企业重组并购面临重新洗牌
企业合并重组的风险与对策分析
企业合并重组的风险与对策分析随着经济全球化的加速推进，企业间的合并重组愈发频繁，这既是一种市场发展的必然结果，也是企业自身发展的需要。
然而，在这个过程中，企业也面临着许多风险。
合并重组虽然可以加快企业发展的步伐，实现一定的经济效益，但如果不认真分析风险，不制定出对应的对策，可能会带来不可逆转的损失。
一、风险分析（一）文化差异带来冲突企业合并重组往往涉及到多个公司之间的整合，其中文化的融合是难以忽略的一部分。
不同的文化背景会带来不同的价值观、管理理念、交流方式等。
如果企业未能及时地解决文化融合中存在的差异，随着企业的整合，文化差异所带来的冲突也会逐渐加深，就可能导致团队失衡、人心涣散，甚至严重影响企业的发展。
（二）财务问题暴露公司实力差异企业合并重组的过程涉及到对各方公司的财务数据的审核，这在一定程度上暴露了各方公司实力的差异。
如果企业本身的运营状况较差，合并方的实力又较强，那么可能会暴露出企业自身的问题，导致企业重组失败。
（三）员工的不确定性情绪企业合并重组不免会涉及到裁员和调整薪资的问题。
员工在经历过这一过程后，可能会产生一定的不确定性情绪。
如果管理层不能够及时和员工进行有效的沟通，安抚员工的心态，那么可能会导致员工的不安和流失。
二、对策研究（一）优化人员配置和产业布局，减少文化冲突企业在合并重组之前，需要对相关的企业进行充分的分析，了解其文化、管理制度和人员构成等。
在制定合并方案时，应该考虑到双方之间的差异性，协调优化人员配置和产业布局，避免文化冲突引发的困难。
（二）合并前做好财务审计，减轻风险影响企业在进行合并重组之前，一定要做好相关的财务审计工作。
通过这一过程，确保能够及时了解到各方公司的实力、薪资结构、资产负债表以及风险度等信息，为合并重组过程中的分析决策提供可靠的数据基础。
（三）建立有效的中层领导层，促进管理科学化合并重组后的企业往往面临着规模庞大、机构复杂的问题，这就需要企业在进行管理时，建立一个科学的体系，实现组织架构的优化。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是企业在发展过程中常见的一种战略选择，通过并购重组可以实现资源整合和跨行业扩张，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
并购重组过程中存在着许多风险，如果不加以控制，可能会导致并购失败、资金浪费甚至对企业造成重大损失。
对企业并购重组的风险进行分析并采取相应的控制措施是十分重要的。
一、风险分析1. 经营风险：企业并购重组后，原有业务和人员结构可能会发生变化，导致企业内部管理混乱，原有客户关系和供应链也可能受到影响，从而影响企业的经营状况和业绩表现。
2. 财务风险：并购重组需要大量资金投入，一旦投资回报率低于预期或者经营效果不佳，可能会对企业的财务状况产生不利影响，甚至导致资金链断裂。
3. 法律风险：并购重组过程中可能涉及到合同纠纷、知识产权归属、员工福利、税务等法律问题，若处理不当可能会导致诉讼和赔偿风险，严重影响企业的经营和声誉。
4. 市场风险：行业竞争激烈、市场需求变化、政策法规调整等因素都可能对企业的市场地位和业务发展产生不利影响，影响并购重组后企业的发展前景和盈利能力。
5. 文化融合风险：在跨文化并购重组中，不同企业文化之间的冲突和融合是一个严重的问题，如果不加以妥善处理可能会对员工积极性和团队合作造成负面影响，影响企业的稳定性和发展。
二、控制措施1. 进行全面尽职调查：在进行并购重组前，对目标企业的财务状况、市场竞争地位、法律合规等方面进行全面尽职调查，了解并分析目标企业的优劣势和风险点，为后续决策提供依据。
2. 制定详细的并购重组计划：在确定进行并购重组后，需要制定详细的并购重组计划，包括资金安排、人员调整、业务整合等方面的具体措施和时间表，以确保并购重组顺利进行并有效落实。
3. 强化风险管理意识：并购重组过程中需要建立风险意识，加强风险管理和控制，及时发现和处理潜在风险，确保风险可控、可预测，减少风险的潜在影响。
4. 做好员工沟通和培训：在并购重组后，需要做好员工的沟通和培训工作，帮助员工适应新的工作环境和文化氛围，保持积极性和团队凝聚力，促进企业文化融合。
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，公司并购成为许多企业实现快速发展和拓展市场的重要手段。
然而，在公司并购的过程中，常常会面临各种问题和挑战。
本文将探讨公司并购中的七大问题，并提供相应的解决方案，以帮助企业顺利实现并购目标。
一、战略合理性问题在进行并购之前，公司需要明确并购的战略目标和合理性。
一些企业过于追求规模扩张，但忽视战略匹配度，导致并购失败。
解决这一问题的关键在于制定明确的并购战略规划，综合考虑市场需求、自身实力和未来发展方向，确保并购具备合理性和可持续性。
二、财务评估问题在并购过程中，进行准确的财务评估是非常关键的。
对被收购企业的财务状况进行全面、客观的评估，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以确保并购后的整合效果和经济效益。
同时，应当谨慎考虑被收购企业的财务风险，并采取相应的风险控制措施。
三、文化融合问题在不同企业进行合并时，会面临文化差异的问题。
不同的企业有不同的经营理念、规范和价值观，在文化融合上存在一定的难度。
解决这一问题的方法是开展文化尊重、沟通和融合的工作，建立良好的沟通机制，培养团队合作精神，以实现文化的有机融合。
四、组织结构调整问题并购后，企业可能需要对组织结构进行调整以实现资源的优化配置和运营效率的提升。
面对这一问题，企业应当进行详细的组织结构设计和人员安排，合理规划并购后的岗位设置、职责分工和人员流动，确保员工的合理安置和岗位匹配，降低组织结构调整给企业带来的不稳定因素。
五、员工福利问题并购可能会导致岗位变动、人员流动，对员工的福利待遇和职业发展带来一定的影响。
为了解决这一问题，企业应当及时与员工进行沟通，依法保障员工的权益，提供良好的培训和发展机会，积极营造稳定的工作环境，以减少员工的不确定性和抵触情绪，促进员工的积极参与和合作。
六、知识产权保护问题在并购中，被收购企业的知识产权问题需要引起足够的重视。
企业在并购前应对被收购企业的知识产权进行调查和审查，确保其合法性和有效性。
中国企业迎来并购时代
中国企业迎来并购时代作者：李光斗来源：《纺织服装周刊》2013年第24期斗胆直言天下大势，合久必分；经济大势，争久必合。
近来，国内企业发生了两起大型并购案：一个是蒙牛124亿港元收购雅士利，一个是森马20亿元收购GXG所在公司71%股权。
改革开放30多年来，中国经济取得了快速发展，中国企业也积累了巨额财富。
在全球经济都不景气的今天，手握大量现金的中国企业还不断向海外公司抛出并购绣球，从吉利收购沃尔沃，到中海油收购尼克森，再到最近华为收购诺基亚的传闻，中国企业俨然被视为全球经济的“救世主”。
竞争态势争久必合对于大企业而言，“并购”是其重要发展战略，通过并购快速增强企业实力，提升综合竞争力和品牌影响力。
企业间的并购重组往往以“大鱼吃小鱼”或“强强联合”的形式出现，从上市公司整合非上市公司，到上市公司并购上市公司，一次次的并购狂潮带来的直接结果是，形成了一个个新的寡头企业。
中国企业的第一次并购狂潮出现在上世纪90年代末，彼时是“陈卖光”们大行其道的年代，很多国企经营不景气。
这一时期，政府不仅通过破产、重组等手段甩掉了大批濒临倒闭的企业，而且用“下岗”等极端措施快刀斩乱麻地甩掉了责无旁贷的“包袱”；同时，政府还提出“靓女先嫁”，主导了大规模的并购重组，由此诞生了大量的垄断性或寡头式央企。
这些企业在进入21世纪后开始迅速膨胀，成为中国经济格局中的主导者，强者恒强，赢家通吃。
如今，并购与重组不再是国企的“专利”，随着经济的发展，审时度势的民营企业也不断壮大，逐渐具备了并购的实力。
中国民营企业的并购不单单局限于国内，更多的民企则热衷于娶一个“洋老婆”：吉利收购沃尔沃，复星国际收购希腊时尚品牌Folli Follie股权，三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特，万达收购美国第二大电影院线AMC……“联姻”结果大不同结婚容易，过日子难，一个个表面风光无限的并购嫁娶案中，有多少是“自由恋爱”，又有多少是“包办婚姻”，甚至会出现“棒打鸳鸯”的篇章。
国有企业整合重组中应注意的问题
国有企业整合重组中应注意的问题国有企业整合重组一直是一个备受关注的话题。
在这个过程中，有许多重要的问题需要特别注意。
本文将探讨国有企业整合重组中应注意的问题，并提供相关观点与理解。
1. 资产清晰度与评估国有企业整合重组时，首先要明确资产的清晰度与评估。
这意味着对于每一个涉及的企业，需要准确了解其资产规模、价值和负债情况。
只有通过透明的资产评估，才能确保整合后的企业在价值上能够得到增强，避免因未充分了解资产状况而产生隐患。
2. 业务互补性与协同效应在国有企业整合重组中，考虑到业务互补性与协同效应是至关重要的。
通过合并有互补业务的企业，可以实现资源的优化配置和运营效益的提升。
而协同效应则能够使整合后的企业在市场竞争中更具竞争力。
在整合过程中要重点考虑不同企业之间的业务互补性，并充分挖掘协同效应。
3. 人员整合与文化融合在国有企业整合重组中，人员整合与文化融合是一个棘手的问题。
由于不同企业具有不同的企业文化和员工管理制度，整合后可能会面临人员撤离、流失或者管理混乱等问题。
在整合过程中，要妥善处理人员变动与流动，并致力于构建共同的企业文化，提高员工的归属感和士气。
4. 法律、监管与利益相关方国有企业整合重组涉及到法律、监管和利益相关方的复杂问题。
在这个过程中，要严格遵守相关法律法规，确保整合重组的合规性。
要与监管机构保持良好的沟通与合作，及时获得相关政策与指导。
要充分考虑利益相关方的利益保护，例如员工、投资者和供应商等，以避免出现不良后果。
5. 风险管理与控制国有企业整合重组过程中，风险管理与控制至关重要。
整合重组可能带来财务风险、业务风险、经营风险等多种风险。
需要建立完善的风险管理体系，对潜在风险进行有效识别、评估和控制。
还要加强内部控制与监督，确保整合后企业的可持续健康发展。
国有企业整合重组中需要注意的问题有资产清晰度与评估、业务互补性与协同效应、人员整合与文化融合、法律、监管与利益相关方以及风险管理与控制等。
案例一第三方物流案例分析我国目前的物流行业没有统一的行业标准
案例一第三方物流案例分析我国目前的物流行业没有统一的行业标准和分类标准，仅仅是物流企业的政府主管部门就多达十几个。
同时，行业自律性较差，几乎没有任何行业门槛。
物流企业数量及规模严重失控，仅就长三角地区，三五个人、两三辆车、一部电话机就能成立一家物流公司。
企业间争相压价、相互拆台的事情频频发生。
需要特别指出的是，私有小型企业普遍存在小农意识、短期利益主义严重，根本无法向现代化物流企业发展理念转变。
各地的货代市场又各自为政，认为靠关系是货源的重要方向，且行业内大打价格战，只求数量，不求服务质量，严重影响力行业的良性发展。
上海新跃物流企业管理有限公司为了能更好的为会员企业服务，帮助其更好的发展，公司人力资源部特别委派企业顾问部集体赴金山卫物流经济小区，通过实践体验式咨询的方式，深入3家具有代表性的会员企业，采取全天配合、零距离接触的形式，使企业顾问们深入了解各家物流企业操作的各个环节，并通过自身的优势，帮助这3家会员企业更好的借助物流汇现代化服务，提高企业能级，提升客户感知度，在同行中脱颖而出，从而达到快速发展的目的。
XX物流公司现状分析一、 公司背景情况XX物流成立于2005年，是一家立足于金山卫，面向金山石化的第三方物流企业。
在过去经营的5年里，XX物流的业务主要来源于金山石化，并且凭借着过硬的客户关系，通过金山石化每年的订单进行公司的运营。
在XX物流的兴盛时期，拥有员工十几名，自有车辆2、3辆。
但随着核心大客户市场不断被其他物流企业蚕食，企业的运营每况日下。
到目前为止，员工已经缩减至2名，自有车辆也先后出售，目前公司发展属于维持阶段。
二、 公司经营情况、业务现状XX目前的上游供应商为金山石化，下游的承运商为不固定的专线公司。
而金山石化一年的业务量主要由8-9家第三方物流企业承担，XX物流仅仅能在其中占到不超过5%的份额，公司目前的经营策略主要是固守老客户，并且呈现出对老客户深挖掘无信心，新市场开拓有心无力的状态。
重组后企业品牌价值重塑的路径选择
重组后企业品牌价值重塑的路径选择一、企业重组背景下的品牌价值重塑重要性企业重组是现代市场经济中常见的现象，它涉及到企业结构、资源配置、管理机制等多方面的调整。
在这一过程中，品牌作为企业无形资产的重要组成部分，其价值的重塑显得尤为关键。
品牌价值不仅关系到企业形象和市场竞争力，也是企业可持续发展的重要保障。
1.1 重组对品牌价值的影响企业重组往往会对原有品牌价值造成冲击，原有品牌可能因为重组过程中的不确定性而遭受负面影响。
因此，品牌价值的重塑成为重组后企业必须面对的挑战。
品牌价值的重塑不仅需要考虑如何维持原有品牌的影响力，还要思考如何通过重组提升品牌价值，以适应新的市场环境。
1.2 品牌价值重塑的目标品牌价值重塑的目标是实现品牌资产的最大化，这包括提升品牌知名度、美誉度、忠诚度以及市场影响力。
重组后的企业需要通过品牌价值的重塑，建立起与消费者、合作伙伴以及社会公众之间的信任关系，从而为企业的长期发展打下坚实的基础。
二、重组后企业品牌价值重塑的路径选择重组后企业在进行品牌价值重塑时，需要选择适合自身特点和市场环境的路径。
以下是几种常见的品牌价值重塑路径：2.1 品牌定位的重新审视与调整品牌定位是品牌价值重塑的首要步骤。
重组后的企业需要根据市场变化和自身资源，重新审视品牌的定位，确保品牌定位与企业相匹配。
这可能涉及到对目标市场、目标消费者群体、品牌个性等方面的调整。
2.2 品牌形象的更新与升级品牌形象是消费者对品牌的第一印象，重组后的企业需要更新品牌形象，以适应新的市场定位。
这包括品牌视觉识别系统（VIS）的更新、品牌传播语的调整以及品牌故事的重塑等。
2.3 品牌传播策略的创新品牌传播是品牌价值重塑的重要手段。
重组后的企业需要创新品牌传播策略，利用多渠道、多平台进行品牌信息的传播。
同时，还需要加强与消费者的互动，提高品牌传播的针对性和有效性。
2.4 品牌忠诚度的培养与维护品牌忠诚度是衡量品牌价值的重要指标。
行业重组,告别“传统打法”
都比较丰富 ，其他各方面能 力也相对 出色 ；
第二 类是 内资 直 销 企 业 ，客观 来 讲 ，这 类 企 业 普 遍 存 在 着 缺 陷 ，比如 没 有 牌 照 的 大 型 企 业 ，或 者 已经 获得 牌 照但 因为 缺 少 经验 而 目
大 大减 少 了矛 盾 出 现 的几 率 。 此 外 ，并 购也 需 要 遵 循 一 些 原 则 ：比 如企 业 产 品
定 消 费 者 基 础 的 产 品 ，与 这 样 的 企 业 重 组 ， 已拿 牌 ‘
大 企 业 可 以尽 快 地 获 得 所需 资源 ， 张 产 品 和 产 业线 扩
的 企 业 重 组 也 将 受 益 匪 浅 。 第 一 ， 目前 是 已
拿牌企业 在 中国直 销市场 上 “ 跑马 圈地 ”的
重要 时期 ，而 要尽 可 能 快速 地 完 成 这 项 工 作 ，
笔者 一直有一 个 观念 ，直 销应 该是大 企业所 为，需要大 品牌 、大资本、好产品作
为 根 基 。 但 从上 面 的 分 析 我 们 不难 看 出 ，这 ３类 企业 中 真 正 符 合 直 销 公 司 运 作 基 本 要 件
的很少 ，特 别是 民族企业 ，基 本都是 “ 无实 力但有 经验的准直销企业 ”或 “ 有实力却不 专业的直销 企业” 。在 资本 国际化运 作更 多
借 助重 组 的 今 天 ，直 销行 业 的 重 组 已是 大 势 所 趋 ，尤 其 对于 多 方谋 求 出路 的 民 族 直 销 企
行重组 ，便 可 以拥 有其 一定数量 的具备直销 经验 、组织 结构相 对完 整的直销 团队 ，扩大
前发展比较缓慢 的企业 ；第三类是 “ 色企 灰 业” ，这 其 中有部分 是市场运作业 绩比较好 也相对规范 ，但本身却没有拿牌实 力、需要 大型拿 牌企业作为 “ 靠山”的 ；另一部分就
我国企业并购重组的意义存在的问题及建议
我国企业并购重组的意义存在的问题及建议企业并购重组是指两个或多个企业通过并购、重组等形式，合并为一个新的企业或更强大的企业。
在我国，企业并购重组具有以下的意义：1.提高企业竞争力：通过并购重组，企业可以整合资源，优化配置，提高生产效率和经营管理水平，从而提高企业的竞争力。
2.扩大市场份额：通过并购重组，企业可以快速进入新的市场或行业，拓展销售渠道，增强市场份额。
3.节约成本：通过并购重组，企业可以实现规模经济效应，节约成本，提高产品和服务的竞争力。
4.优化产业结构：通过并购重组，可以促进产业结构的优化升级，推动行业转型升级。
5.加快企业国际化进程：通过并购重组，企业可以跨国并购，获取国际市场资源和品牌优势，加快企业的国际化进程。
存在的问题：然而，我国企业并购重组也面临着一些问题：1.规模效应不明显：由于我国企业多为小微企业，规模相对较小，因此在并购重组过程中实现规模效应的难度较大。
2.产业结构不合理：在我国，一些产业存在结构不合理的情况，一些行业过多、过杂，一些行业过少、过弱，限制了企业并购重组的效果。
3.信息不对称问题：在并购重组过程中，往往存在信息不对称的问题，导致协调难度大，决策风险较高。
4.政策环境不完善：我国企业并购重组的法律法规和政策环境相对不够完善，缺乏明确的指导原则和规范。
建议：为了解决上述问题，提高我国企业并购重组的效果，可以采取以下的建议：1.完善法律法规和政策环境：制定明确的并购重组政策，建立健全的监管机制，提高并购重组的准入门槛，加强对并购重组过程中的信息披露和审查监管。
3.鼓励企业合作共赢：鼓励企业进行合作共赢的并购重组，避免强制兼并和恶性竞争，促进资源整合和优化配置。
4.强化信息共享和交流：建立并购重组信息共享平台，促进信息的及时流通和交流，降低信息不对称的风险。
5.加强人才培养和引进：加强并购重组人才的培养和引进，提高企业并购重组的专业化水平，推动并购重组的顺利进行。
充分认识制定战略纲要的重要性必要性和现实紧迫性
充分认识制定战略纲要的重要性 必要性和现实紧迫性企业战略即为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，对企业的发展方向、目标及实现的途径、手段等展开一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
充分认识战略纲要在企业发展中的重要意义和作用，对于科学破解发展难题，打开发展通道很有必要。
在当前宏观形势发生深刻变化、国有企业深层次改革全面启动、山东兖矿集团公司发展面临巨大压力挑战的大背景下，山东兖矿集团公司花了9个月的时间，研究制定出未来十年发展战略纲要，主要基于三个方面的考虑。
科学的发展战略事关企业兴衰成败上世纪70年代，美国、日本的一些先进企业提出“战略制胜”理念，因此建成了一批国际化的企业集团。
2014《财富》世界500强企业中，美国、日本企业分别达到128和57家，占世界500强企业的37%。
但同时也有资料表明，跨国公司的平均寿命仅为40-50年，而在倒下去的跨国公司中，85%是由于战略失误。
一些知名企业的经验教训也印证了战略管理的极端重要性：客观分析沃尔玛、微软、苹果、三星等著名企业的发展史，不难发现，这些企业的成长也不是一帆风顺的，取得成功的关键在于它们能够适应不同时期竞争发展的要求，实施成功的战略转型。
张新文山东兖矿集团公司 董事长 党委书记面对面MANAGER FORUM聚焦国企管理2015.0156世界500强企业的安然公司、柯达公司、王安电脑，以及珠海巨人集团、济南三株集团、郑州亚细亚商场等一些企业的衰落，也是由于他们的发展战略、经营战略出现了失误。
以柯达公司为例，它是世界上胶卷生产水平最高的公司，定影剂等多项发明都是它创造的，甚至连数码相机最早也是柯达公司发明的。
但是，柯达公司的老总认为摄影是一件艺术，而不应该成为傻瓜都能干的事情，没有在这方面有所发展，结果数码相机在日本等国家发展起来了，并最终导致了柯达公司的破产。
从表面上看，这是经营策略的失误，但仔细分析，这实际上是一个发展战略的失误。
实践证明，没有科学的战略引领，企业难以获得持续、长足的发展。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施【摘要】企业并购重组是一种常见的企业发展方式，但也伴随着诸多风险。
本文将从财务、经营、市场和合规等方面对企业并购重组的风险进行分析，并提出相应的控制措施。
财务风险主要包括资金周转困难和财务杠杆风险；经营风险主要涉及管理不当和员工流失等问题；市场风险主要体现在市场竞争激烈和产品销售不达预期；合规风险则包括法律法规遵从和社会责任等方面。
为了有效降低这些风险，企业需要采取控制措施，如加强尽职调查、建立风险管理体系和加强内部审计等。
风险控制对企业并购重组至关重要，只有在有效应对各种风险的基础上，才能确保企业合并后的持续稳定发展。
展望未来，随着市场环境不断变化，企业需要不断优化并完善风险管理策略，以适应日益复杂的商业环境。
【关键词】企业并购，重组，风险分析，风险控制，财务风险，经营风险，市场风险，合规风险，控制措施，风险控制的重要性，未来展望。
1. 引言1.1 背景介绍企业并购重组是指企业为了实现自身战略发展目标，通过收购、兼并或重组其他企业来取得相应资源或优势的行为。
随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购重组已成为企业发展的重要战略手段。
企业通过并购重组可以实现规模效应、资源整合和市场扩张，提升竞争力和盈利能力。
随着企业并购重组活动的增多，相关风险也日益凸显。
财务风险、经营风险、市场风险、合规风险等各种风险可能影响到并购重组活动的顺利进行，甚至可能导致失败。
对企业并购重组的风险进行深入分析并制定有效的控制措施，对保障企业利益和实现交易目标至关重要。
本文将从财务风险、经营风险、市场风险、合规风险等方面对企业并购重组的风险进行分析，同时探讨相应的风险控制措施，以期为企业制定并购重组策略提供参考，促进企业健康可持续发展。
1.2 研究目的研究目的是对企业并购重组过程中可能面临的各类风险进行全面深入的分析，探讨其产生的原因和可能的影响，以及如何有效的进行风险控制和规避。
通过本研究，旨在为企业在进行并购重组时提供有效的风险管理参考，帮助企业在实际操作中更加谨慎、理性地进行决策，降低风险，保障企业的持续稳健发展。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是企业发展过程中常见的一种经营策略，可以通过并购、重组来快速扩张规模、提升竞争力，实现资源整合和优化。
并购重组过程中存在多种风险，包括市场风险、经济风险、资金风险、管理风险等各种不确定因素，需要企业充分认识风险，制定相应的控制措施，以确保并购重组过程中的稳健发展和长期利益。
本文将从风险的角度出发，分析并购重组的风险，并提出相应的控制措施。
一、市场风险市场风险是指企业并购重组过程中受到市场变化、竞争环境等因素影响，导致业绩不达预期、资产负面变化等风险。
市场风险主要包括投资市场波动、行业竞争加剧等因素。
控制措施：1. 充分市场调研：在进行并购重组前，对市场进行充分的调研，了解行业发展趋势、竞争格局、市场需求等情况，为后续决策提供参考。
2. 多角度评估风险：综合考虑市场需求、竞争压力、市场变化等因素，全面评估市场风险，做出科学决策。
控制措施：1. 调整经济政策：及时调整企业的经济政策，根据宏观经济形势，做出相应的经济风险抵御措施，降低对宏观经济波动的敏感度。
2. 多元化经济布局：不同地区、不同行业的经济发展状况存在差异，通过多元化的经济布局，分散经济风险，减少对单一经济环境的依赖。
三、资金风险资金风险是指企业并购重组过程中因资金运作不畅、资金链断裂、资金利用效率低下等因素导致的风险。
资金风险主要包括融资成本增加、资金流动性不足等因素。
控制措施：1. 健全融资结构：根据企业实际情况和并购重组的需求，制定合理的融资计划，健全融资结构，规避资金风险。
2. 提高资金利用效率：加强资金监控和管理，提高资金利用效率，降低资金占用成本。
四、管理风险管理风险是指企业并购重组过程中受到管理体系、组织结构等方面因素影响所带来的风险。
管理风险主要包括管理团队能力不足、组织文化融合困难等因素。
控制措施：1. 导入优秀管理团队：在并购重组过程中，引进高素质的管理团队，提高企业的管理水平和执行力。
国际国内产业企业并购重组的趋势及特征
行业 ，也 因此给 重新整 合带来 前所 未
动 。其 中 ，全 球最 大制药 商辉瑞公 司
有 的机会 ，使金 融并 购交易 最频繁 的 领域 。一方 面 ，作为 次贷危 机的发 源
地 ，美 国国 内金 融领域 的并 购值得 高 度关 注 。美 国银行 收购 美林 ，超过摩 根大 通成为 美 国资产最 大 的银 行 ；富 国银行 收购Ｗａｈ ｖａＣ ｒ． ｅ ｏ ｉ ｏｐ后成为美国 第 四大银行 。另 一方 面 ，金融 领域 的 跨 国并购交 易格 外引人 注 目。欧美 问 题金 融机构 和业 务部 门成为 海外金 融 并购 的重点 对象 。如 日本野村 证券 收 购雷 曼兄弟 亚洲业 务 ，包括 员工 、贸
跨 国公 司 、百 年老店 就是通 过这一 方
式迅速发展壮大起来 的。 其一 ，ｌ ９ 年美 国经济 危机导 致 ８７ 了一轮 长达八 年 的并 购浪潮 ，美 国钢
集 团 ，产量 曾一度 占美 国钢 铁行业 生 产总量 的７ ％。其 二 ，１ ２ 年美 国经 ５ ９９
济 大 危 机 后 ，包 括 通 用 汽 车 、Ｉ ＢＭ公
国际国内产业企业并购重组的 趋势及特征
一 培 培 刘
并 购 重 组 是 化 解 危 机 、盘 活 社
会 存量 资源 、淘 汰落后产 能 、优化产 业结 构 、促 进新兴 产业发 展 的有效途 径 。历次 大的经 济危机都 会带 来产业
布 局 重 新 调 整 ，企 业 格 局 重 新 洗 牌 的
契机 ，一 大批企 业抓住 机遇通 过并购 重组 迅速 发展壮 大 。紧紧把握 国际上 历次 大危 机后并 购重组 的规律 ，认真 研判 本次 金融危 机 国际国 内并 购重组 的新 趋势 新特点 ，将 为广东企 业发展 壮大和产业转 型升级起到借鉴作用 。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为了实现规模扩张、资源整合、战略转型等目的，通过收购、兼并、重组等方式，实现企业实体的合并和重组。
随着市场经济的发展和全球化的趋势，企业并购重组已成为企业发展的一种重要战略选择。
虽然企业并购重组可以为企业带来巨大的商业机会和利润，但也伴随着风险和挑战。
本文将分析企业并购重组的风险，并提出相应的控制措施。
一、财务风险在企业并购重组过程中，财务风险是最为突出的问题之一。
企业并购需要大量的资金投入，如果资金不足或者使用不当，很容易导致企业陷入资金链断裂的困境。
并购重组可能导致企业财务状况恶化，尤其是对于被收购方或者被合并方来说，可能面临财务困难和债务危机。
企业并购重组后的整合和运营，需要高度的财务管控和资金管理，一旦管理不善，就可能导致企业的盈利能力下降和财务风险增加。
为了解决并购重组中的财务风险，企业需要采取以下控制措施：做好财务尽职调查，对被收购方或被合并方的财务状况进行全面分析，确保了解清楚其债务、资产、资产负债比等情况。
合理规划资金使用，确保资金充足且使用合理，避免因资金问题而导致企业运营困难。
加强财务管控，建立健全的财务管理制度和内部控制体系，确保并购后的企业能够良性运作。
二、经营风险企业并购重组后，原有的经营模式和管理体系可能发生较大变化，这就可能带来经营风险。
管理团队和员工的适应能力可能不足，导致企业的经营管理出现混乱。
由于管理体系和流程的改变，可能影响企业的运作效率和绩效水平。
企业并购重组后，可能面临市场竞争的激烈度增加、品牌影响力下降等问题，这也将带来经营风险。
为了解决并购重组中的经营风险，企业需要采取以下控制措施：确保管理团队和员工的培训和适应工作。
企业需要加大对新员工的培训力度，以提高其适应并购后新企业的能力。
优化流程和管理制度，确保企业的运营效率和绩效水平不受并购的影响。
加强市场营销和品牌建设，提升企业的市场竞争力和品牌影响力，减轻经营风险。
论企业并购后的整合风险及应对
论企业并购后的整合风险及应对
企业并购后的整合风险是指企业在并购过程中，由于双方业务结构、文化、管理体系等差异，导致整合难度和风险加大。
一些常见的整合风险包括：
1.文化差异：不同企业文化的差异可能会导致员工流失和管理困难。
2.业务模式不统一：如果合并后两公司的业务模式不一致，可能导致整合后的经营问题。
3.财务问题：不合适的财务结构可能会导致资本流失和财务管理混乱。
4.管理问题：与员工文化不同的管理风格可能会导致员工不接受。
对于上述风险，企业应该采取以下应对措施：
1.充分评估整合风险：在进行并购之前，必须评估整合风险，并制定整合计划以最小化风险。
2.建立适当的管理体系：确保在整合后，企业中有一套适合所有员工的管理体系。
3.互动沟通：了解员工需求并促进员工之间的交流和协作，以建立一个协调和谐的环境。
4.文化合并：在合并后，应该主动合并文化，建立企业共同的价值观和行为规范。
5.完善财务管理体系：确保企业拥有一个完善的财务管理体系以最大程度地降低风险。
综上所述，应对并购后的整合风险需要企业在前期充分评估风险，并在整合过程中制定合适的计划，同时采取相应的措施以最大程度地降低风险。
我国上市公司并购重组制度的变迁
我国上市公司并购重组制度的变迁自改革开放以来，我国上市公司并购重组制度经历了多次重要变革。
这些变革不仅推动了我国资本市场的发展，也为国内企业的发展提供了更好的机遇和条件。
本文将从1990年代的初步尝试、2000年代的完善到近年的进一步发展等几个方面来探讨我国上市公司并购重组制度的变迁。
1990年代，我国开始尝试研究上市公司并购重组制度。
当时的市场环境不够成熟，法律法规也相对滞后，上市公司并购操作困难重重。
由于缺乏相关制度和规范，很多并购重组案例存在问题，甚至引发了一些严重的纠纷。
为此，我国开始逐步建立健全上市公司并购重组制度，并加强对并购重组的监管。
进入21世纪后的2000年代，我国上市公司并购重组制度发生了较大的变革。
2005年，我国证券法作为核心法律出台，为上市公司并购重组提供了明确的法律依据。
在这个基础上，我国进一步完善了相关法律法规，建立了一套完整的法律制度体系。
同时，为保护投资者权益，监管机构也加强了对并购重组的监管力度，提高了信息披露的要求，完善了投资者保护机制。
在近年，我国上市公司并购重组制度发生了进一步发展。
2016年，我国证券市场出台了《上市公司并购重组管理办法》，明确了上市公司并购重组的监管要求。
根据该办法，对于一些需要重大资产重组的上市公司，监管机构将直接介入，并进行审核和监督。
此外，为进一步规范并购重组活动，我国还出台了一系列细化的配套政策和规定，以保证上市公司并购重组的合法性和合规性。
总的来说，我国上市公司并购重组制度经历了由初步尝试到完善再到进一步发展的过程。
这一变迁不仅体现了我国资本市场发展的历程，也充分展示了我国在法律和监管方面的不断创新和完善。
随着制度的不断完善，我国上市公司并购重组将更加规范和有序，为企业的发展提供更好的平台和机遇。
然而，同时也要看到我国上市公司并购重组制度仍然存在一些问题和挑战。
在并购重组过程中，一些企业可能存在信息不对称、内幕交易等问题，监管机构还需要进一步加强监管和监察。
近五年企业合并案例
近五年企业合并案例1、阿里收购吉鑫控股公告时间：2020年10月19日阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元（约36亿美元）收购吉鑫控股有限公司百分之七十九点四股权。
股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约百分之七十二的经济权益，成为控股股东。
这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。
由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市，阿里此次的收购行为意味着，欧尚退出了中国市场，将其中国业务及整体权益出售给了阿里巴巴。
通过本次收购，阿里在新零售领域再做千亿级别加码和布局，“互联网加商超”赛道又将重新洗牌。
2、百度收购YY直播公告时间：2020年11月17日百度公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务（即“YY直播”），总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。
据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、网站、YYPC客户端等。
2020年以来，百度朝着短视频、直播领域发力，并宣称“直播和视频是其在2020年的重要方向之一”。
交易完成后，YY直播将加入百度，未来双方将在技术、流量、生态等多个方面实现相互赋能，形成规模效应。
3、徽商银行收购包商银行四分行公告时间：2020年11月27日徽商银行披露已与包商银行、包商银行接管组及存款保险基金订立收购承接协议，向包商银行收购承接目标业务、目标资产、目标负债及目标人员，收购价格约为177.35亿元。
收购包商银行的四家跨省分行后，徽商银行的省外机构网点布局将延伸至南京、北京、深圳、宁波与成都五个地方。
横跨长三角（南京与宁波）、环渤海（北京）、珠三角（深圳）与成渝地区（成都），在城商行中的竞争力进一步增强。
企业重组的发展趋势及创新.doc
企业重组的发展趋势及创新-首先，随着WTO的加入，我们的游戏规则将发生根本的改变，随之将带来各经济体角色的转变，最主要的将体现在政府干预职能的淡化，而各中介组织的职能和作用将得到强化。
这一淡一强将使以后的重组中，政府的作用将由现在的直接干预为主转变为以协调、监督为主，力图引导有利于本国产业竞争力提高的重组，政府恰到好处地支持将使重组迎来比以往更有利的政策环境。
另外，在WTO规则下,外资并购必将使证券市场的现有格局发生深刻改变，而作为中国经济最重要并购群体的上市公司也将面临历史性的机遇和挑战。
(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)其次，国民经济的结构调整将使资产重组迎来又一高潮。
国民经济的发展不仅需要保持一定的速度，更重要的是要追求发展的质量。
国民经济结构的调整就是通过资产重组改变过度竞争、低水平重复的产业组织结构，提升产业竞争力，并将我国的产业重组纳入国际重组的框架中，利用国际经济重新洗牌的机会使我国企业在新的国际分工体系和国际竞争格局中找到合适的定位。
在我国，上市公司通过重组实现产业转型的案例非常多，像山大华特（原声乐股份）重组前主要从事鞋及其配套材料的生产和销售，重组后主营业务变更为山东大学国家大学科技园的开发、建设与管理，通讯网络及工业自动化控制系统等。
再次，资产重组将在资本市场的规范完善中扮演重要角色。
我国资本市场发展初期，功能定位于为国有企业的改革服务，再加上各地严重的本位主义和地方政府的利益驱动，使得资本市场从一开始就是不完善的，深深地烙上了计划经济色彩，并且沉淀了一大堆诸如国有股、法人股不流通，上市公司法人治理结构存在严重缺陷，上市公司业绩包装和捆绑上市后产生的后遗症，制约着中国资本市场的发展和完善。
资产重组通过盘活企业存量资产，改变公司的股权结构，调整公司的管理组织结构，整合市场、人才将在一定程度上有效解决上市公司质地，国有股一股独大等问题，有利于资本市场的繁荣和健康发展。
企业重组揭示新的发展机会
企业重组揭示新的发展机会前言近年来，企业界一直存在一个热门话题，那就是企业重组。
面对市场竞争激烈和经济环境变化的挑战，越来越多的企业开始考虑进行重组以适应新的形势。
但在磋商和实施重组计划时，许多企业主和管理者常常忽视了一个重要的方面，那就是重组所蕴藏的新的发展机会。
本文将探讨企业重组如何揭示并释放出新的发展机会，以及如何利用这些机会实现企业的可持续发展。
重组背景企业重组是指企业内部部门、职能、资源重新组合和调整的过程，旨在提高资源利用效率、优化组织结构、降低成本、加强竞争力等。
在经济全球化和市场化的今天，企业面临来自外部和内部的多方面挑战，需要通过重组来应对这些挑战，以保持竞争优势和实现可持续发展。
重组带来的机遇1. 优化资源配置通过企业重组，企业可以对资源进行重新配置和整合，实现资源的优化配置。
比如合并几个业务部门，可以减少重复劳动和资源浪费，提高效率。
同时，可以集中优势资源，加大投入，提升核心竞争力。
2. 拓展市场空间企业重组可以帮助企业拓展市场空间，实现多元化发展。
通过收购或合并其他企业，可以进入新的市场领域，获取新的客户资源和销售渠道，拓展企业的经营范围。
3. 加强创新能力重组过程中，可以促使企业重新思考和调整自身的战略和发展方向，激发员工的创新潜力，推动企业创新能力的提升。
新的组织结构和资源配置可能会为创新提供更好的支持和条件。
4. 降低成本合并重组可以减少企业的重复性支出，降低成本，提高盈利能力。
通过规模效应和资源整合，可以实现采购成本的降低，生产效率的提升，从而提高企业的竞争力。
重组实施策略为了充分利用重组带来的机会，企业需要制定有效的实施策略：明确目标和战略定位：在进行重组前，必须明确企业的发展目标和战略定位，确定重组的目的和意义，为以后的发展奠定基础。
合理规划和安排资源：在实施重组时，要合理规划和安排资源，确保资源的充分利用和有效配置，避免出现资源浪费和重复投入。
强化组织沟通和文化整合：重组过程中，要加强内部沟通，消除员工的顾虑和疑虑，促进组织文化的融合和协调，确保重组顺利实施。
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2002年第4期经济经纬 EC ONOMIC S URVEY N o14 2002 企业重组并购面临重新洗牌刘 荣(河南财经学院国际经济与贸易系,河南郑州450002)摘 要:随着跨国公司并购中国国企政策的出台,预示着由市场主导、强强联合式的战略并购将成为今后重要的重组方式。
从外资并购的趋势来看,我国各个行业的龙头企业将是外资的首猎对象。
面对我国加入WT O的承诺,国内500强企业将首度进入市场化并购,外资并购将会产生新的问题,主要表现在外资并购的规制、国有资产流失、富余人员的安置、外资并购的整合等,如何制定相应措施来化解矛盾,对外资实行国民待遇同民族工业平等竞争将是提高国企资产质量和获得可持续发展的关键。
关键词:重组;外资并购;问题;对策中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1006-1096(2002)04-0054-03 我国500强企业中,有过半企业已经上市或正在申请上市。
外资通过购并方式介入上市公司,不仅有助于改变我国上市公司股权结构“一股独大”的局面,而且还能带来先进的管理经验和经营理念,加速健全法人治理结构。
但外资并购有利就有弊。
我们必须认识到外资不是慈善机关,其并购将直接威胁到我国民族工业的发展。
如何把国家的经济命脉牢牢掌握在自己的手里,使引进外资和发展民族工业成为一个相互促进的矛盾统一体,是值得探讨的新问题。
一、重组并购的现状及新动向从2001年全球10大并购报告看,从惠普与康博的合并到英国保诚保险集团合并合众美国通用保险公司,几乎都是强强联合的缩影,即竞争对手之间的合并。
全球500强前5名中有三个公司都是通过收购兼并而取得目前位置的。
在国内,世界知名的大企业也纷纷瞄准自己的重组对象,大型电信设备供应商阿尔卡特控股上海贝尔,世界第二大啤酒制造商英特布鲁参股珠江啤酒,福特、I BM、飞利浦等跨国巨头纷纷传出购并中国企业的消息。
据国家经贸委的信息披露,2001年全国16万家工业企业实现的4600亿元利润中,512家大型企业和企业集团所实现的利润占5317%,其中22家实现利润在10亿元以上的大型企业集团的企业利润占市场的43%。
所以,抓好这512家企业重组并购,对我国如何应对加入WT O的机遇与挑战是至关重要的。
二、WT O时代重组并购的疑点及问题随着我国加入WT O,对于外资的种种限制也将逐步放开,相应地国内企业所受到的种种保护随之而取消,而不得不直面外企的强大竞争压力和被收购的可能以及购并中存在的问题。
11外资并购的规制问题截止目前,外资以并购方式向国内投资只占外商在华总投资额的6%,而在国外购并的发生比率几乎是这个数的10倍,这将预示着外资跨国并购将成为今后的持续热点。
统计资料表明跨国公司购并目标不再局限于原有的中小企业,而更会热衷于购并国内的上市公司进入我国市场,因为国内上市公司相比而言大多数属于行业的龙头企业,法人治理结构较为完善,市场份额较大,尤其是国内上市公司具有较为稀缺的直接融资资源,这是外资首要瞄准的目标。
但从以往外资“嫁接”改造国有企业的情况看,外资只是把中国的企业办成加工厂,把污染严重的初加工放在国内,其目的只是利用或垄断中国市场,技术开发都放在国外,使中国丢了自己的市场,却没有换到核心技术。
因此,政府如何在开放外资收稿日期:2002-04-29作者简介:刘荣(1955-),女,河南郑州人,河南财经学院国际经济与贸易系讲师,从事经济管理研究。
45并购中国500强企业的同时,制定出有利于发展我国资本市场的措施是当务之急。
21购并中的国有资产流失问题国内企业资产流失包括:(1)资产评估的损失。
有些部门不按规定搞突击或压价评估,甚至带有人为的长官意图随意评估。
(2)产权转让中的流失。
由于大量的国有产权在场外进行交易,特别是上市公司的并购,主要是通过转让大宗的非流通股来实现。
由于缺乏公开竞价的市场条件,非流通股的交易定价取决于当事人的协议,这就产生了协议作价对双方投资者利益的向背问题。
信息不对称使成交价格与评估价值相差甚远。
有的地方在产权归属问题还没有搞清楚的情况下急于与外商合资,有意低估资产价值,进行低价交易。
(3)无形资产的流失。
不少企业在产权转让过程中,往往忽视了无形资产的评估,随意将技术专利、图纸、技术资源等进行无偿转让,而且随着产权变化,对自己的名牌商标没有保护的意识。
31购并引起的人员失业问题据报道全国200万汽车从业者,年产汽车230万辆。
而丰田公司6万员工,却年产汽车500万辆,人均劳动生产率差距惊人。
一汽集团合并天津汽车据说按一汽的开价,天汽的数万职工只留115万人。
当今中国的重组并购对冗员尚且如此,可想而知外资进入国企裁员的压力有多大。
因此为了保持社会的稳定,企业重组并购的一个最棘手的问题就是职工的安置。
企业重组安置失业人员涉及到三个方面的问题。
第一,从企业角度看,员工待业期间的保障救济费用、待业职工的再就业安置费用,再者由于企业欠缴职工养老保险金、失业保险金的情况很普遍,员工推向社会难度很大。
第二,从社会角度看,财政拿不出更多的资金用于职工的安置,社会保险基金还比较薄弱,使得社会保障体系还不健全,单靠政府解决也是力不从心。
第三,从本企业职工看,仍然存在着“宁愿在国企饿死,不去其他企业打工”的陈旧观念。
并且相当一部分员工年龄偏大,文化程度偏低,再就业和谋生能力较弱也是企业员工难以重新安置的重要原因。
41并购后的整合问题许多国有企业为了当中国的老大,采取了外向型扩张,匆忙草签兼并协议,似乎剜到篮里就是菜,不管能不能吃成的短视行为,忽视了并购之后的管理整合。
这样势必产生一系列问题。
第一,由于企业并购扩张速度过快,形成了大量的子公司,使股权管理的幅度过宽,母公司不能有效控制,整合效果不佳。
第二,企业忽视被购企业产品质量控制,使不合格的“名牌”产品损害收购方几十年辛辛苦苦积累的品牌资源,反倒连累了收购方。
第三,一些企业并购后的貌合神离,“两张皮”的现象存在,在市场中丧失了宝贵的整合机会。
比如济南、兰州、陕西三家重型汽车厂合并成中国重汽之后,又不得不放开,只因合并之后一个重要障碍是谁都动不了谁。
第四,不少企业只重视物质设备调整与整合,而忽视了企业文化的整合或融合,双方观念格格不入,时久引发组织冲突,使重组并购失败。
三、对外资并购应采取的对策11外资的并购要有利于保护民族工业目前外资进入我国资本市场的壁垒正在消除,所以会加大加快介入我国资本市场的力度,其并购我国的上市公司将是外资介入的最佳捷径,外资以强强并购的方式进行战略性重组,可以迅速占领市场,从而达到垄断行业的目的。
所以,政府在放开跨国公司并购我国国企限制的同时,应对跨国公司并购可能导致的垄断倾向进行适度干预,以引导跨国并购的正面效应,控制跨国并购的负面效应。
要正确引导外资投入到符合我国产业政策的行业,从产业上应引导外资着重加强对第一、第三产业的投入,相应减少对消费品工业的投入;从地域上鼓励外资参予西部大开发的战略,增加优惠政策,提高东部地区并购准入的条件,对外资的重大收购,不但要上报而且要从它对我国的就业、资源出口所产生的影响进行评价审查,限制对关系国家安全的战略性产业的并购行为,原则上并购不应造成失业的大批增加、行业垄断,削弱民族工业的整体竞争力。
所以,政府应尽快制定出可操作性强的反垄断法,来限制外资的行业垄断。
积极引导外商并购,适时调整外资产业投资比例和方向,从而推动产业的升级。
21采用市场化手段,遏制资产流失对待跨国并购存在两种倾向,一种是对并购持积极态度,企业参与者暗中搞一系列腐败的“寻租行为”,他们通过各种途径和方式,伸出方方面面的黑手,来从事利己不利国的事情。
另一种是对并购持消极态度,相当多的企业家怕并购失去企业主管的位子,怕背“败家子”的名声。
要促进资本的市场化,首先要确保市场交易规则公正,要使信息咨询、法律、会计等中介服务机构充分介入,来确定并购的合理价格。
当今市场针对政府对企业的干预,一直在呼吁资产重组应由企业自主决定。
这种观点表面看无可非议,但其实不然,现实是中国的大中企业绝大多数仍然是由政府控股的,政府理所当然要关心企业的前途和投入企业资产的保值增值。
采用市场化并不是要取消政府的监督,至于说所谓的企业自主权也只限于企业的法人财产权或经营权,在产权处置和重大资产处置上政府还得当家。
31制定企业富余人员安置细则当前企业人员进出机制还没有完全理顺,历史形成的冗员问题亟待解决。
外资并购势必会采取比国内并购更大幅度的裁员,将带来更多的失业和社会动荡问题。
笔者认为解决这一问题政府应加快完善社会保障制度,55加强社会失业基金的充实和企业医疗保健制度,对拖欠基金的企业要追究负责人的责任,以解除下岗职工不愿离开企业的后顾之忧。
具体措施为:(1)出售资产获得的资金要拿出一定比例保证优先安置富余人员,各地采取的买断工龄,虽然没有法律依据可寻,但也不失为一种行之有效的减员手段。
(2)注重社会扩大再生产分流人员,政府应鼓励新建、扩建企业优先录用富余人员,可给一定的政策优惠。
(3)加强对下岗职工进行有针对性的培训,为职工转岗就业提供便利条件打好基础。
41关注外资重组并购后的整合跨国公司的并购整合是民族思想的碰撞,当年“洋教头”进入中国企业都有不少折戟沉沙的教训。
如日本参股北旅汽车多年来并没有给其带来发展壮大。
对企业来讲,签订并购协议只是重组成功的一半,只有达到生产要素和企业职能的整合到位,实现了购并资产的增值目的,才算真正意义上的重组。
前期国内不少上市公司只热衷于制造并购概念,来达到“圈钱”的目的,而对并购后期管理决策实施的随意性较大,重组后业绩优良只是昙花一现,控股多次易主,给被并购方的生产经营造成了负面影响。
如四砂股份前期遭到恶意重组,控股方圈钱后溜之大吉。
市场上还流行一种利用杠杆兼并进行欺诈,兼并方以借债或欠债来换股得到控股权,等筹资到手再将股份卖掉或抵押,结果是被购方背上了更多的债务,类似问题常常发生。
对于这种借壳捞钱的恶意重组要制定严厉的制裁法规,决不能在外资并购中重蹈覆辙。
为了使外资平等竞争,要对其尽快实行国民待遇,取消各种优惠政策,同国有企业站在同一起跑线上。
除了外资整体兼并国内企业,对其他方式的兼并整合要制定具体政策细则,防止外资利用合资企业所得,将利润的很大部分用于广告扩大外来品牌的知名度,而把被购方的本地品牌打入冷宫,因此,购并整合方案应在企业收购前预先设计周全,要注重保护当地的名牌品牌,使外资的重组并购能有利于提高国内企业资产的质量和效益,有利于企业形成核心竞争力和获得可持续发展。
参考文献:[1]郑海航1中国企业兼并研究[M]1北京:经济管理出版社,19991[2]伍 兵12001年全球并购重组完全报告[J]1经济管理文摘,2002,(2)1[3]陈天翔1外资并购国企分析[J]1经营管理者,2002,(2)1[4]邱 明1并购热的尴尬[N]1中国机电日报,2002-03-131The N e w P attern of Multinational Merger and R eorganizationLIU Rong(Henan Institute o f Finance and Economics,Zhengzhou450002,China)Abstract:The new policy of merging China’s state-owned enterprises by multinational corporations in2 dicates that the strategic merger between strong enterprises dominated by market will be an im portant way of reorganization in the future.From the tendency of foreign merger,the leading enterprises of various lines in China will be the hunting objects by multinational corporations.As per the commitments by Chi2 nese g overnment upon entry in to WT O,the domestic500strongest enterprises will first encounter multi2 national merger.It is noted that new problems such as merger regulation,the loss of state-owned assets, the allocation of surplus em ployees will occur in the multinational merger.It is a key to w ork out s olutions for the problems with national treatment for the im provement of the quality of state-owned assets and sustained development.K ey w ords:reorganization;foreign merger;problem;countermeasure(责任编辑:玉德 责任校对:薛平) 65。