理中的关键问题和解决途径，提出可行的建议和措施，以提高企业对风险的识别和管理能力。
第二章战略型风险管理的基本概念和理论框架2.1 国内外战略型风险管理的发展历程早在20世纪50年代，美国企业就开始研究和应用战略型风险管理。
到了20世纪70年代，英国、德国等国家也开始逐步建立起战略型风险管理制度，形成了一套完整的风险管理体系。
我国企业在20世纪90年代才开始关注和研究战略型风险管理，到了21世纪初，随着我国市场经济的不断发展和完善，企业对战略型风险管理的需求也日益增加。
2.2 战略型风险管理的基本概念战略型风险管理是指企业在发展战略的基础上，通过对内外环境中潜在风险的认识和分析，确定企业的风险防范策略和措施，以实现企业的长期发展目标。
战略型风险管理强调长期性和系统性，注重风险管理与企业战略的有机结合，以保障企业的持续经营和发展。
企业战略与组织结构--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义5
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企业战略与组织结构
三、企业战略与组织结构（理解）
（一）组织结构与战略的关系
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
1.战略的前导性与结构的滞后性。
（1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构。
表4—1 企业发展阶段与结构。
2014年CPA考试公司战略与风险管理第四章知识点：预算与预算控制 (掌握)
2014年CPA考试公司战略与风险管理第四章知识点:预算与预算控制（掌
握）
知识点：预算与预算控制（掌握）
预算的含义与目的
含义：预算就是财务计划。
●预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。
●短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。
1.增量预算
新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
【优点】
（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；
（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；
（3）系统相对容易操作和理解；
（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；
（5）容易实现协调预算。
【缺点】
（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；
（2）不能拥有启发新观点的动力；
（3）没有降低成本的动力；
（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；
（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
2.零基预算
在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。
【优点】
（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；
（2）能够促进更为有效的资源分配；
（3）需要广泛的参与；
（4）能够应对环境的变化；
（5）鼓励管理层寻找替代方法。
【缺点】
（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。
差距分析--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义1
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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义1
差距分析
本节主要内容简介
● 外部环境和经营战略差距 ● 内部环境和经营战略差距 ● 企业层面的差距分析
差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
一、外部环境和经营战略差距 （一）宏观环境与经营战略差距 例子：高增长率的企业战略
表4－1 宏观环境与经营战略差距 （二） 行业环境与经营战略差距 例子：高增长率的企业战略
表4－2 行业环境与经营战略差距
（三）行业竞争对手与经营战略差距 例子：高增长率的企业战略。
《公司战略与风险管理》第04章在线测试
《公司战略与风险管理》第04章在线测试
A B
C D
、内部控制整合框架阶段的控制目标不包括）。
A B
C D
、企业的会计系统控制在现代企业内部控制中属于（）。
A B
C D
、企业内部控制的评价原则不包括
A B
C D
、内部控制审计与财务报表审计同时由同一会计师事务所进行时的审计称为
A B
C D
B、具体规范
C、应用指引
D、评价指引
E、审计指引
3、下列各项中，属于控制活动的有（）。
A、营造控制环境
B、不相容职务分工
C、授权审批控制
D、财产保护控制
E、对控制效果进行评价
4、现代内部控制的实施涉及公司的下列机构或人员（）。
A、公司股东大会
B、公司董事会
C、公司监事会
D、公司经理层
E、全体员工
5、广义的内部控制即风险管理，它包括（）。
A、股东会议制度
B、公司治理
C、狭义内部控制
D、外部审计
E、政府监管控制
第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）
1、现代内部控制涵盖了企业所有的业务部门和所有的职能部门。
（）
正确错误
、企业内部控制应当绝对保证控制目标的实现。
）
正确错误
、控制活动的目标是将企业风险控制在风险承受度范围之内。
正确错误
、现代内部控制的实施仅涉及企业的经理层，与员工没有直接关系。
正确错误
、企业内部控制评价的依据包括企业会计准则和企业财务报告条例。
正确错误。
公司战略与风险管理课件(第四章)
打分标准：按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为关键因素打 分，分值 1—4 分。
1 分（差）、2 分（平均）、3 分（超平均）、4 分（反应很好）
Tankertanker Design
Tankertanker Design
CPM（Competitive Pro 竞争态势矩阵）
策 行业法规
文化
具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向
生态 技术
环保政策
本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化
具体的变化与趋势
机会
威胁
可能对策
Tankertanker Design
Tankertanker Design
EFAS(External Factors Analysis Summary, 外部因素评价矩阵。定量表) • 用来评价经济、社会
17
1
成长性
0.5
16
0
15
3 4 流动性 5 6
14 13 生产性 12
11
10
7
8 安全性 9
Tankertanker Design
收益性 1. 总资本利润率 2. 销售利润率 3. 销售总利润率 4. 成本费用率 流动性 5. 总资金周转率 6. 流动资金周转率 7. 固定资产周转率 8. 盘存资产周转率 安全性 9. 流动率 10. 活期比率 11. 固定比率 12. 利息负担率 生产性 13. 人均销售收入 14. 人均利润收入 15. 人均净产值 16. 劳动装配率 成长性 17. 总利润增长率 18. 销售收入增长率 19. 固定资产增长率 20. 人员增长率
企业战略的三个层面：总体战略，竞争战 略，职能战略。
注册会计师公司战略与风险管理-战略分析(四)-2
注册会计师公司战略与风险管理-战略分析(四)-2(总分：93.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：14，分数：28.00)1.某跨国公司在A国的子公司成本控制的绩效非常突出，该跨国公司其他子公司纷纷向A国的子公司学习，这属于______。
∙ A.内部基准∙ B.竞争性基准∙ C.一般基准∙ D.顾客基准A. √B.C.D.内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。
2.某企业通过分析，发现自己在企业信息化上落后于竞争对手，遂决定加大信息化投入，这属于价值链中的______。
∙ A.内部后勤∙ B.人力资源管理∙ C.企业基础设施∙ D.技术开发A.B.C. √D.企业的基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。
企业信息化体系属于企业的基础设施。
3.企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力基础的资源是______。
∙ A.有形资源∙ B.无形资源∙ C.流量资源∙ D.短周期资源A.B. √C.D.无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
尽管无形资源难以精确度量，但无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一利十分重要的企业核心竞争力的来源。
4.A公司与国内以武术著名的寺庙甲合作成立了旅游管理有限公司，希望将其打造成为世界唯一的武术旅游风景区，这种企业行为依据的是寺庙甲属于______。
∙ A.稀缺资源∙ B.不可被模仿的资源∙ C.不可替代的资源∙ D.持久的资源A.B.C. √D.一些旅游景点的独特优势很难被其他景点替代，因此旅游景点属于不可替代的资源。
5.在产品生命周期阶段中。
利润最高出现在______。
∙ A.导入期∙ B.成长期∙ C.成熟期∙ D.衰退期A.B. √C.D.由于需求大于供应，成长期产品价格最高，单位产品净利润也最高。
所以，利润最高出现在成长期。
6.在产品生命周期各阶段中，比较容易预测现金流量的是______。
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）5
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。
公司战略与风险管理 (16)
●随着多国企业的海外业务的进一步发展，企业会面临着来自跨国协调的进一步压力和在国家内部进行专业化分工的问题，就会选择全球战略。
企业也会相应地为实现全球范围的规模经济而重组。
●近年来，企业需要在对当地情况做出快速反应和为获得全球范围内的规模经济而要求的集中之间进行平衡，就有了跨国战略。
跨国战略与更加灵活的组织形式相联系，这种结构把矩阵结构和网络结构结合到了一起。
组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。
它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内部条件的变化。
这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
组织结构适应战略的四种类型●防御型战略组织●开拓型战略组织●分析型战略组织●反应型战略组织几个术语的解释开创性问题企业拟追求的目标和状态。
工程技术问题实现拟追求目标的手段和措施。
行政管理采用的权力分配及安排，就是组织结构。
防御型战略组织内涵主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
开创性问题创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。
在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
工程技术问题尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。
一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。
防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，技术效率是组织成功的关键。
行政管理在行政管理上，行政管理是为了保证组织严格地控制效率。
为解决这一问题，防御型组织常常采取“机械式”结构机制。
这些内容有利于产生并保持髙效率，最终形成明显的稳定性。
优缺点适合于较为稳定的产业。
但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。
开拓型战略组织内涵开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。
战略选择--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章练习
注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章练习战略选择一、单项选择题1、战略的主要层面是业务层面。
管理层需要对企业内的每项业务进行差距分析。
然而，在企业层面上，还需要进行一些分析：企业（总体）战略与企业的能力差距分析以及（）。
A.企业内部环境与经营战略差距的分析B.企业（总体）战略与企业业绩差距的分析C.企业能力与企业业绩差距的分析D.企业外部环境与企业战略差距的分析2、如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用（）。
A.相关多元化战略B.一体化战略C.市场开发战略D.非相关多元化战略3、下列情况下，适宜采用市场开发战略的是( )。
A.甲公司发现邻国市场上对本企业产品需求旺盛，但现有供应量不足B.乙公司在现有行业中经营多年，竞争优势明显，但该行业被称为“夕阳行业”C.丙公司从自身实际出发，决定将经营重心集中在现有产品或市场领域D.丁公司受金融危机影响，企业经营遇到困难，决定维持目前的利润水平4、长虹公司看准当时国内高质低价的大屏幕液晶彩电市场是一个空白，本土品牌尚没有开发大屏幕液晶彩电，外来品牌大屏幕液晶彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。
长虹及时研究开发，改进技术，乘虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。
长虹公司这一战略属于（）。
A.产品开发战略B.市场开发战略C.市场渗透战略D.一体化战略5、仁和公司是一家自来水加工的企业，目前盈利稳定，股东对现状比较满意，最适合该企业采取的战略是（）。
A.维持利润战略B.无变战略C.扭转战略D.剥离战略6、企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略属于（）。
A.暂停战略B.扭转战略C.剥离战略D.清算战略7、采用差异化战略和集中化战略共同的风险是（）。
A.竞争者可能模仿B.目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降C.与竞争对手的成本差距过大D.新进入者重新瓜分市场8、乙公司是一家餐饮企业，主打菜品为北京传统风味。
公司战略与风险管理
公司战略与风险管理公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-第四章战略选择本章重点：（1）差距分析的具体内容；（2）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的发展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准；（5）战略适宜性分析、可行性分析和可接受性的内容；（6）企业战略开发的方法。
1.五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。
对于这些没有要求等级的内容，应该如何对待对于这部分内容，只能说明考试时出现的几率很小，但是不能肯定绝对不会出现，我们可以在这些内容上少花些力气，但是对内容的理解还是必要的。
2.当行业进入成熟期后为什么成本领先战略和差异化战略还会产生竞争优势这种说法是根据行业进入成熟期后的特点决定的，此时行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此此时相对来说，对创新有更高的要求，因此此时主要的战略应倾向于成本领先战略和差异化战略。
而此时由于技术的成熟和标准化，细分市场可能很难存在，集中化战略不太实用。
3.差异化战略与产品开发战略的区别（例如：某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别出心裁，把药片命名为“白加黑”，在国内首次采用了“日夜分开”的药服方法，强调“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。
这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。
为什么这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。
这是这两个战略的最基本的区别。
4.兼并与收购的区别兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。
收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。
公司战略与风险管理(第2版)第4章——战略实施与控制
第二节 战略控制
一、战略控制概述 二、战略控制的内容与关键节点 三、战略控制系统 四、战略控制方法
明确工作重点和 明确企业在不同时期、不同阶段和企业各个部门的工作重点和
难点
难点,明确工作的先后顺序,以便有针对性地重点推进企业战略的
实施,保证战略目标的实现。
（二）建立与战略相匹配的组织结构
组织是战略执行中最重要、最关键的要素之一。完善有效的组织 结构不仅能为资源或要素的运行提供最为适当的空间,而且可以部分弥 补资源、要素等方面的缺陷。一个好的企业战略只有通过与其相适应 的组织结构去执行才能起作用。因此,战略决定组织结构,组织结构必 须按照战略目标的变化进行调整。
战略失效的类型与原因
（二）战略控制的概念
战略控制是把企业战略执行过程中产生的实际效果与预定 的目标和评价标准进行比较,发现偏差,采取措施,以达到预期的 战略目标。但战略控制并不等同于预算控制。
战略控制和预算控制之间的差异
二、战略控制的内容与关键节点
1.战略控制内容 • 检查战略基础 • 衡量企业绩效 • 采取纠正措施 2.战略控制关键节点 • 时间节点 • 成功节点 • 资源约束节点
一家酒店的平衡积分卡
随着市场竞争的日益激烈, 某酒店客户收入减少,餐饮和康 乐项目入不敷出,员工对酒店的 绩效考核体系不满。酒店目前 的考核指标基于预算,以财务指 标作为唯一考核依据,采用相互 打分的方式,仅仅实现了考核功 能。员工并不清楚自己的工作 对酒店的贡献,公司对员工关注 的高绩效回报没有客观的评价 标准,绩效考核流于形式。
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战略业务单位组织结构
（5）战略业务单位组织结构（SBU ）
含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图
含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
考试小贴士--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义6
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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义6
考试小贴士
【考试小贴士】
· 本节主要知识点如下：
· 各知识点复习建议：
o 组织结构的构成要素：新增内容，以理解为主，考试概率不大，选择题
o 纵横向分工结构：重点内容，全面掌握，选择题、主观题均会出现
o 企业战略与组织结构：新增内容，考试概率较大，选择题为主，主观题也存在概率，相对较小
第二节公司战略与企业文化
本节主要内容简介：。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 专题四 风险与风险管理
专题四风险与风险管理专题四风险与风险管理Risk & risk management【考点1】企业面对的风险种类（掌握）企业面对的主要风险分为两大类：外部风险和内部风险一、外部风险External risk1.政治风险Political risk政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织行为而产生的不确定性。
1.政治风险Political riskPolitical risk refers to the uncertainty caused by exercising of powers by government officials and government organization’s behavior.2.法律风险与合规风险Legal risk and compliance risk法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。
Legal risk refers to the possibility of adverse legal consequences undertaken by the enterprise because its business operation is not standard or the external legal environment has major changes.合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。
Compliance risk refers to the possibility that the enterprise is punished because of violation of laws or regulatory requirements,suffered from financial loss and loss of reputation because of failing to comply with all the applicable laws,regulations, rules and relevant standard.3.社会文化风险Social culture risk社会文化风险是指文化这一不确定性因素给企业经营活动带来的影响。
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第四章战略实施本章考情分析本章属于重点章。
本章涉及的内容包括：（1）企业组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者。
本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为7分左右。
2015年考生需要重点关注：企业组织结构的8种基本类型、组织的战略类型、战略稳定性与文化适应性、平衡计分卡和战略管理中的权利与利益相关者，这五个方面内容可能考主观题。
2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化是增加【案例4.1】——【案例4.9】9个案例。
第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（★）组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。
不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。
组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。
一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。
管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
2.横向分工。
横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。
【相关链接】专业化程度或称作专业化分工专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。
例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。
福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
专门化的实质是不由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
（二）整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。
【相关链接】部门化程度一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把研发、会计、制造、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来组织其工厂。
当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。
总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。
【例题1·多选题】下列关于组织结构的表述中正确的有（）。
A.不同生产规模的企业组织结构不同B.组织结构的基本构成要素是分工与整合C.企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，分工程度就越高D.企业达到一定规模时，会进一步增加管理层次【答案】ABC【解析】当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。
选项D错误。
二、纵横向分工结构（★★）（一）纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
（1）高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
（2）扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
这种结构可以及时地反映反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度地增加。
【相关链接】管理层次和管理幅度管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直接领导的下级部门和人员的数量。
管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越高。
在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。
但是，在某些方面宽幅度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
管理幅度窄管理者就可以对员工实行严密的控制。
但管理幅度过窄主要有三个缺点：（1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；（2）使组织的垂直沟通更加复杂。
管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；（3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
【例题2·多选题】下列属于高长型组织结构特点的有（）。
A.较多的管理层次B.控制幅度较宽C.有利于企业内部的控制D.对市场变化的反应较慢【答案】ACD【解析】高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
【例题3·多选题】下列关于纵向分工结构的表述中正确的有（）。
A.纵向分工涉及选择适当的管理层次和正确的管理范围B.一个3000人的企业有6个管理层次为高长型结构C.高长型结构管理层次多，控制幅度窄D.扁平型结构市场反应快，但容易失控【答案】ACD【解析】纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度（管理幅度、管理范围、控制跨度），并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
选项A正确。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。
如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构，选项B错误。
高长型组织结构管理层次多。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
选项C正确。
扁平型组织结构管理层次较少。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
这种结构可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
选项D正确。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原则。
①集权。
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。
特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。
集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。
集权型决策的优点：—是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是易于由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
②分权。
分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。
在管理中，通过分权制，企业降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。
同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。
分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。
每个事业部都具有其自身的职能资源。
控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。
【提示】公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型（如是事业部结构还是职能制结构），其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。
此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。
比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。
【例题4·多选题】我国东南沿海主营房地产开发的甲家族企业实行集权化管理。
下列关于该企业集权型决策的特点表述正确的有（）。
A.不容易进行职能间的协调B.常规决策的时间过长C.危急情况下能够做出快速决策D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限【答案】BCD【解析】集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。