华为组织结构图 1 ppt课件

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7
团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
8
C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
9
H公司组织“概念图”（PC版，2012）
10
华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
试
中
中
心
心
2
试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监）硬件工程室（硬件总监）测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部总体办研究计划处
交换接入网业务部
硬软测件件试
无线业务部传输业务部智能业务部多媒体业务部
北研
硬软测件件试
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
W公司组织介绍演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室

华为组织结构

开发与检验
质量验证
投放市场
生命周期管理
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计机械设计、包装设计
市场推广、营销用户工程、技术支援
生产
概念评审
计划决策
市场发布决策
量产决策评审点品类管理评审点（建议IRB评审）（建议IRB评审）
注：阴影为中试相关业务
6
团队关系简图(2005)
IRB C-PMT C-RMT ITMT C-TMT
W公司组织介绍演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
中间试验部
预研计划处对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办市场技术处
研究计划处干部处
技术管理处
计划处干部处
总体办
XX业务部管理办总体组
„„
XX业务部
预研部技术管理处标准处
预研计划组
预研项目组预研项目组预研项目组预研项目组
…
…
4
中间试验部组织结构图
中间试验部
产品线管理办公室中试计划处产品定型鉴定中心技术管理处中试干部处
测试中心
工艺试验中心
装备开发中心
物料品质试验中心
产品数据管理中心
试制中心
PF-BMT
PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
Product Family- Business Management Team
Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development

华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。

华为组织结构图.

• 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为技术有限公司的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信业务。
务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（EMT），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。
直线职能制
总经理
副总经理财务部门
销售部门人力资源部门
车间主任
生产科技术科Fra bibliotek质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
成为大型公司后：事业部制
董事会总经理人力部门财务部门营销部门市场部门生产部门研发部门
董事长：孙亚芳（女）
副董事长：郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，
常务董事：徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟（女）
董事：陈黎芳（女）、万飚、张平安、余承东
组织结构分析
• 经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。
横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业
• 公司成立初期主要经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字眼，但华为最初是无自主研发能力的，主要代销香港一家生产的用户交换机（PBX）。

华为组织结构图

华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员，并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构管理部
产品行销部
客户关系管理部
各事业部的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。

华为组织结构图

• 按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死亡”。
Page 7
• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机
区域管理部
产品行销部客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。

华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

不得用于商业用途∙运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

∙产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

∙区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。

公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。

区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

∙集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

不得用于商业用途仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。

For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur für den persönlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales.толькодля людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях.以下无正文不得用于商业用途。

华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

1/ 3股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

2/ 3•运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

•产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

•区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。

公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。

区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

•集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

3/ 3。

华为组织结构

传输业务部硬件软件测试
智能业务部
多媒体业务部硬件软件测试硬件
北研软件测试
基础
公用资源
硬件
测试
交换产品部
无线产品线传输产品线智能产品线多媒体产品线数据通信产品线
3
预研部组织结构
预研部
预研计划处合作项目部对外合作处联合实验室管理部
测试中心
试制中心
„„
XX业务部预研部
XX业务部产品线管理部项目管理处
XX业务部软件部
XX业务部硬件部
XX业务部测试部
预研计划组
预研项目组
...
预研项目组
产品开发项目
...
产品开发项目
研究部
...
研究部
研究部
...
研究部
软件测试部
硬件测试部
X X 产品测试中心
13
职业发展
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产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语 IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Full spelling 英文全名 Chinese explanation 中文解释投资评审委员会产品线集成组合管理团队公司组合管理团队公司需求管理团队产品线组合管理团队产品线需求管理团队产品线需求分析团队集成技术管理团队公司技术管理团队产品线技术管理团队

华为的组织结构设计与优化(PPT28页)

战略协同效应的培育
各子公司经营行为的统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集中控制与管理。
总部的核心职能
财务控制；法律；企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制；营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购澳大利亚
产品设计意大利
E公司
制造部东莞
广告创意香港
销售网络英国
基于总部管控模式的组织设计
分权财务管理型
战略管理型
操作管理型集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。
公司业务组合的协调发展；
投资业务的战略优化与协调；
分子公司组织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组织结构
营销体系组织结构
生产体系组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型网络结构
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中央行业事业部

华为组织结构图教学课件

详细描述
华为在中国市场表现优异，其电信设备和智能手机产品广受欢迎。此外，华为在印度市场也取得了显著进展，通过与当地合作伙伴的合作，成功进入了印度智能手机市场的前列。
中东及非洲区域
总结词
华为在中东及非洲区域的市场份额稳步增长，重点发展电信设备和数据中心业务。
VS
详细描述
华为在中东和非洲地区积极开展业务，与当地运营商合作推广其电信设备和数据中心解决方案。在该区域，华为还致力于技术创新和人才培养，以支持当地市场的可持续发展。
公司业务与产品
01
02
03
电信领域
华为提供固定网络、移动网络和传输网络等通信设备和服务，服务于全球超过三分之一的运营商。
企业业务
华为提供云计算、大数据、人工智能等数字化解决方案，助力企业数字化转型。
消费者业务
华为在手机、电脑、智能家居等终端产品领域具有很高的市场份额。
公司在行业中的地位
供应链管理部门
负责协调和管理公司的供应链活动，确保生产和物流的高效运作。
供应链管
理部门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产计划与协
调
选择和管理供应商，确保供应商能够按时提供高质量的产品和服务。
物流与运输管
该业务单元的主要服务包括云基础设施、云平台、云应用等。
05
华为区域布局结构
欧洲区域
总结词
华为在欧洲区域拥有广泛的业务布局，重点发展电信设备和智能手机业务。
详细描述
华为在欧洲区域设有多个研发中心，专注于技术创新和产品开发。此外，华为还与当地运营商合作，提供电信设备和解决方案，并成功进入了智能手机市场，成为欧洲市场的重要参与者。

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会—组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。

—主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；—议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。

总裁办公室—职位名称：[总裁办公室主任]—主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

2管理工程部—职位名称：[管理工程总监]—主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。

审计部—职位名称：[审计总监]—主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

法律事务部—职位名称：[法律事务总监]—主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。

研究开发系统—职位名称：[研究开发系统总裁]—主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。

其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。

华为HR组织架构ppt课件

1. H公司集团总部称人力资源管理部，以下各体系、事业部均称HR部门为“干部部”；
2.总部人力资源部管理部除H大学（设对内培训部、对外培训部、教学管理部、研发部等，校长为姚卫民）、人事服务中心外，各模块一般5-10人左右，负责人一般由总监担任（当时员工总人数约六万人，不含外包员工）；
3、人事服务中心相当于各体系干部部的人事共享中心，其组织结构附下。基
H
人力资源管理部 CHO办公室
总部各体系各事业部
委员会
人力资源二级委员会
秘书机构
海外人力资源理核系部部部部
人事服务中心
任职资格管理部
已归入内部服务体系
H 大学
（培训中心）
独立法人性质
内部服务体系组织结构图
员工服务中心
车辆管理科
动力设备管理处
驻外服务部
慧通商务有限公司
东南南非亚地地区区部部行行政政管管理理部部
……
独拉
人酒商采
联美管财力店务购
体地理务资管资业
地区办部源理源务
区部
部部部处
部行
行政
政管
管理
理部
部
相关说明
… …其他体系其他部门… …
运作与交付体系(ODMT)
内部服务管理部（ISMD）
运作管理部
干部部
其他体系… … 其他部门… …
人健事康服指务导中中心心
人
事户
综
信籍卡合
息管证管
合理科理
同科
科
管
理

华为技术公司组织结构

•
•
•
三大业务BG CEO简历
丁耘：生于1969年，毕业于东南大学，硕士，1996年加入华为，历任公司产品线总裁、全球解决方案销售部总裁、全球Marketing总裁、产品与解决方案体系总裁、运营商网络BG总裁等。徐文伟：生于1963年，毕业于东南大学，硕士，1991年加入华为，历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO等。余承东：生于1969年，毕业于清华大学，硕士，1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁等。
华为技术公司组织结构图
2012年4月
•
Байду номын сангаас
董事会包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东；监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。审计委员会成员共9名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、陈朝晖、彭志军、惠椿、周代琪。三大运营中心（BG）包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务；各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担任。根据华为财报公布的信息显示，运营商网络BG CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为李杰、梁华、查钧、邓飚、方惟一、彭博、汪涛；企业业务BG CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、何利扬、陈奕泉、刘少伟；消费者业务BG CEO为余承东，EMT正在组建中。

《华为组织结构图》课件

业务部门结构旨在聚焦特定业务领域，提高公司在各个领域的专业能力和市场
竞争力。
决策机构与治理结构
华为的决策机构主要包括董事会和执行委员会。
华为的治理结构包括股东大会、董事会、监事会等，旨在确保公司决策的科学性和民主性，保护股东和利益相关方的权益。
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司战略、监督公司运营和管理层等；执行委员会则负责公司的日常运营和管理。
公司主要提供固定网络、移动网络、传输设备、云计算和智能终端等领域的解决方案，产品和服务覆盖全球170多个国家和地区。
华为在研发领域的持续投入使其在多个领域取得了领先地位，包括5G、人工智能、云计算等。
成立背景
华为的成立背景与中国的改革开放政策密切相关。随着中国经济的发展和对外开放程度的提高，华为创始人任正非看到了信息技术的巨大市场潜力，决定专注于电信领域的发展。
创新生态建设
华为将与全球合作伙伴共同构建开放、协同的创新生态，加速技术研发进程。
人才培养与引进
华为重视人才培养和引进，通过多种途径吸引和培养顶尖技术人才。
市场拓展与全球化战略
深化区域市场合作
华为将进一步深化与全球各区域市场的合作，提升品牌知名度和
市场份额。
拓展新业务领域
华为将积极拓展云计算、人工智能等新业务领域，寻求新的增长点。
能手机制造商之一。
华为在云计算、物联网等领域也具有重要地位，其产品和解决方案被广泛应用于全球各行
各业。
华为作为中国科技企业的代表，其成功经验对中国科技行业的发展起到了重要的推动作用
。
PART 05
华为未来展望
REPORTING
技术创新与研发