从文化的角度解读华为成功之谜
华为的文化
大公司的彼得原理和小公司的创新胡勇先生（原华为高管）我的职业生涯算是在大公司度过。
我曾经在很长一段时间主管Event Marketing(事件营销)，到全世界参加展览会，当时在我的眼里只有一些像爱立信、阿尔卡特、思科等大公司的展台，我才会去留心观察和学习，小公司的展台我基本不看。
08年的秋季高交会，我非常认真地流连忘返于一个个小公司的展台，发现非常多的创新的产品和商业模式；我也很喜欢看牛文文的“创业家”杂志，去看那些小公司的成长故事。
如果按过去的观点，小公司如此艰难起步去做的事情，大公司很容易实现。
如果腾讯当初卖给了中国电信，可能就没有今天风靡天下QQ。
企业的丛林法则，老虎有老虎的地盘，兔子也能吃到草，这个森林才会生机勃勃。
大树底下没有美草，这是大企业的哲学，很多企业做大后，自然想到构筑垄断的优势。
垄断往往不能持续太久。
垄断往往会产生高利润，高利润又会吸引更多的资金、优秀人才进入这个行业，去打破垄断；况且，企业一旦进入优势地位，又会懈怠；构筑的优势及核心竞争力随着时间和环境的变化又会丧失。
这就是我的体会：大公司的彼得原理。
彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
公司其实也存在彼得原理，每个公司在其成长和壮大的过程中，最终丧失其原有优势。
所以，大公司也不断有重组、再造和垮塌。
因技术而生，因技术而死。
Lucent的贝尔实验室，曾经发明了晶体管等划时代的产品和技术，也诞生了数位诺贝尔奖获得者的科学家。
但其后一味地追求技术的领先，而忽略了实际的客户需求。
一方面被思科这样的公司占领了互联网技术的制高点，另一方面失去了中国公司在成本上竞争优势，最终走向衰落。
因成本而生，因成本而死。
福特这样的公司，在上世纪的20年代，发明了流水线生产模式，大大降低的生产成本和提高了产品质量，使汽车这样的奢侈品飞入寻常百姓家。
文化引领华为成功
文化引领华为成功作者：孟军来源：《军工文化》2013年第09期华为成功的密码是什么？我们能从华为身上复制什么？华为的领导者们在非黑即白的广阔维度间，建立了“灰度理论”，并将客户至上、尊重人性、尊重差异、宽容待人、允许异见，上升为华为管理思想的核心基点。
可见华为的成功不仅是技术、市场、资源，而是价值观，以及深植于企业的危机意识、敬业和进取精神！企业文化的“融”和“聚”企业的发展离不开“融”和“聚”。
华为能把10万知识分子融为一体，做到战无不胜、攻无不克、狼性十足，归根结蒂还是源于文化的积淀和文化的引领。
华为之所以成功，不是因为在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的文化内涵。
从产品到技术再到文化，华为做得有条不紊，任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，无不映衬出华为文化支撑的正能量，启迪员工的心灵力量，穿透复杂表象的深邃思想力。
这也佐证了林左鸣董事长所讲的文化是软实力，文化是生产力，文化更是中心工作。
市场如战场，没有文化的企业只能求生存，拥有文化的企业可以求发展，产生卓越文化的企业才能做成百年老店！企业文化的“融”就是塑魂，纳百川，容众长。
企业文化的“聚”就是凝心，凝人心，聚能量。
企业文化的“融”和“聚”，就是塑魂铸魄、凝心聚力，用文化力打造价值观，用文化力打造执行力，用文化力打造危机意识，用文化力打造进取精神，用文化力打造协同团队。
能把人心融聚成正能量的企业，是无往而不胜的企业。
集团文化的“云”和“雨”华为文化是东方逻辑，西方规则；集团文化是弘扬精神，航空报国。
前者强调“灰度理论”，后者强调“报国使命”。
作为中航工业的软实力，集团文化是从政治责任和时代精神中提炼出来的使命文化，是建立在所属单位个性文化基础上的共性文化，是维系航空工业生存和发展的原动力。
集团文化的优秀基因是开放的胸怀、报国的责任、兼容的品质、创新的激情、争先的气魄和特别能战斗的实干精神。
它与集团党组提出的“两融、三新、五化、万亿”发展战略相辅相成，二者是相互联系、相互促进、相互支撑的价值体系，鲜明地昭示了集团文化的战略定位。
华为企业文化的成功经验与启示
企业文化的成功经验与启示企业文化是企业的灵魂，它不仅代表着企业的形象和价值观，更是推动企业发展的核心动力。
在当今竞争激烈的市场环境中，一个成功的企业文化能够为企业带来巨大的竞争优势。
本文将分享一些企业文化的成功经验与启示。
一、以人为本企业文化成功的关键在于以人为本，即关注员工的成长与发展，尊重员工的意见与需求，创造一个和谐、积极的工作环境。
这样能够提高员工的工作满意度和忠诚度，激发员工的创新精神和工作动力，从而提升企业的业绩和竞争力。
二、明确价值观企业应该明确自己的价值观，并将其融入到日常工作中。
这有助于员工理解企业的使命和愿景，明确自己的工作方向和目标。
同时，共同的价值观能够增强员工的归属感和自豪感，促进团队合作和执行力。
三、持续创新创新是企业发展的驱动力，企业文化应该鼓励员工勇于尝试、不断改进。
企业应该建立一个开放、包容的创新氛围，提供足够的资源和支持，鼓励员工提出新的想法和解决方案，从而不断提升企业的核心竞争力。
四、客户至上客户是企业的重要资源，企业文化应该强调客户至上的原则。
企业应该关注客户需求，积极与客户沟通，提供优质的产品和服务。
同时，企业还应该培养员工的服务意识和沟通能力，提升客户满意度和忠诚度。
五、社会责任企业是社会的一部分，应该承担一定的社会责任。
企业文化应该强调环保、公益等方面的意识，积极参与社会公益事业。
这有助于提升企业的形象和声誉，增强企业的软实力。
综上所述，企业文化的成功经验启示我们：要关注员工成长，明确共同价值观，鼓励创新，客户至上，承担社会责任。
只有这样，才能构建一个积极向上、富有竞争力的企业文化，推动企业的发展和壮大。
华为的“狼性文化”、“千手观音文化”、“奋斗者文化”背后的企业生命进化
华为的“狼性文化”、“千手观音文化”、“奋斗者文化”背后的企业生命进化企业发展有3个普遍性挑战：（1）企业如何获得持续稳健的发展和增长？（2）企业的高速发展如何和员工的个人成长和身心健康有机结合？（3）企业如何在经营的过程中同时实现对社会商业文明的促进？吴丹老师用一个观点、一个视角、一个公式助你解答企业成长困惑。
一、从华为看企业生命进化案例：企业生命体进化-华为实践狼性文化早期的华为，企业文化叫狼性，这个文化可以表示企业处在早期的生存状态中，比较适合当时的创业环境，主要模式是欲望驱动，竞争方式很鲜明。
这时，企业充满了激情，员工有血性。
这个模式对华为公司当时的发展非常有价值，因为那时的环境，国外的竞争对手非常强大，他的规模比较小。
于是这种生存状态、企业文化非常实用。
千手观音文化但企业很快发展形成规模，在2003年前后，华为公司进入持续发展阶段，将这个阶段的企业文化称为千手观音。
在这个阶段，华为开始做大量的规范性管理工作，包括基本法、IPD（集成产品开发）、管理咨询公司的导入等。
公司特点开始变得规范、理性、严谨和协作。
为什么？当企业规模发展到十几万人、几十万人，就需要管理，需要对人的组织、集合能力，华为的强大之一就在于能够形成这种大规模的现象。
进行这种管理后，华为公司便能够在几年内，持续进行投入千人的大规模研发，使技术领先成为可能。
在这个阶段，华为公司从早期的野蛮式——以销售攻坚能力为核心的生存、发展状态，开始转变为深入研发状态，企业的特点开始形成。
这是华为的第二个生存状况：千手观音文化背景下的持续发展的阶段。
目前，中国的大多数企业，都处于第一个状态到第二个状态之间。
很多传统型企业并没有有效地达成规范性规划。
奋斗者文化目前的华为已经进入第三个阶段，构建企业价值，提出“奋斗者”企业文化。
我们再探究一下这个企业文化与它内部的经营哲学，学习其中的“耗散结构”。
耗散结构是关于自然科学和社会结合层面的体系，任正非创造性的把它用在华为的管理中。
华为的企业文化分析
华为的企业文化分析华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其企业文化一直备受关注。
本文将从多个方面对华为的企业文化进行分析，以探究其成功的秘诀。
一、价值观和使命1.1 品质第一华为的企业文化中，品质第一是最重要的价值观之一。
华为始终将产品质量放在首位，注重技术创新和持续改善，以确保客户满意度。
1.2 客户至上华为的使命是“让信息化成为基础设施的核心”，因此客户至上是其企业文化的核心之一。
华为始终将客户需求放在第一位，致力于提供最优质的产品和服务。
1.3 团队合作华为强调团队合作的重要性，鼓励员工之间相互支持、协作，共同实现目标。
团队合作不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的凝聚力。
二、创新与技术2.1 技术创新华为一直致力于技术创新，不断推动行业发展。
公司投入大量资源进行研发，推出了许多领先的技术和产品，赢得了市场的认可和尊重。
2.2 开放合作华为倡导开放合作的理念，与全球伙伴共同探索创新之路。
公司与各行业的合作伙伴建立了广泛的合作关系，共同推动行业的发展。
2.3 自主研发华为坚持自主研发的道路，不断提升自身的创新能力和核心竞争力。
公司拥有强大的研发团队和技术积累，能够快速响应市场需求。
三、员工激励和培训3.1 激励机制华为建立了完善的员工激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训机会等。
公司鼓励员工不断学习和成长，实现个人价值和公司共同发展。
3.2 培训体系华为注重员工的培训和发展，建立了全面的培训体系。
公司提供各类培训课程，帮助员工提升专业技能和综合素质，适应市场的变化和挑战。
3.3 人才选拔华为重视人才选拔和培养，注重发掘和培养优秀人才。
公司通过严格的选拔机制和培养计划，培养出一大批优秀的员工和领导人才。
四、社会责任和可持续发展4.1 社会责任华为积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
公司参与各类公益活动，推动社会的可持续发展，赢得了社会的认可和尊重。
4.2 可持续发展华为致力于可持续发展，倡导绿色环保和资源节约的理念。
华为创新读后感
华为创新读后感首先非常感谢领导推荐的此篇文章。
读完此文章后感触很深，在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。
海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。
在以后的工作中：第一，建议公司在团队中建设更加良好的竞争和管理体系。
分团，分组，公平竞争。
取人长，补己短。
第二，队长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。
在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。
在对待员工方面要像对待家人一样关怀，以站位高、考虑大局为重心。
第三，对个人今后的发展，性格的塑造。
今后的首要目标是跟紧团队，完成公司安排的各项指标数据。
个人性格方面多和领导、同事沟通。
强大自己的内心，应对压力。
作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步;多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃;多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长;注重谈吐、易容仪表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。
所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。
另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。
三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。
不抛弃、不放弃: 每个人的能力是不一样的。
团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。
特别是团队里“后面的人员”;当团队或队员遇到困难需要帮助的，我要积极思考、主动介入，尽自己最大努力帮兄弟们解决问题，不要事不关己高高挂起。
解析华为的企业文化
解析华为的企业文化华为是一家总部位于中国深圳的领先全球的信息通信技术（ICT）解决方案供应商和设备制造商。
自成立以来，华为一直坚持以客户为中心的价值观，着力构建卓越的企业文化。
下面将对华为的企业文化进行详细解析。
首先，华为的企业文化体现了“以客户为中心”的价值观。
华为始终将满足客户需求作为公司发展的根本目标。
华为认为客户是公司成功的基石，因此在企业经营方针中强调客户至上，并将产品和服务的质量放在首位。
华为注重与客户建立长期合作伙伴关系，通过提供创新的解决方案和卓越的服务，与客户共同成长，实现共赢。
其次，华为的企业文化强调团队合作和分享。
华为坚信团队合作是推动创新和企业发展的关键。
公司鼓励员工之间积极合作，共享资源、经验和知识。
华为提供了一系列的平台和机制，促进团队合作和知识共享的实践。
华为还采用了灵活的组织结构，鼓励员工参与决策，促进沟通和合作，从而增强团队合作的效果。
第三，华为的企业文化强调持续创新和追求卓越。
华为认为创新是公司生存和发展的灵魂，不断追求卓越是华为始终保持竞争优势的关键。
华为鼓励员工勇于创新，推崇敢为人先的精神，同时提供良好的创新环境和资源支持。
华为注重技术研发和人才培养，建立了完善的创新体系和学习机制，以不断推动科技进步和业务创新。
第四，华为的企业文化强调正直诚信和坚持遵守法律法规。
华为把诚信看作企业价值观的重要组成部分，坚持诚实守信的原则。
公司致力于在全球范围内推动行业诚信规范和商业道德，倡导员工遵守法律法规和商业道德标准。
华为还致力于保护知识产权，尊重合作伙伴的权益。
第五，华为的企业文化强调员工的成长和发展。
华为视员工为公司最宝贵的资源，注重员工的培养和发展。
公司提供了广阔的职业发展空间，鼓励员工不断学习和进步。
华为还推崇绩效驱动的工作文化，通过公平的评价和激励机制，激发员工的工作激情和创造力。
华为定期组织内部培训和知识分享活动，帮助员工提升技能和知识水平。
总的来说，华为的企业文化体现了以客户为中心、团队合作、持续创新、正直诚信和员工成长的核心价值观。
华为企业文化与成功之道
HW Elements SW Elements
Subsystems
Hardware Software
Technology
共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 易性用能 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125 %
100 %
% of 85% Direct Developm
ent Loading
Wed
Functional
ge Excellence
OverCommit
ment
Proje ct
Loadi ng
Best-in-
One
Class
Division's
ct
资源平衡Loading
Addition al
Headco unt
Require d
结构化流程
市场管理流程
➢ 每个部门在团队中只有一个代表。IPD中的跨部门团 队有两种，即IPMT和PDT。
IPMT 集成产品管 理团队
授权 汇报
PDT 产品开发团队
跨职能部门团队
产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，由PDT经理、PDT 成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，每个部 门只有一个代表。
可引进独立专家
委员会的决策方式
开会
会前酝酿，会上讨 论，全体成员集体 表决，采用少数服
从多数制.
决策模式
否决
主任有否决权
平等
一人一票
华为的经营模式
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究 开发的高投入获得产品技术和性能价格 比的领先优势，通过大规模的席卷式的 市场营销，在最短的时间里形成正反馈 的良性循环，充分获取“机会窗”的超 额利润。
2023年《华为工作法》读后感(精选8篇)
2023年《华为工作法》读后感（精选8篇）《华为工作法》读后感1拿到《华为工作法》这本书，看到封面上用于宣传的词汇，什么“绝不外传、重磅披露、超级企业”等字眼，其实我是觉得怀疑的。
是不是有点言过其实了呢？不过好在我对华为企业还是心存良好印象的，因为曾经购置过的一部华为手机，在经历了无数次重摔在地，以及叮当撞桌的考验之后，依然能够顽强地运行各功能模块，这是着实让我惊讶的。
一部国产手机，不是某果，不是某星，不是某亚，质量却如此过硬，让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队，怎样的一群人，如何去做事，才能让华为这面大旗成功飘扬于世界五百强。
因此我决定抱着试试看的态度读一读这本书。
翻开目录一看，每个章节的观点大都符合我的认知，我甚至能感受到高度共鸣所带来的愉悦感。
如书中第三章提到“华为的每一个人都是工作者，也是管理者”，这个理念与我之前写过的一篇读后感的思路不谋而合。
的确，成功的企业绝不是某个人在前面振臂一挥，其他人就浑浑噩噩蜂拥向前的状态，那是僵尸大军的进攻模式。
成功的企业中，每一名员工都具备高度的责任感，他不会觉得“反正我就干这些活儿，别的事和我没半毛钱关系。
”相反，他会对很多事情拥有相对的热情，积极参与其中，并愿意去思考提出不同见解，这才是真正能促进企业发展的力量。
换句话说，每个个体除了被管理之外，也能管理好自己，同时管理好他需要管理的人或事，这就是一个团队最大的成功。
如果员工缺乏这种主人翁意识，那么该深思的则是团队的管理者们，到底如何营造出这种氛围，使得更多的工作者转变思想，被管理的同时也愿意成为管理者，创造更大的价值，这是真正值得深思的。
虽然很难，但是值得花费心思。
再如第五章所写“态度有时候比能力更重要”，这一观点我们也曾在之前的班组辩论赛中探讨过。
态度当然比能力更重要，谁不喜欢一个谦恭有礼、进退有度、懂得尊重别人又能胸怀天下的领导或同事呢？相反，谁会喜欢一个骄纵跋扈、自大自傲、目空一切却睚眦必报的小心眼儿呢？态度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多远。
华为精神读后感三篇
华为精神读后感三篇今天，华为扩张成长为全球行业领导者之一，其成功背后凝聚了强大的意志与定力。
下面是给大家收集的华为精神读后感，希望大家喜欢。
华为精神读后感1首先非常感谢领导推荐的此篇文章。
读完此文章后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。
海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。
在以后的工作中：对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。
所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。
另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。
三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。
不抛弃、不放弃：每个人的能力是不一样的。
团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。
特别是团队里“后面的人员”；体面的生活：作为一名女性员工个人比较喜欢漂亮些，整洁些，好的形象可以给人不一样的感觉。
作为领导人我要让我的员工我的同事看到，我在这个单位生活的很好，而不是“窘迫”；让他们看到，在这里工作可以改变自己的生活状态。
最起码收入还是可以的，不至于非常落魄，不至于让新员工觉得’寒酸”。
华为工作法读后感范文(精品9篇)
华为工作法读后感（精选9篇）当仔细品读一部作品后，相信你心中会有不少感想，这时最关键的读后感不能忘了哦。
可是读后感怎么写才合适呢？以下是帮大家整理的华为工作法读后感（精选9篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
华为工作法读后感1《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。
通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。
通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。
在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。
在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。
这是我对自己年度学习提升的要求。
其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。
对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。
今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。
二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。
想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。
今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。
某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。
准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。
另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。
我相信，20xx年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。
华为工作法读后感2花了大概有两天的时间也算是囫囵吞枣地通读一边，我个人觉得《华为工作法》这本书表面上讲解的是华为管理的一个缩影，其实觉得把它说成是个人职场，处事，做人的一本指导书更为贴切。
华为成功的关键因素
华为成功的关键因素每一个企业的崛起都不是偶然的，首先企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。
最最重要的，要有一个智慧的老板!华为的成功又是因为那些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了华为成功的关键因素，大家一起来看看吧。
华为成功的关键因素篇1：文化大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。
正如任正非所说："人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
"企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
2002年是华为比较艰难的时刻，我?强吹交??蹦甑哪昊崾悠担?握?钦偌?煌蚨嗝?惫ぁ⒐┯ι獭⒖突У炔渭幽昊幔?嵘显惫じ甙旱氖科?萌苏鹁钊苏鹁?氖牵??龌疃??汤锩挥幸桓鋈说氖只?迳?炱穑?匏?镆裁挥蟹⑾盅掏罚?庠谝话愕钠笠凳悄岩韵胂蟮摹?任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的"狼文化"、"床垫文化"、"激情文化"等等。
销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
华为成功的关键因素篇2：专注专注是一种强大的力量。
许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。
《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
"华为的专注使它健康地走到了今天。
华为企业文化解析
华为企业文化解析华为企业文化解析华为是中国最著名的科技公司之一，也是全球领先的通信设备制造商。
华为企业文化早已成为行业内的学习和模仿对象，其“推动数字世界普及，让万物互联”这一愿景广为人知。
华为始终认为，企业文化是公司的精神和灵魂，是公司组织文化和管理的基石。
那么，究竟是什么样的企业文化塑造了华为这样的成功之路呢？1. 奋斗为王华为的重心在奋斗上。
正如公司名字的意思一样，“华为”这个词的中文含义是“华丽的攀登”或“华丽的征程”。
公司CEO任正非曾经说过，要真正成为领先的企业，就必须要有“付出多少就能得到多少”的心态，而这正是华为的理念。
华为的企业文化注重奋斗精神的培养，鼓励员工注重学习和持续进步。
公司内部的竞争性文化是如此严格，以至于每个职位都必须在职业生涯的每个阶段上不断努力。
而这些努力的目标是为了实现个人和组织的共同目标。
2. 客户至上华为的企业文化之一就是客户至上。
无论是高层管理人员还是普通员工，都深知客户是公司能否成功的关键。
华为强调亲身实践，鼓励员工与客户建立良好的互动关系，了解客户关注的问题，解决他们的问题。
华为常说，“没有客户就没有华为”，该公司非常注重客户的反馈。
华为的管理团队致力于为客户提供最好的体验，这是华为成功的关键之一。
3. 战略导向华为的企业文化还强调战略导向。
华为在全球范围内拥有多个研发中心和卓越的技术团队，致力于客户服务，并设计先进、高质量的产品和解决方案。
我们可以看到，华为专注于技术发展和创新，建立了高度集成化的战略平台，以便未来为客户提供更好的服务和更好的体验。
华为的企业文化和战略是密切相关的。
这家公司专注于高端通信设备的制造和服务，以及最新的技术创新。
华为团队十分注重我们的未来，并注重在现有业务中不断迭代和演变，以获得长期利益。
4. 管理创新华为重视管理创新。
公司的企业文化鼓励员工在思想、管理、业务等各方面寻求创新。
实际上，公司一直致力于提高管理效率，通过技术和创新，不断提升业务水平。
华为文化案例分析
华为文化案例分析第一篇：华为文化案例分析案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为不为人知的创业故事
华为不为人知的创业故事：1991年万门机 读《天道酬勤》，文中提到“没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为”垫子文化“的起源。
虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。
”作为一名老员工，对此我深有体会，没有艰苦奋斗就没有今天的华为。
回顾我在华为经历过的艰苦岁月，许多场景令人终身难忘，在这里，我想讲讲15年前的故事…… 15年前即1991年，华为组装的小型程控电话交换机BH01，已不能满足客户的需求。
华为代理的进口的HAX系列程控交换机，也供不上货。
公司决定，集中全部资金和人力，破釜沉舟，几个月内开发和生产出华为品牌的新型用户程控交换机。
华为于1991年9月租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，五十多名华为人开始了艰险的创业之路。
一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房也设在同层楼。
十几间床挨着墙边一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
在工段上班，包括开发人员，累了就爬在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干，包括公司领导来也是这样。
整层楼没有空调，只有吊扇，高温下作业，经常是汗流满面。
每天加班到很晚，熄灯就睡。
四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。
有时睡到半夜，突然来车到货，不论是很重的蓄电池，还是机柜，都立即起来，卸完再睡。
大多数人，以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所，一直到睡觉都在这一层楼上。
除了到外协厂及公司总部，不少人一连几天都没下过楼，有时候连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。
没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测好后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长或是经理，也不分大专、本科还是硕士、博士，一起包纸箱，装入木箱再订上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。
华为精神读后感
华为精神读后感华为精神读后感1首先非常感谢领导推荐的此篇__。
读完此__后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。
海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。
在以后的工作中：第一，在团队中建设良好的竞争和管理体系。
分团，分组，公平竞争。
取人长，补己短。
第二，团长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。
在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。
在对待员工方面要像对待家人一样关怀，站位高考、虑大局为重心。
第三，对个人今后的发展，性格的塑造。
今后的首要目标是带好团队，完成公司安排的各项指标数据。
个人性格方面多和领导、同事，员工沟通。
强大自己的内心，应对压力。
作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步；多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃；多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长；注重谈吐、易容仪表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。
对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。
华为成功的关键在于文化
华为成功的关键在于文化中国共有91家企业进入《财富》500强榜单，而华为是唯一的一个海外收益超过国内收益的企业。
2005年，华为的海外市场收益首次超越中国市场收益，而到了2012年，华为的营收及净利超越了当时的通讯科技及网络世界龙头爱立信，这波趋势延续到2014会计年度，华为营收创下465亿美元新高，净利也来到44.9亿美元。
是什么原因让华为如此成功？正如一个英语谚语说的那样：“成功有许多父亲”（Success has many fathers. 意指成功需要多种因素配合）。
但就像许多成功的公司，我们希望能看出究竟是哪些价值观奠定了华为的文化，从而找到这个问题的部分答案。
我们访问了华为的员工，阅读了华为创始人任正非的文章、书信及笔记，并且最后采访了任正非本人，终于让我们了解了华为的价值观导向文化。
▌“顾客为先”的态度坚定的领导人会让员工有使命感，而任正非正是这样的领导人。
他最关心的重点就是顾客。
许多公司都号称以顾客为重心，但有多少真的做到呢？华为正是由于这一点从竞争中脱颖而出。
在我们的访谈中，任正非不断重复提到，在华为发展早期，公司每个员工都必须眼看顾客、背对主管。
举例来说，几年前摩根士丹利（Morgan Stanley）的首席经济学家史蒂芬•罗奇（Stephen Roach）曾率领机构投资者代表团，造访华为在深圳的总部。
一般来说，这种造访的成员就是有兴趣大量买进华为的风险投资者。
任正非请华为的产品研发副总费敏接待这批代表。
后来，罗奇语带失望地表示，任正非的行为等于是“拒绝了价值3兆美元的代表团”。
但任正非给出的解释也是单刀直入：他告诉我们，他愿意和任何顾客亲自见面，不论对方是怎样的小人物；但罗奇就不是个顾客。
另一个这样“顾客为先”的例子也发生在公司早期，而且已经成了公司内的传奇事件。
在中国落后的乡村地区，常常会有老鼠啃坏通讯电缆、阻碍顾客通讯的情况。
当时提供通讯服务的各大跨国通讯公司都不觉得这是自己的问题，而认为这应该是顾客自己要解决的。
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形势”之后，打算从亚、非两洲的第三世界国家人手走向国际市
场，原因在于“太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的
是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经 济发展有潜力的国家才是最合适的目标”（机电信息２００５： ８６）。这一战略思路看似很清晰，但真正执行起来却非易事。要想
读华为成功之谜
范先明
系，四川乐山 ６１４００４） 作为一个成立才１８年多的高科技民营企业，创建时注册资 金只有２．４万元，而到２００２年华为年销售收入达１７５亿元， ２００３年达２２１亿元，２００４年达３１３亿元，２００５年达４５３亿元， ２００６年达６５６亿元（马晓芳２００７），近３年销售收入增长率均超 过４０％。到２００５年华为海外销售额占到全部销售收入的５８％， ２００６年则占到６５％，从而一举成名，成为一个名副其实的国际化 知名企业（华为网站２００６）。 关于华为如何成功的问题，一些专家学者在此前也讨论过。
术中，从而缩小同竞争对手的差距；另一方面是指其国际化的管 理战略，通过引进国外的先进的管理方法，实现企业内部的高效 率的管理。 二、华为成功之谜 如前所述，“熔炉”的核心即是敢拼敢闯的拓荒意识，要实现 这一点，首要的问题是要“走出去”，即实施“走出去”的战略，这 是企业国际化的必由之路。然而，只有拓荒意识还不够，还不能 保证企业的国际化战略得以实现，因为拓荒的道路上会面临来 自各方面的挑战，因而在“走出去”的同时还要不断地充实自己 的实力，即实施“马赛克”战略，集众家之长为一身的类似于“拿 来主义”的“请进来”战略，不断吸收先进的文明成果，使自己不
发表的文章——《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》上
２８４特区经济ＳＰｅｃｉａｌ Ｚｏｎｅ Ｅｃｏｎｏｍｙ ２００７年９月
万 方数据
取得成功，肯定是要付出代价的。正如任正非在《实事求是的科 研方向与：二十年的艰苦努力》上所讲的那样：
１
法避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。１９９８年，交换机用户 板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改； ２０００年，光网络设备因为电源问题，为了对客户负责和诚信，我 们从网上回收、替换了２０多万块板子，这些板子在仓库里堆积 如山，造成损失十几亿……ＶＰＮ系统由于没有考虑逃生设计，局 部故障导致系统中断，客户无法使用、业务；系统操作、管理权限 不是基于使用者而是基于角色设计的，由于权限过大，误操作导 致整个系统瘫痪等等。 因而，为了实现公司的持续发展，华为采取了类１以“拿来主 义”的“请进来”战略，－一方面通过购买核心专利和自主创新相结 合，另一方面通过引进西方先进的管理体系构建自身的管理模 式。 ①购买核心专利与自主创新。说到通信领域的核心专利，首 先要了解其分类。一般来说，通信领域的专利大致可分为为三个 层次：“一是最底层（最核心）的技术开发，类似于Ｉｎｔｅｌ的ＣＰＵ、微 软的操作系统、诺基亚与高通的核心芯片等这类‘独享技术’… …第二层是专用芯片（ＡＳＩＣ）的开发……第三个层次的研发是 ‘板级开发”’（王丽娜２００６：２８—２９）。由于华为只有ｉ８年的成长 历程，比起西方几十年和上百年的技术积累，其间的差距是可想 而知的。这种差距主要表现在核心专利的缺失，即是上面提到的 第一层次的专利。为了缩小和竞争对手的差距，华为通过购买核
为’为什么能创造中国信息产业的奇迹？‘时间管理’是其成功的
重要法宝”（２００５：６６—６７）。 笔者经过几年的逐渐了解、认识并在研读大量相关文献的基 础上，认为虽然技术、知识要素及管理等方面固然是华为成功的 主要原因，但是华为成功的关键原因却在于其强势的企业文化。 一、强势的企业文化 走进华为，是整齐时尚的现代建筑、花园式的园区环境、宽敞 明பைடு நூலகம்的大厅、总台小姐及接待人员热情的服务、严格规范的管理，
②实施“农村包围城市”战略。谈到“农村包围城市”战略，作 为国人无不知晓。中国革命成功的一条关键经验就是走农村包
围城市道路。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。然而，同
中国革命的艰难历程一样，华为也走过了一条漫长的路。在经过
７年的发展之后，从１９９５年起，华为在认真研究了当时的“国际
的决心，亦即具有拓荒意识。作为一个高科技企业，由于竞争对
在这种情况下，年轻的华为人并没有被困难所吓倒，而是团 结协作、荣辱与共，采取“农村包围城市”的战略，最终在国际市 场上打下一片天地。具体表现在： ①培养员工的团队意识。华为团队精神的核心就是互助，这
或许来源于上文所说的华为的“狼性”文化。华为总裁在《华为 人》报２００５年第５期《致新员工书》中写道： 华为的企业文化是建立在民族优良传统文化基础上的企业 文化，同时，这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优 良文化和管理的……这个企业文化粘合全体员工团结合作，走
群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，
并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能 群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
团结协作、集体奋斗不仅是华为的传统，也是华为企业文化
的灵魂。这主要表现在员工与员工之间、部门与部门之间在达成
坚定不移的走关键技术引进之路，将国外技术整合到自己的技
严谨的办事作风、各处紧张工作的人们……这是人们走进华为的
第－－ＥＩｌ象。然而，华为究竟是什么样的文化？
“外界关于华为文化的最著名论断是——狼文化。狼文化一
直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，
任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是１ ９９０年代 初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。‘那天整
所讲的那样： 中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中 国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争， 我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际 市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢 占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作 稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。
美金的合同，华为人整整坚持了近３年的时间。到２００１年，华为
与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的ＧＳＭ设备供应合 同，到２００３年，华为在独联体国家的销售额超过３亿美元，在独 联体市场国际大型设备供应商中排名靠前。之后，华为相继打开 了东欧、南欧市场，并开始挺进西欧、北美市场，同时把欧洲地区 的中心设在法国巴黎。直到２００５年１ １月２１日，华为与全球最大 的移动通信运营商英国沃达丰（Ｖｏｄａｆｏｎｅ）正式签署全球采购框 架协议，华为将参与沃达丰的移动网络建设。这标志着华为耗时 ２年终于跨入全球通讯设备商“富豪俱乐部”，成为继爱立信、诺 基亚、西门子、朗讯之后，第五家跨入沃达丰门槛的通讯设备制 造商。到此为止，华为正式踏上了国际化的征程（丘慧慧 ２００５）。 ２．“请进来”的战略 虽然艰难地实现了跨越，实现了“走出去”的战略，然而，要 实现华为的国际化战略，还要韬光养晦，不断充实自己的实力， 因为华为的年轻和幼稚，在拓荒的道路上难免会遇到方方面面 的挑战。任正非在《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》 一文中也有论述：
如许明达在《华为缘何成功——对华为技术有限公司的调查和剖
析》一文中认为：“华为的成功可以有多种解释，有人认为是因为 华为恰好进入了技术进步最快的信息产业，因而使企业能够局速 成长。有人认为是因为华为赶上了中国通讯设备整体性更新改造 的机会，从而获得了巨人的市场。然而，这些解释是不完整的…… 一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的 因素在发挥作用”，而这一根本性的因素主要是华为“知识重于资 本”的理念及“以知为本的先进文化”（２００１：１５）。杨爱中在《华为 是怎样成功的》一文中认为：华为的成功除了得益于党和国家的 改革开放政策外，还要归功于在技术、经营战略、市场战略、人才 战略及企业文化等方面的独创与领先（１９９８：２０—２１）。 葛梅在《时间管理：“华为”成功之法宝》一文中则认为：…华
９９６年开始……无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未
散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚… …到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧 地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了８天，为服务客户无怨无 悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入 工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而人拿枪顶着我们的员 工进行抢劫；我们在拉美某地的班车也遭遇持枪歹徒抢劫，全车 人被抢；即使是货物运送，也经常需要雇佣特殊人员护卫；有员
工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人
民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后 继续坚守岗位；在一些国家，我们有７０％的中国籍员工得过疟 疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事 不幸罹难，永远地离开了我们…… 这一不幸仍在延续。当笔者正准备结束该论文写作时，又从 网上得知一名华为驻南非片区部门经理在肯尼亚坠机遇难，生 死不明。尽管困难重重，但华为人凭借顽强的精神，最终还是挺 过来了。在经过“屡战屡败、屡败屡战”的痛苦的折磨后，华为的 坚持终于有了回报。经历了６年的艰难拼搏，到２００１年华为在 国际市场终于开花结果了。这一年，华为的产品己经进入非洲、 亚洲等十几个国家，年销售额超过３亿美元，华为的品牌也开始 在第三世界国家逐步叫响。 在亚、非第三世界国家取得一定的成功后，华为开始进入欧 美的边缘市场。从１９９８年进入俄罗斯市场开始到获得第一单３８
院教授、华为公司高级顾问吴春波所说的“过去华为讲奉献，讲
床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些
表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效
文化”（转引自谢鹏２００６：６８）。这一高绩效的企业文化和笔者所
专注研究的美、加文化的核心——“熔炉’’文化和“马赛克”文化颇
有几分相似之处，也正因为如此，笔者认为华为文化是建立在 “熔炉”和“马赛克”基础上的强势企业文化（范先明２００３：１ １８）。 说她是“熔炉”，一方面是指其敢拼敢闯的拓荒意识，这可以 从华为艰难的国际化历程中得到印证；另一方面是指使华为员 工统一起来的团队意识，这～团队意识将华为人融为一个整体， 以团体的力量应对外来的挑战。说她是“马赛克”，一方面是指其