包政解读华为成功的逻辑

包政解读华为成功的逻辑Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】【深阅读】包政：误读华为多少年（至少阅读十遍）2013-12-17点击这里关注我→如今财经界，言必华为，言必小米。

显然，华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫，而任正非、雷军两个领军人物也一举打破多年的沉寂，高调出现在国内外媒体与公众面前。

他们的一言一行都成为社会关注的热点。

学习力常常意味着发展力，而对于学习渴望向来高涨的企业人来说，对他们的关注更是趋之若鹜。

当他们的言行已经和传播有关，我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。

这本无可厚非，但是回归到学习的本意，我们是否会陷入盲目与冲动无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人，还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪，复盘成功企业成长路程和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。

比如：任正非创建华为时年43岁，而雷军创建小米也时年40岁，不约而同的人到中年“一枝花”，只是一个有趣的巧合吗当历史学家纷纷点评历史时，谁来点评那些历史学家解开背后的真相，撩开概念的浮云，还原光环下的真实，把历史从演讲家的口中拯救出来，给学习者提供准确的参照，你会在这里找到答案。

————————————————包政解密华为的逻辑包政先生（口述）就像一个人的成功一样，华为作为一家企业的成功密码，也不是显而易见的。

这一点甚至不取决于当事人，更不取决于参与为华为咨询的人。

取决于什么——你的学理能不能解读华为。

一、语言总是苍白的成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。

可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。

因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。

所以圣人述而不着，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：（1）事情真的，它的真的本质我把握了吗（2）我把握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能表达我内心感受到的真相了吗（3）我所用的语言传递出了我感受到的真相，但是听者真的能感知到我所知道的东西吗因为在事实面前，语言总是苍白的。

所以我想，还是要有些人出来，对他们的点评华为做一个不同角度的“再点评”。

也许这样会更有意义。

你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是陈述华为本身的真相。

这就离我们学习的目的相去甚远。

为什么说所有的历史都是当代史因为历史学家着书讲述，从来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史本身。

论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点，而不是让后人记取的历史。

这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。

一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做一个三部曲：首先要回答：是什么其次就这个事实本身做一个评价：怎么样最后谈给我们带来的启示：怎么办二、如果凡人能成功就华为的事实本身，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么目前为止，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。

也就是说在猜他们成功的原因应当是什么。

中国至今为止只有历史小说家、财经小说家，包括我在内，还没有出现基于中国实践真正的历史学家、管理学家，……不用说在这个基础上，形成的管理思想家。

这是我们无法真正学习到企业成功之道的原因。

我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。

所以从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。

远不是人们想象的那样复杂。

因为上帝创造人的大脑本身，就是超自然的，是简单的。

不相信可以看科学的证明；还不相信，就去看计算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。

那么，任正非到底做对了什么华为到底做对了什么我们也应当从简单来把握他的事实。

任正非从南邮出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。

由此开始走上了华为的创业之路。

那年他43岁。

如果华为不成功，他是一事无成。

由此我们不难推想他当时的心理：不成功，便一事无成。

这本身就是熊彼德所说的企业家精神。

摆在他面前的，有很多选择：做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。

他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业。

后来总是有人问任正非：你当年怎么会选择通讯业呢他也总是回答说，早知道这行业越干越难，我就不会进来了。

后来渐渐自己想通了。

国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量。

因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢没道理呀。

所以后来人们总是这样评价说，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。

世上有很多人，走对了；也有很多人，走错了。

只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。

其实任正非和普通人，并没有太大的区别。

他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。

所谓事业造就人，人造就事业。

如果一定说些不同，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己的事业发展的步伐。

他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。

他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。

他一直处在学习思考、求生存状态。

也所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。

正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。

所以原来和他一起同事过的南邮的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感到非常吃惊。

这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于揣猜他身后是否有高人相助。

也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，真奔目的。

他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。

这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。

他要以此来证明自己是好样的、最棒的。

除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。

任正非由此变得强大了。

他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做道德垂范。

至少是在勤政上的垂范。

也就是古人常所说的言教不如身教、己所不欲勿施于人。

如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达到目的不罢休，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。

任正非到底能不能学西蒙讲了一个很重要的观点：基督教义和管理一样，简单。

但是究竟有多少人得道升天了人们挡不住各种诱惑，在大事小事上，都会背离了这种原则。

你所要求的你做不到，何以让别人做到呢华为只有一个人做过两次癌症手术。

这让我想起了第一代丰田创造者，丰田佐吉，59岁去世；第二代丰田创造者，丰田喜一郎，61岁去世。

所以，华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。

所以说成功是简单的，不是复杂的。

我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入工作，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。

任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力；跟随他的人也是如此。

你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。

对于任正非来说，活下来不是一个难事。

我们把这个叫做“艰苦创业”。

比如我们为见一个客户，在宾馆开个房间。

见面结束了，再去住招待所。

就是一张纸，也是正过来反过来用。

可以这么说，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；如果他经营大米烧饼店，也能。

说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不胜了。

个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。

三、如果是一群人时间到了1995年。

任正非发现，公司中的很多人他不认识了。

何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到他做不到了。

所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。

事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。

任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。

他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。

这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。

我们中国人叫传帮带。

单兵教练，一个一个的练。

更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。

后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。

任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。

关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。

他在这一点是非常明白的。

江山社稷，与“朕”是有区别的。

我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。

任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。

他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。

如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。

而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。

这让他过于劳累。

他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。

他根本无暇其他事情，只有全力以赴。

没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，一直传达贯彻到底，常常打到凌晨再休息一会儿。

如果你一定要说有科学管理的话，这就是科学管理吧。

没有比这更重要的了。

四、如果华为能做到即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。

常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。

就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他（她）多，就会给他（她）少。

利益成果，怎么去分配呢当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。

这和上帝干的是一样的事。

我不再分钱了，做顶层设计了。

这和第一次创业不一样了。

他在思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者这显然是不现实的。

中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。

他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。

他必须要制订组织规则了。

这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。

1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。

接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。

这就是中国经济学家创造的分层承包制。

直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予作为激励杠杆的。