3、《恒大地产集团招投标管理制度》(2015年发文版)
恒大地产集团工程建设管理制度
地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 (1)第二章工程签证管理 (23)第三章工程进度款与结算管理 (32)第四章工程质量管理 (34)第一节基本规定 (34)第二节勘察工程 (36)第三节基础工程 (38)第四节土石方工程 (49)第五节主体结构工程 (52)第六节装修工程 (66)第七节水电安装工程 (74)第八节消防工程 (80)第九节园林园建工程 (83)第十节材料设备验收 (85)第十一节分部分项验收与竣工验收管理 (89)第十二节资料管理 (93)第五章商品房交付使用管理 (94)第一节分户验收与公用部位接管 (94)第二节交楼审批 (97)第三节交楼前准备工作 (97)第四节交楼现场管理 (99)第五节维保修管理 (99)第六章综合监察管理 (101)地产集团工程建设管理制度第一章工程建设过程管理第一条各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。
否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。
管理及监察中心考核。
第二条地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三条项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。
否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。
招投标管理制度
招投标管理制度一、总则为规范招投标活动，维护招标市场秩序，提高工作效率和质量，制定本招标管理制度。
二、适用范围本招标管理制度适用于公司所有招标项目。
所有工作人员必须按照本制度的规定进行操作。
三、招标流程1. 项目立项：根据公司需求确定项目，获得管理部门批准立项。
2. 编制招标文件：招标部门编制招标文件，明确招标的技术规格、要求、评标标准等内容。
3. 发布招标公告：招标部门根据招标文件发布招标公告，并通知潜在投标人。
4. 接受投标文件：接受投标人提交的投标文件，确保文件完整且符合要求。
5. 开标：公开开标，现场记录开标过程，确保公平公正。
6. 评标：根据评标标准对投标文件进行评审，并确定中标人。
7. 签订合同：与中标人签订正式合同。
8. 履行合同：执行合同中的工作，并监督中标人按时交付。
四、招标文件1. 技术规范：明确项目的技术要求和规格。
2. 报价要求：明确投标人需要提供的价格、付款方式等信息。
3. 评标标准：确定评标的具体标准及权重。
4. 投标文件要求：规定投标人需要提交的文件种类及格式。
五、投标人资格1. 投标人必须具备相关资质和资格。
2. 投标人需提供真实有效的资料。
3. 投标人需缴纳投标保证金。
六、开标及评标1. 开标必须公开透明，现场记录整个开标过程。
2. 评标人员需具备相关资质和经验。
3. 评标结果需公布并通知所有投标人。
七、保密制度1. 招标文件及相关信息需保密。
2. 只有相关人员可以接触招标相关文件。
八、违约处理1. 投标人违反规定，需扣除投标保证金并列入黑名单。
2. 中标人违反规定，需扣除中标保证金并解除合同。
九、附则1. 本招标管理制度由公司招标部门负责解释。
2. 本招标管理制度自发布之日起生效。
以上为本公司招标管理制度，如有变更将另行发布通知。
招标采购管理规程(2015.11)
招标采购管理规程（2015。
11）目录一、目的和依据1二、适用范围1三、工作流程1四、成立招标工作小组2五、采购文件编制2六、入围供应商选择3七、发标和答疑4八、成立评标小组5九、开标和评标6十、定标7十一、谈判和签订合同7十二、附件8一、目的和依据为确保招标采购过程严谨、科学、透明、公平，对招标采购过程实施有效控制,择优选择符合公司业务要求的合格供应商，依据公司《采购管理办法》规定制订本规程。
二、适用范围公司或公司各部门对外采购物资或服务（包括但不限于工程勘察、设计、监理、建造、拆除和修缮，或工程材料和设备，或项目市场调研、营销策划、营销代理和顾问服务,或办公用品,或其他形式的咨询和顾问服务等）,按公司《采购管理办法》规定,应采用招标方式进行采购的，均适用本规程。
三、工作流程1.招标采购方式工作流程详见附件12.采购工作流程所涉及范本和表格详见相关附件。
四、成立招标工作小组1.招标工作小组是招标采购的跨部门工作和协调机构，负责招标采购全过程工作、组织、协调。
2.小组成员至少包括：分管领导、责任部门、合约审算部、其他相关部门，一般以责任部门经理及相关专业人员为主，各部门相关专业人员为辅组成；大型或复杂采购项目，应当邀请相关顾问或服务方的专业人士参加。
小组成员中有关专业人员的人数不得少于成员总数的三分之二。
3.招标工作小组组长由分管领导担任，负责统一协调；责任部门经理担任副组长,负责组织实施;经办人一般由责任部门相关专业人员担任，由责任部门经理推荐、小组组长确定；招标工作小组成员负责按公司部门职责分工，完成招标采购各项相关业务。
4.按照批准的采购计划，由责任部门提出采购申请，拟出招标工作小组成员名单，依《采购申请、招标工作小组审批表》（附件2)报批,经分管领导、总经理审核批准后组织实施.五、采购文件编制1.采购文件内容1)采购文件应包括以下项目:(1)投标须知(2)总则(3)采购文件(4)投标文件(5)开标、评标(6)授予合同(7)附件（包括《评选办法》、《采购合同》）2)采购文件正文应包括：采购内容、采购范围、项目简介、期限要求、售后服务要求、计价方式、投标截止日期、投标文件组成、开标时间等；附件应包括：报价书格式、评选办法、拟签合同文本等。
恒大万科企业股份公司工程招标管理规定
恒大万科企业股份公司工程招标管理规定集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-1.目的为规范万科集团集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的佳投标单位，制定本管理办法。
2.范围本管理办法规范适用于万科集团所属各房地产企业股份有限公司下属所有一线公司。
3.职责集团万科集团总部公司财务管理部成本管理组负责本管理办法规范的制订、修改、指导、解释、实施和监督检查。
集团公司各部门和万科集团所属各房地产公司集团下属一线公司以公司名义进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻具体执行本管理办法实施。
万科企业股份有限公司工程招标管理办法(征求意见稿)目录1.总则2.合格承包人承包商数据库3.招标工作程序4.其他规定4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）总则为规范集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳投标单位，制定本办法。
本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程项目的施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。
工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经详细填报写《考察承包人承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包人承包单位商；（2）某些项工程已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。
4.1.2 工程招标应遵循以下基本原则：4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包人承包单位；4.1.2. 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。
恒大地产集团总部采购管理制度
恒大地产集团总部采购管理制度第一章总则第一条为加强集团系统内部采购管理，规范采购申报程序，统一验收标准，严格控制成本，严明采购纪律，特制订本制度。
第二条本制度适用于集团总部所需各类资产（含非资产类）以及由集团统一供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资的采购，包括年度采购、单项采购及紧急采购。
第三条工程类材料设备（统供）的采购严格按《恒大地产集团2011年度统一配送材料设备集中招标操作办法》执行。
第二章采购原则第四条严格遵守“谁使用、谁保管、谁申购”的原则。
第五条严格遵守集团采购配送中心统一询价定标的原则。
第六条严格遵守“三个三”原则。
1、选购三原则：（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；（2）一种物品分别报三家；（3）一种物品最后定一～三家。
2、定购三原则：（1）同类物品质量最优；（2）同类物品价格最低；（3）同类物品的供应商服务最好。
3、验收三原则：（1）由集团采购配送中心、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。
第三章年度采购第七条年度采购的定义年度采购是指对有计划、有持续需求的物资采购。
第八条年度采购的范围1、供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资类别按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。
2、供应给集团总部的办公耗材等物料用品（含非资产类）：办公耗材、办公文具、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递等。
第九条需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求。
第十条采购立项1、全国性材料物资类于每年1月1日立项。
2、申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由采购配送中心作为采购立项依据。
第十一条立项报告审批流程1、固定资产（含车辆）（1）10万元以内（含10万元）的固定资产审批流程：申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团资产管理部门意见→集团公司领导批示（按照权限）→采购配送中心（2）10万元以上的固定资产审批流程：申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团资产管理部门意见→招标中心/采购配送中心招标定价→集团公司领导批示（按照权限）。
恒大地产集团地区公司发标开标评标定标细则
名城地产（永泰）有限企业发标、开标、评标、定标细则（拟）为严格实施《名城地产（永泰）有限企业招投标管理制度》, 杜绝发标及开定标步骤漏洞, 特制订本细则。
第一条招标文件发放及招标答疑1、企业采购标部负责组织发标及招标澄清答疑, 与招标相关其她部门需安排专门人员为采购部提供所需资料文件或对澄清问题做出解答并立刻交付采购部。
2、由采购部专员发放标书。
标准上投标单位数量少于三家, 不得发标。
投标单位领取招标文件时, 采购部必需查对领标人员身份证原件、法定代表人身份证实或法人授权委托书, 并根据《资格预审表》逐字查对领标单位名称, 确定无误后, 方可发标。
资格审查合格单位下属子企业或旗下控股企业等关联企业不得替换参与投标。
3、投标期间, 采购部搜集汇总全部招标单位问题, 并在同一时间内组织答疑并书面回复全部投标单位; 若需推迟回标时间, 须在回复中给予明确。
第二条投标确保金收取及退还1、标准上每次招标都需收取投标确保金。
企业采购部负责组织投标确保金收取及退还。
2、投标确保金需在投标单位回标前收取。
投标单位可选择将投标确保金汇入企业专门银行帐户或者派专员到企业财务部递交。
3、投标确保金必需在招标协议签署后十天内由地域企业董事长审批退还。
为确保招标行为规范性, 维护本企业诚信形象, 必需立刻退还投标确保金。
第三条开标及定标1、采购部负责组织开标。
现场开标小组人员不得少于5人, 其中采购部必需2人以上, 法务部、审计监察部必需各1人以上。
2、开标期间, 任何参与开标人员不得私自离开开标现场。
如需离开现场必需取得招标小组组长同意, 且审计监察部负责集中存放开标现场全部工作人员全部手机。
开标期间, 标准上不得接听来电。
3、标准上回标单位少于三家（不含三家）, 或密封合格回标单位不够三家, 采购部即时宣告此次投标中止, 重新开启招标程序。
4、开标前, 开标小组必需召集全部投标人, 严格查对全部投标人身份证原件、法定代表人身份证实或法人授权委托书以及投标单位名称, 再公开检验全部投标书密封情况。
房地产公司招投标管理制度
房地产公司招投标管理制度一、前言为规范公司招投标工作，提高招投标效率及安全性，现制定本招投标管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有招投标工作。
三、招投标流程1. 编制招标文件项目需走招标流程的，由业务部门经过初步评估确定招标范围、标的及条件等，编制招标文件，交付招标经理审核。
2. 招标文件审核招标经理收到招标文件后，根据公司招标管理制度，对招标文件进行审核确认，包括招标方式、标的、招标范围、招标条件、评标指标、投标保证金要求等内容，并将审核结果予以记录。
3. 发布招标公告审核通过的招标文件，由招标经理发布招标公告，公告内容应明确时间、地点及投标文件提交要求、投标文件内容等要求。
4. 投标文件提交投标人按照招标文件的规定，逐一准备各项文件，并尽早、妥善地提交投标文件。
投标人应按规定提交投标保证金，并将证明材料提交给招标经理进行审核。
5. 投标文件汇总招标经理收到所有的投标文件后，进行汇总并确认投标人是否具有投标资格，将结果反馈给业务部门。
6. 开标开标前，应组织专门会议进行准备工作，确保各项工作的顺利进行。
开标过程应符合公正、公平的原则。
开标结果应逐项记录及确认，并由评标委员会进行综合评审，向业务部门反馈推荐意见及投标人反馈意见。
7. 评标工作评标委员会应设置专门评审小组，根据评审方案及投标人的情况，依据评标标准进行评标及打分，评审过程中不得选择晚自习，评审结果应通过公示方式向社会公布。
8. 中标、流标业务部门根据评标工作的结果，决定企业是否中标、流标，同时应及时通知所有投标人。
四、招投标文件内容1. 招标范围明确招标的范围及条件。
2. 投标保证金要求明确投标保证金的数额及支付方式及截止时间。
3. 标的要求明确标的要求及内容。
4. 投标文件要求明确投标文件的要求。
5. 评标要求明确评标标准及具体评分标准。
五、其他事项1. 招标文件及投标文件应采用电子文档方式，确保其完整性及查看性。
2. 投标人应保证投标文件的真实性及完整性，一旦确认中标后，应按照要求及时履行合同的各项义务。
招投标管理制度
招投标管理制度第一章供应商管理1.0 目的规范集团及下属公司的供应商引进、管理、评价、维护、投诉处理等，建立长期合作、互惠共赢的合作伙伴群体，实现供应商全过程控制和可追溯性管理。
2.0 适用范围适用于集团及下属公司需进行招投标的所有供应商管理工作。
3.0 通用原则3.1 客观公正、廉洁原则3.1.1 在对供应商引进、管理、评价、维护、投诉处理等一系列活动中，参与人员应平等对待各供应商，客观公正的给予评价意见，不得收取钱、财、物，不得接受宴请等行为，不得损害公司利益。
3.2 保密原则3.2.1 本制度所涉及的实施人员应对供应商信息严格保密，严禁对外泄露供应商信息。
3.3 业务界定原则3.3.1 供应商的引进、管理、维护由成本控制部负责，工程建设中心及相关业务部门配合和参与。
3.3.2 供应商的评价由业务直接对接部门及相关管理部门负责，集团成本控制部根据评价结果进行分级管理。
3.3.3 供应商的建议由成本控制部负责收集和处理。
3.3.4 供应商的投诉由集团监督控制中心受理，根据投诉情况责成相关部门调查处理。
4 定义4.1 供应商：指与集团及下属公司或拟与集团或下属公司发生合约关系的施工工程、材料设备供应以及服务的组织或个人的统称。
尚未合作的包括：新进供应商、不合格供应商、合格供应商；已合作的包括：禁入级供应商、普通合作供应商、良好合作供应商、优秀合作供应商。
4.2 新进供应商：指刚对供应商进行了登录，尚未对履约能力进行考察的供应商。
4.3 不合格供应商：指已对新进供应商进行了考察，考察评价为不合格的供应商。
4.4 合格供应商：指已对新进供应商进行了考察，考察评价为合格的供应商。
4.5 禁入级供应商：以下三种情况之一者认定为禁入级供应商。
4.5.1 已向集团或下属公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备，施工以及服务的供应商，在合作过程中配合度不足、履约能力不高、管理水平较差等严重影响施工质量、进度、安全，经要求整改而未得到明显改善，年度合作评价为不合格。
恒大房地产开发管理制度优选
房地产开发建设管理制度目录第一章工程建设管理与考核 (2)第一节总则 (2)第二节工程建设过程管理 (2)第二章工程建设质量管理与考核 (11)第一节设计质量管理 (11)第二节工程材料验收管理 (16)第三节单位工程质量管理 (17)第三章隐蔽工程验收管理与考核 (18)第四章工程签证管理 (27)第五章商品房交付使用管理与考核 (31)第一节总则 (31)第二节交楼工作的组织管理 (31)第三节交楼期间的维修服务 (32)第四节物业接管验收 (33)第五节营销部与买受人的楼宇交接 (33)第六节物业公司与买受人的楼宇交接 (35)第六章房地产权属办理与考核 (35)第一节测定商品房面积考核办法 (35)第二节确权考核办法 (36)第三节开具购房发票（办证联）考核办法 (37)第四节办理房地产权证考核办法 (37)第七章其它 (37)附录工程表格台帐总目录 (38)第一章工程建设管理与考核第一节总则第一条工程部为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。
否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。
综合计划部考核。
2、豪装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。
否则，每超一天，扣罚工程部经理200元。
综合计划部考核第三条建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证。
恒大地产集团工程建设管理制度
地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 (1)第二章工程签证管理 (23)第三章工程进度款与结算管理 (32)第四章工程质量管理 (34)第一节基本规定 (34)第二节勘察工程 (36)第三节基础工程 (38)第四节土石方工程 (49)第五节主体结构工程 (52)第六节装修工程 (66)第七节水电安装工程 (74)第八节消防工程 (80)第九节园林园建工程 (83)第十节材料设备验收 (85)第十一节分部分项验收与竣工验收管理 (89)第十二节资料管理 (93)第五章商品房交付使用管理 (94)第一节分户验收与公用部位接管 (94)第二节交楼审批 (97)第三节交楼前准备工作 (97)第四节交楼现场管理 (99)第五节维保修管理 (99)第六章综合监察管理 (101)第一章工程建设过程管理第一条各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。
否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。
管理及监察中心考核。
第二条地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三条项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。
否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。
集团公司房地产招投标管理工作制度
集团公司房地产招投标管理工作制度第一条确定要招标的项目后公司成立招标机构，整个招标工作由招标机构统负责。
（一）首先发布招标公告。
可采用公开刊登招标通告的方式，说明招标的项目、要求、条件和招标须知。
（二）投标人根据“招标通告”决定投标后，向我公司招标机构提出投标申请，填写”资格预选登记表”和”供货一览表”（表格向我公司联系提供）。
（三）资格预审与招标文件。
我公司招标机构收到投标人递交的上述表格后，即可对投标者的基本情况、供应与生产能力、履行合同的信誉和财务等情况进行预审。
审查合格后，向投标人发出准予参加投标的资格通知书。
（四）踏勘现场。
公司统组织投标人踏勘现场。
（五）招标答疑。
投标人以书面的形式提出疑问，公司组织答疑、招标办进行监督。
业主以书面形式形成答疑纪要。
（六）交投标文件。
取得投标资格的投标者，在投标截止日前，向我公司招标机构正式递交投标文件。
投标文件应包括供应商品，工程总报价、报价说明，工期，技术标准、验收方式，质量目标、质量保证、售后服务承诺，安全目标，付款方式或条件，优惠条件及企业资质证明等内容。
（七）开标。
招标机构在规定时间和地点，在评标小组成员、招标方、投标单位代表参加及法律公证监督下，拆开所有密封投标标单，宣读内容。
（八）评标。
由我公司招标机构对各投标人提交的标书进行比较，从技术要求和交易条件等方面进行审查和评定，从中选定中标人。
（九）中标公示。
选定中标人后应进行中标公示。
（十）发中标通知书。
向中标人发送中标通知书。
（十一）签订合同。
投标人中标后，与我公司招标机构签订合同，从而完成整个招标工作。
第二条招标机构的工作必须严格、公正，不得有泄密等损害公司利益的行为。
如果出现有损公司利益的情况，招标结果无效。
公司将组织成立新的招标机构，从新进行该项目的招标，并从严处理违反制度的人员和行为。
房地产开发建设招投标管理制度
房地产开发建设招投标管理制度房地产开发建设招投标管理制度之相关制度和职责,房地产开发建设管理制度之招投标管理--地产集团地区公司招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于各地区公司工程项目的招标工作｡非工程类项目参考本制度执行｡第二条除预算金...房地产开发建设管理制度之招投标管理--地产集团地区公司招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于各地区公司工程项目的招标工作｡非工程类项目参考本制度执行｡第二条除预算金额20万元以下(含20万元)及集团下属公司承建的项目可选择招标或议标外,其他全部项目的发包务必进行招标;地区公司20万元以上(不含20万元)工程类项目的议标,务必报集团主管招投标的副总裁审批,同时将审批结果抄报总裁阅｡若副总裁无法预备的,报集团总裁审批预备｡第二章招标工作流程第三条招标项目的立项:原则上需求部门负责立项,立项书务必包括项目概况及单位资质要求,并经公司负责人签名同意｡全部项目由地区公司招投标部牵头组织招标策划会,公司负责人主持｡第四条投标单位的征召1､投标单位的资格要求:务必是品牌和综合实力全国30强单位､本省前5强或国际着名品牌和企业;确无全国及全省行业排名的,入选企业应为行业领先企业｡2､地区公司负责人汇总由征召小组(招投标部､总工室及选购部)接受背靠背原则分别在网上搜寻各10家以上单位,由地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人(一人)向入选单位发正式公函,表达初步建立合作关系的愿望,向入选单位实行详细状况,邀请有合作意愿单位的第一负责人见面,或依据需求由地区公司负责人带队对最终入围单位进行考察,确定合格投标单位｡第五条区域合作伙伴单位库1､区域合作伙伴单位库是指地区公司经过征召流程合格的地区级单位库,单位库单位的属地原则上是本地及邻近地区｡2､主体区域合作伙伴由地区公司负责征召､考察,合格的单位名单提交给集团招投标中心,经集团主管招投标中心副总裁或以上领导约见,合格的进入集团主体区域合作伙伴单位库,由集团招投标中心用法｡3､区域合作伙伴单位库务必报集团招投标中心备案,每次更新同时报备｡4､每类别区域合作伙伴单位数量5-8家,每年需对单位库进行维护,入库单位有效期二年｡5､地区公司做好对区域合作伙伴单位库的保密工作,严禁外泄(包括集团内地区公司之间)｡ 6､区域合作伙伴单位库原则上严禁跨区用法｡7､只有区域合作伙伴单位库内的单位才能参加投标,集团招投标中心可依据需求增加战略合作单位｡8､每次用法单位库的单位都务必经过地区公司第一负责人审批｡第六条招标文件的编制及会审1､地区公司自行招标项目的招标文件由地区公司招投标部负责编制;集团组织招标的项目由地区公司负责编制招标文件,集团招投标中心进行修改定稿｡招标文件原则上按集团的标准格式编制｡招标文件务必附合同文本,合同文本原则上接受集团合同管理中心下发的标准合同范本｡2､对于具备量化条件的项目务必编制量化清单(例如工程量清单),并将其作为招标文件的重要组成部分｡3､工程类设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确统一标准的设计条件,并由总工室制订务必要把握的标准或要求｡4､招投标部依据需求可组织立项部门､合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审,招标文件由主管领导审批｡第七条招标文件的发放及招标答疑1､地区公司招投标部负责发标及招标答疑,招标答疑务必接受书面形式集中解答,投标单位数量达到三家(含三家)以上方可发标｡2､在投标单位领取招标文件､递交投标文件时应核对对方人员的身份证原件､法定代表人身份证明或法人授权托付书｡第八条开标及定标1､开标务必有公司领导参与,由招投标部牵头组织,现场开标人员不得少于5人,其中招投标部务必2人以上,合同管理部､监察分室各1人以上｡2､若有技术标,技术标与经济标应同时开标,开标前应检查投标文件的密封是否完好,回标单位少于3家的不得开标,不吻合招标文件要求的投标文件作废标处理｡3､由地区公司总工室牵头组织技术标封闭评审,如涉及到施工工艺的,由工程技术部牵头组织技术标封闭评审(必要时可外聘专家参与),并当场确定评定结果｡技术标只涉及施工组织方案的不进行评审,定标后技术标存档备查｡4､中标原则:原则上投标总报价最低的单位中标｡5､经济标接受内部公开开标,并当场由各投标单位单独进行二次报价,开标小组在技术标评审结果上,当场确定拟中标单位｡严禁二次报价之后再次接受其他投标单位的价格调整｡6､预算金额在300万元以上且细项子目在15项以上的投标项目,开标后经分析,投标结果达到要求的,原则上报价最低的投标单位中标;达不到要求的进行第二次投标和开标,原则上第二次报价最低的投标单位中标｡7､经济标评审务必对全部细项子目作列表对比分析,严禁简洁以总价对比的方式上报预决算审计部｡8､工程招标的审批:招投标部将100万元以下项目的定标结果报地区公司预决算部审核后由地区公司负责人审批;100万元以上300万元以下(含300万元)的项目的定标结果经地区公司负责人签署看法后报集团预决算审计部审核,再报集团主管招投标的副总裁审批;300万元以上1000万元以下(含1000万元)的项目,再报集团总裁审批;1000万元以上的项目,再报集团董事局主席审批｡9､履约过程中由于设计变更导致工程内容转变涉及增加新工程子目以及原集团定标仅涉及工程量增减的补充定标,增加金额在20万元以下(含20万元)的项目,报地区公司预决算部审核后由地区公司负责人审批;增加金额在20万元以上60万元以下(含60万元)的项目,经地区公司负责人签署看法后报集团预决算审计部审核,再报集团主管招投标的副总裁审批;增加金额在60万元以上的项目报集团总裁审批后,再报董事局主席审批｡集团预决算审计部审核时间:永久用电､永久供水3天;消防､供暖4天;其它类2天｡第三章合同谈判与合同签订第九条招投标部(务必2人及以上)与中标单位进行合同谈判,并做好谈判记录｡第十条中标单位对合同签字盖章后,招投标部填写《合同审批表》按以下权限,合同金额300万元以下(含300万元)的报地区公司负责人审批;金额300万元以上､1000万元以下(含1000万元)的经地区公司负责人签署看法后报集团合同管理中心审核,再报集团主管招投标的副总裁审批;1000万元以上的再报集团总裁审批｡集团预决算审计部的定标价格审核报告作为合同报审的附件｡第十一条合同签订后,招投标部和合同管理部组织对立项部门及相关部门进行合同交底｡第四章招标工作的管理第十二条集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理､监督､检查,每季度对每个地区公司工程招投标项目的10%进行抽检｡管理中心负责考核｡第十三条地区公司招投标部应在招标完成后3天内准时精确建立招标台帐,未完成的每次扣罚招投标部经理500元,扣罚地区公司负责人500元｡第十四条招投标部未在每月5日前准时精确上报招标项目月报表的,每次扣罚招投标部经理500元,同时扣罚地区公司负责人500元｡瞒报或有意拖延不报造成集团招投标中心无法完成抽检的,上报集团董事局领导｡第十五条招投标部未按时组织招标策划会并形成会议纪要的,每次扣罚招投标部经理500元,同时扣罚地区公司负责人500元｡第十六条招投标部未准时､完整供应招标立项资料的,每次扣罚招投标部经理500元,地区公司负责人500元｡第十七条地区公司上报定标资料,无细项子目分析表的,预决算审计部有权拒收,并将状况反馈招投标中心,招投标中心每月将此类问题汇总报管理中心予以问责｡第十八条集团招投标中心在地区公司抽查中发觉违反招标管理制度的,每处每次扣罚招投标部经理100元,同时扣罚地区公司负责人100元,发觉重大问题的上报集团董事局领导｡第十九条集团招投标中心每月31日前将考核结果报管理中心｡第二十条集团招投标中心对地区公司的检查,按《zz地产集团招投标管理方法》执行｡第五章招标纪律第二十一条各地区公司全部工程项目的招标工作,(含对永久水､永久电､燃气等公共设施类项目市场状况的调研)务必由招投标部独立负责｡任何部门及个人不得介绍投标单位,不得打探招标工作状况,不得泄露所协作招标工作的信息,不得有任何干预招标工作的行为｡第二十二条开标期间,监察室负责开标现场全部工作人员手机集中存放｡第二十三条参加招标的各部门独立运作,禁止相互串通､干预｡第二十四条全部参加招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请､馈赠,不得与投标单位发生任何经济往来｡第二十五条评标小组成员须严格保守机密,应对有关招标资料担当保密责任,在定标前不得泄密､公开｡第二十六条招标人员务必留意保存并慎重地用法在履行工作职责时所猎取的资料,严禁以此谋求任何个人利益,严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料｡第二十七条凡违反招标纪律的,交集团监察室查处｡第二十八条本制度自发文之日起执行｡如有以往规定与本制度不一致的,以本制度为准｡</P 营销制度营销部制度董事会制度薪资制度薪酬制度融资制度。
房地产公司招招投标管理制度
招投标管理制度1．招标目的、招标工作原则、招标形式1.1.招标目的：为规公司的招投标工作，做到公平、公正、公开，确保工程质量，降低开发成本，防合同履行风险。
同时也为明确各相关部门在招投标活动中的职责，特制定本办法。
1.2.招标工作原则1.2.1招投标工作必须遵循“公平、公正、公开”的原则，给每一个投标单位提供平等的竞争机会。
1.2.2招投标工作的各部门参与者：严禁接受投标单位宴请、礼物；严禁泄露考察单位、入围单位、评标过程；严禁泄露标底、公司谈判草稿、公司谈判记录表和谈判容；在招投标过程做到客观公正，各部门参与者如有违背，按公司相关制度进行处理。
1.3招标形式：委托代理招标、邀请招标（含公开邀请招标）、简易邀标（含公开简易邀请招标）、直接定标共4种方式。
1.3.1委托代理招标：首先按本《制度》确定好招标代理单位，然后由分管领导牵头，相应主管部门和成本控制部负责具体资料的准备以及与委托单位的工作衔接。
（备注：本过程中的考察报告/招标文件/评标报告和招标报告等须经总经理批准或亲自参加。
）1.3.2邀请招标：由成本控制部牵头，组织相应主管部门依照本《制度》要求进行招投标活动。
招投标活动包括：考察单位筛选、考察、考察报告、发放标文、勘察现场、答疑文件、回收标书、开标和评标、商务谈判、招标报告等系列。
（备注：本过程中的考察报告、邀标文件、评标报告、招标报告等须经总经理批准。
）1.3.3简易招标：由成本控制部牵头，组织相应主管部门依照本《制度》要求进行招投标活动。
招投标活动包括：单位资格审查、发放简易邀标文件或报价说明书、答疑文件、回收标书、商务谈判、招标报告。
（备注：本过程中的资格审查、简易邀标文件或报价说明书、答疑文件由成本控制部部门经理和相应主管部门分管领导批准，招标报告必须经总经理批准。
）1.3.4直接定标：相应主管部门报请总经理批准后直接确定单位并执行公司的合同审批流程。
2．招标适用围、竞标单位数量要求及不适用招标的围2.1招标适用围2.1.1委托代理招标：主体建安工程施工规定为委托招标。
恒大集团工程建设管理制度
恒大集团工程建设管理制度第一章总则第一条为贯彻落实公司的发展战略，规范工程建设管理，提升工程建设质量和效率，促进公司业务的健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程建设项目的管理，包括工程项目立项、设计、招标、施工、验收等各个环节。
第三条公司相关部门应当严格执行本制度，确保工程建设项目的顺利进行和取得预期效果。
第四条本制度责任主体为公司管理层，有关部门和个人。
第二章工程项目立项管理第五条公司各部门提出工程项目立项申请时，应当填写《工程项目立项申请表》，并经公司相关部门审核批准。
第六条工程项目立项申请表应当包括项目名称、项目背景、项目概况、项目目标、项目计划、项目预算等内容。
第七条公司相关部门审批工程项目立项时，应当考虑项目的实施可行性、风险评估和资源保障等因素。
第八条已经批准的工程项目立项，应当设立专门的项目组进行管理，并确定项目经理和相关人员。
第九条项目组应当按照公司相关规定，编制项目实施计划和风险管理计划，确保项目的顺利进行和达到预期效果。
第十条项目组应当及时报告项目进度、风险情况等重要信息，确保公司管理层对项目的掌控和决策。
第三章工程设计管理第十一条工程项目设计应当符合国家相关法律法规和标准规范，具备设计合理性、经济性和可行性。
第十二条公司委托的设计单位应当具备相关资质和经验，保证设计质量和进度。
第十三条工程设计应当按照顺序、分期、层次，进行设计论证和设计深化，确保设计方案的科学性和完整性。
第十四条设计方案必须符合公司的实际需求和经济条件，确保项目施工和运营效果。
第十五条设计文件应当经过专门审核机构审核确认，确保设计的合理性和准确性。
第十六条设计文件审批后，应当及时发布并落实，确保在施工阶段的有效性。
第四章工程招标管理第十七条公司委托的招标代理机构应当具备相关资质和经验，确保招标的公平、公正和透明。
第十八条工程招标文件应当充分考虑招标范围和标的，细化招标条件和要求，确保投标人具备相应的能力和资质。
招标投标管理理制度范本
招标投标管理制度范本第一章总则第一条为了规范招标投标活动，提高采购效率，确保招标投标的公开、公平、公正，根据《中华人民共和国招标投标法》及有关法律法规，结合本公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司组织的一切招标投标活动。
第三条本公司招标投标活动应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第二章组织机构与职责第四条本公司设立招标投标管理委员会，负责招标投标活动的组织和监督。
招标投标管理委员会由总经理、财务部、采购部、技术部等相关人员组成。
第五条招标投标管理委员会的职责：（一）制定招标投标计划和招标文件；（二）审查投标单位资格；（三）组织招标投标活动；（四）监督招标投标过程，处理招标投标中的争议和投诉；（五）确定中标单位；（六）招标投标资料的归档和管理。
第六条各部门在招标投标活动中的职责：（一）财务部负责审核投标保证金，监督合同履行过程中的款项支付；（二）采购部负责收集招标信息，组织招标文件的编制和发送，负责与中标单位签订合同；（三）技术部负责招标项目的技术参数审核，参与投标单位的资格审核；（四）其他部门根据各自职责，协助招标投标管理委员会完成招标投标活动。
第三章招标程序第七条招标前，采购部应进行市场调查，收集招标信息，确定招标范围和内容。
第八条招标投标管理委员会根据招标范围和内容，制定招标文件，包括招标公告、投标须知、合同条款、技术规格等。
第九条招标文件经招标投标管理委员会审查通过后，由采购部负责发送给潜在投标单位。
第十条潜在投标单位应按照招标文件的要求，提交投标文件。
投标文件应包括投标报价、技术方案、企业资质等。
第十一条招标投标管理委员会对投标文件进行审查，确定投标单位的资格，对符合要求的投标文件进行评审。
第十二条招标投标管理委员会根据评审结果，确定中标单位，并与之签订合同。
第四章投标管理第十三条投标单位应具备以下条件：（一）具有独立法人资格；（二）具备与招标项目相应的资质和能力；（三）具有良好的商业信誉和业绩；（四）法律法规规定的其他条件。
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1 / 18 恒大地产集团招投标管理制度 第一章 总 则 第一条 本制度适用于地产项目工程类的招标工作，其他类项目的招标可参考本制度执行。 第二条 招标权限(主要指范围种类或金额) 下述范围内的工程由各地区公司自行招标： 1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等项目。 2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化的装修工程由地区公司自行招标。 3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。 4、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与该区域的集团战略施工单位直接议标。 5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。 6、新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。 7、绿化工程由园林集团负责招定标，地区招投标部与其签订合同。 8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。 超出以上范围的由集团各招投标中心组织招标。 第三条 集团各招投标中心的工作范围 1、集团第一招投标中心负责集团权限内土建类项目的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政项目等;负责审核地区报审的土建类项目的定标和补充合同核价,具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、 2 / 18
检测、监理及防火门等项目。 2、集团第二招投标中心负责集团权限内装修园建类项目的招标，具体包括室内外装修、园建、幕墙及铝合金门窗年度标等;负责审核地区报审的装修园建类项目的定标和补充合同核价,具体包括室内外装修、园建、幕墙及超出铝合金战略协议标准范畴的铝合金门窗等项目。 3、集团第三招投标中心负责集团权限内设备安装类项目的招标，具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光及安装设备材料类集团年度标等;负责审核地区报审的设备安装类项目的定标和补充合同核价,具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视及人防（含人防门）等项目。 4、集团招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。 第四条 议标权限 1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批; 100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订年度 协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施。严禁先实施后补办议标手续，否则给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。 2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。 3 / 18
3、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。 第二章 直接发包 第五条 普通住宅主体、批量住宅和标准化公建装修、园建及智能化工程可采用直接发包方式，由相应招投标中心负责。每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。 第六条 发包单位名单的确定原则： 1、主体工程:为本地区公司连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴连续四个季度综合评价平均分70分以上或在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。 2、装修工程: 以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）。若施工单位具备以上条件不足3家的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%的施工单位。 3、园建工程:连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位；新合作单位可直接增补进名单。 4、智能化工程: 为有意向在该区域合作且连续四个季度该地区综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上或排名前80%的单位；在该区域有合作意向且连续四个季度综合评价总平均分70分以上或新合作单位可直接增补进名单。 5、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。 6、地区公司主管工程领导组织工程部等相关部门共同出具排名 4 / 18
意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。地区公司董事长（或主持工作一把手）可根据需要给出意见。 7、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。 8、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位直接发包。 第七条 若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或更改发包模式。
第三章 单位征召及入库 第八条 全国施工的主体、装修、园建、智能化、铝合金和年度设备材料等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。 第九条 投标单位的合格标准： 1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。 2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。 3、按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。 第十条 征召小组的组成： 1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。 2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。 3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。 第十一条 确定合格单位流程: 1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理 (地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。 2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队 5 / 18
对入围单位进行考察，招投标监察中心须参加各招投标中心考察汇报会并在《考察单位记录表》出具审核意见，由招投标中心总经理确定最终合格单位。 3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领导重新带队考察合格后方可参与100万以上项目投标。 4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。 5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、有线电视、土石方七类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。 6、征召人员搜索的单位没有一家初步入围的，每次扣罚征召人员200元；搜索资料中无相关网页来源的每次扣罚征召人员500元。确定入围单位负责人考核。 7、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。 第十二条 单位库的建立和使用 1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司可将表现良好的区域合作单位申请集团对应招投标中心对其考察合格后纳入集团合作单位库。 2、各地区公司单位库内必须包含零星工程单位，数量不少于3家，由地区公司主管招投标领导审批后入库。地区公司所有零星工程必须使用单位库内单位。 3、各地区招投标部每半年可对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。