安达信 管理咨询项目全球最佳实务3
全面预算体系介绍
2002年安达信版权所有
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目录
1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排
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关于预算管理的调查
2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与 30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问
准；采用跨部门的团队来评估项目建议书， 在项目建议书中起到有价值影响
按需求监控结果并修改流程
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预算制定全球最佳实践借鉴（续）
最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标
最佳实践原理
最佳实践公司
▪ 除了完成预算目标，通过改变评估流程和 ▪ JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公
▪ 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传 Merck制定出适用于高风险、高投资调研
递公司的战略；对营运和资本预算的回顾 和项目发展的评估标准。这种分析对
进行协调；对项目建议书采用综合考虑的 Merck和其他此类长期处于开发领先地位
标准，对项目建议书的评估采用一致的标 的公司来说好处在于，它使分析者的结论
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货币风险
汇率 汇率易变性 利润折算风险
投资组合过 分集中
经济部门 手段 主要交易
市场流动 性风险
市场流动性 谨慎的市场流动性
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目录
1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 容为资本收益率等战略指标。现在公司员
安达信-全球最佳实务库
科学家就能分享观点。
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一、监控外部环境
最佳实践 最佳实践原理 最佳实践公司
3. 监控竞争者活动， 对竞争对手充分的了解与分析已经成为必要的 施乐公司对公开可得 保持立于不败之 竞争手段。首先需要定义竞争对手，然后收集 的信息作了充分利用。 地 竞争对手的公开信息。收集完信息之后，采用 公司有跨部门的团队 正式或非正式的方式与供应商、客户、行业专 每月讨论关于竞争者 家进行访谈，所有情报信息通过战略和目标的 的情报和信息，将这 分析，引起一定的行动。公司将这些数据写成 些数据转化为战略， 报告，解释竞争活动的可能影响。 帮助预计竞争者的活 动并对此作出反应。
外部环境分析 市场/行业分析
主要成功因素
最佳借鉴
战略形成
愿景、使命和价值观
企业目标
特定战略 成文 执行 评估 评估和控制 实施计划 执行 战略改进
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战略管理最佳实践目录
一、监控外部环境
– – 用综合有序的方法将客户资料存档 监控技术创新和进步，发现能够提高竞争力的技术
–
监控竞争者活动，保持立于不败之地
商，店铺遍及23个州。
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二、预测客户的购买行为
最佳实践 最佳实践原理 最佳实践公司
3. 建立灵活并有购 领先的公司通过建立精确的客户档案，识别最 嘉信证券设计随时更 给其带来利润的客户群，获取和保留更多的客 买潜力的客户档 新的客户档案，这使 户，制定更细分化的市场战略，及时洞察客户 案 的需求。保证企业提供给每个客户个性化的服 其客服代表能根据客 务，从而获得客户忠诚度和提高客户持续购买 户的不同需求提供个 的行为。 性化的服务和产品。
管理咨询项目
全球最佳实务
安达信公司
二00一年十一月二十六日
安达信组织策略介绍和讨论
采取行动提高绩效和解决问题
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© Andersen Consulting 2000
组织管理基本框架
根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决 策权集中在公司高层。
集中管理的组织结构
董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组
新业务组合
长期期望--将来的状况
公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其 绩效目标
公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间 管理和质量管理的持续改进
最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低 的层次上保留有限的人员
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建立并实行财务控制和监督 为决策制定提供支持 为公司的财务需要提供资金
执行委员会的整体职责
调查市场、客户和竞争的状况 制定现有业务和新业务经营策略 审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配 审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施 确定、聘用和培训关键职位的管理人员 制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给
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组织管理基本框架
执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。
首席执行官 (CEO)
首席运营官 (COO)
执行副总裁 勘探/生产事业部
国有企业全面预算管理的探讨蒙牛全面预算案例分析
国有企业全面预算管理的探讨蒙牛全面预算案例分析关键词国有企业预算管理意义问题建议一、全面预算管理概述安达信公司“全球最佳实务数据库”对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
”全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具，是企业内部管理控制的切入点，能有效提升企业管理能力、高效使用企业资源、降低企业经营风险。
全面预算管理的特征主要有以下两个方面：①战略性。
全面预算管理是衔接企业发展战略、规划与日常经营活动的桥梁。
它通过关键绩效指标的规划来指导现在的实践，因而具有战略性。
通过预算管理的综合平衡、分析控制、绩效考核等手段，确保国有企业不断提高管理效率、优化发展质量、有效配置资源，最终实现战略目标。
②协调性。
现代企业管理的发展打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化，因而协调非常重要。
全面预算管理作为一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业实现标准化方式协调的很好的手段。
全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，在权、责、利对等的基础上，确保预算的决策权、执行权、监督权的协调发挥作用，建立以实现出资者目标价值为轴心的管理体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。
二、强化国有企业全面预算管理所具有的现实意义1.强化国有企业全面预算管理可以提升企业的战略管理能力。
世界经济一体化的发展，要求企业必须加强战略管理。
战略管理的全局性要求企业对所处的竞争格局、市场环境、发展走向、可利用资源等诸多因素进行全面、综合的分析，进而对企业发展做出正确的战略判断和战略预见；战略管理的宏观性要求企业根据变化的环境和条件，站在行业发展的战略高度，合理制定战略规划；战略管理的综合性又要求企业全面建设、全面推进、全面协调，而这一切都需要以全面预算管理来做支撑。
预算管理在营销系统中的应用——以某药业股份有限公司为例
预算管理 Ｉ Ｕ Ｅ Ｎ Ｇ ＭＥ Ｔ ＤＧ ＴＭＡ Ａ Ｅ Ｎ Ｂ
预 算管理在 营销 系 中的应 用 统
— —
以某药业股份有 限公 司为例
南京大 学 章金婵
营销的好坏对企业 的生存发展起着决定 性的作用 ， 预算管理
作为营销 内控的重要 方式 ， 已被越来越 多的公 司所重视 ， 但在预算 ｘ公司是一家药业 上市公司 ， 主要从事 中药的生产和销售 ， 是
区销售分公司害怕公司 “ 鞭打快牛”的做法 ， 每年在销售收入预算 时都倾 向于少报 收入 ， 多报费用 ， 即预算松弛现象 ， 这会导致销售
二、 某公司营销 系统预算管理现状
算管理水平及效益的不断提高。
（ ） 三 建立预 算管理 组织保 障 ， 行全 面预算 管理 首先 ， 推 要
出管理 的现状。 在具体实施时要确定本单位各项事业发展计划 ， 全 面了解本单位人员编制 、 资产分布 、 门的人员 、 部 工作量等情况 ； 要
营指标体系 ；预算是 与 日 常经营管理过程相互渗透 的行为规范与 标准体 系 ； 预算管理包括预算编制 、 和考核评 价等环节 ， 执行 预算 往往会涉及大量的数据 和表格 ， 但从本质上来说 ， 预算 管理决不是
数据 的罗列 ， 而是一种与公司治理结构相适应 、 涉及企业 内部各个 管理层次的权利和责任安排 ， 通过 这种权利 和责任安排 ， 以及相应 利益分配来实现的 内部管理与控制机制 。”上述定义 阐述 的重点 在于 ： 预算管理本身并不是最终 目的 ， 其更多的是 充当一种在企业
收入 ， 然后报董事会审批 ， 董事会根据上报数和公司年度战略 目标 确定下年度预计 的销售收入数。 销售费用的预算 ， 无论是 直接销售 费用 ，还是销售辅 助部 门的费用都是按销售收入 的一定百分 比来 确定。销售人 员年终奖金和提成的高低取 决于其为公司创造 的销
安达信咨询方法与工具资料库avcalc
Total Hrs/Wk.
N
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10
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$868,920
$10.40 $6.37
(plus 10% to make lead assoc. position)
Incremental Difference
$4.03
Outsourcing Maintenance:
Stores Currently Monthly Fee Outsourcing (*less 10%)
12 - 24 months Changes
Average hrs/wk
Less Percent
of Reinvest
Net hourly savings
Average Hourly Weeks Rate per Year
Store Mutiplier
Net Annual Savings
40
70%
12
Savings per square foot per month per store Average selling square footage per store
Number of Months per Year Avg. Annual savings per store Estimate d stores in-house mainten ance
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$9.00
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$140,400
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0%
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$6.85
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300
$106,860
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KPI绩效指标-安达信KPI绩效指标体系方法53 精品001
绩效评估 系统
决策支持 系统
建立目标和评估体系
策略 计划和执行
监督和评估
激励和反馈
管理信息查询系统
关键绩效指标 绩效评估
在线分析流程 OLAP 数据库(客户中枢系统) 电子商务系统
数据采集
交易中枢 系统
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知识管理系统
供应链 管理系统
客户关系 系统
企业资源规划系统
国泰君安绩效管理工作安排
愿景与战略
内内部部流流程程 为为了了客客户户，，我我们们必必须须在在何何处处
有有优优秀秀的的表表现现？？ 为为使使股股东东和和客客户户满满意意，，我我们们 必必须须在在经经营营程程序序上上超超越越什什么么？？
公司关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
学学习习与与发发展展 我我们们如如何何取取得得更更好好地地发发展展？？
指
…...
….
标
…...
….
大
类
…...
….
B
…...
….
指标大类A权数=
专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分
ã2001安达信公司版权所有
平衡分数卡 — 指标的权数
在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数
绩效评价指标
专家1
专家2
…
总分
解释或理由
指标1
50
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• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
研究
• 有针对性的调查 • 第三方研究
• 财务报告 • 数据服务公司 • 出版物 • 其他
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在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
埃森哲公司
分享知识已成为埃森哲源远流长的文化。 埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上，埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。
理与架构
人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。 无疑，“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。 在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。 知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。 在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。 埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案，以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。 在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。 在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。
安达信
全国M P A c c 教学案例库案例编号：案例名称：安达信 1 2适用课程：《商业伦理与会计职业道德》选用课程：《内部控制》、《审计学》编写目的：作为业内无人不晓的案例，“安达信”（Arthur Andersen, AA ）对美国乃至全球会计业的影响深刻而久远。
通过这一案例的研讨，既可加深学员对AA 事件的理解，又可彰显职业道德对会计师的极端重要。
知 识 点：审计独立性、审计风险、审计师法律责任 关 键 词：职业道德、审计独立性案例摘要：AA 是一家创建于1913年、总部设在美国芝加哥的国际知名会计师事务所。
案发前为国际“五大”事务所之一。
二十世纪80年代，AA 是CPA 的金字招牌，代表着审计的最高水准。
2002年3月美国司法部以“阻挠调查”为罪名对AA 销毁“安然”（Enron ）档案提起刑事诉讼。
同年6月美国联邦法庭对AA 做出有罪判决。
由此，AA 不得从事“公众公司”（Public Companies ）相关业务。
AA 不服，提起上诉。
2005年5月AA 上诉成功。
虽然其罪名得以洗刷，但“五大”变为“四肥”（Fat Four ）的现实却难以改变。
案例从企业文化、内部控制、刑事起诉和客户流失等视角展现案例发展的来龙去脉，为会计职业道德教育提供了鲜活的案例素材。
提供单位：复旦大学管理学院MPAcc 项目案例作者：任明川（复旦大学管理学院会计系）编写时间：2008年8月1 案例的内容源于教科书、杂志论文和新闻媒体等公开渠道，不包含作者对案例公司的褒贬。
案例旨在为课堂讲授和讨论提供素材。
2 主要参考文献： 任明川，“‘安达信’的猝死及其教训”， 《财务与会计》2003年第4期。
Thomas, C. William, “The Rise and Fall of Enron ”, Journal of Accountancy, April 2002. Brooks, Jeonard J., Business & Professional Ethics for Directors, Executives, & Accountants, Thomson.全国M P A c c 教学案例库安达信“安达信”（Arthur Andersen, AA ）曾经是世界上最大的咨询服务类公司，也是全球最受尊敬的公司之一。
安达信咨询方法与工具资料库QMWORK
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C on du ct th e Q ua lit y Le ad er S es si on to en su re ev er yo ne ha s a si mi lar st 2 ar
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A s pa rt of th e Q ua lit y Le ad er S es si on , co nd uc t an int ell ec tu all y ho ne 3 st
St ep D eli ve ra bl es : N o D eli ve ra bl es .
T as ks
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R ev ie w th e C us to mi zi ng Cl ie nt Tr ai ni ng to ol as w ell as ea ch of th e su gg 1 es
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M ee t wi th st ee rin g co m mi tte e m e m be rs to ex pl ai n th eir re sp on si bil iti 3 es
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S pe nd ti m e an d eff or t in di sc us si on s wi th th e st ee rin g co m mi tte e to 4m
St ep D eli ve ra bl es : N o D eli ve ra bl es .
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S ch ed ul e a ti m e to m ee t wi th le ad er sh ip (t hi s m ay be th e st ee rin g 1 co
安达信(百科)
致命一击经历安达信自安然公司1985年成立伊始就为它做审计，做了整整16年。
除了单纯的审计外，安达信还提供内部审计和咨询服务。
20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的外部审计工作。
不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。
2001年，安然公司付给它的5200万美元的报酬中一半以上的收入（2700万美元）是用来支付咨询服务的。
安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元的债务。
美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中，有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。
2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安然进行调查。
可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。
而公司在10月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。
2001年12月安然宣布破产。
2002年1月安达信承认销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务所所为。
2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙人大卫·邓肯除名。
而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。
在初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起刑事诉讼，罪名是妨碍司法公正，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关文件和电脑记录，从而开创了美国历史上第一起大型会计行受到刑事调查的案例。
分崩离析注册在瑞士的Andersen World Wide是安达信全球范围内所有业务的“母”公司。
行政总部设在芝加哥的安达信美国成员所通过一系列复杂的法律协议安排，和世界各地的安达信成员所建立了复杂的“合伙”关系。
通过这种精密安排，和世界各地的成员所共享资源、分配利润、承担风险。
安达信：业务流程优化设计培训
安达信：业务流程优化设计培训一、本文概述1、安达信简介安达信（Arthur Andersen）是世界领先的管理咨询公司之一，成立于1953年，总部位于美国芝加哥。
作为全球性的咨询机构，安达信拥有超过7万名员工，分布于全球80多个国家和地区。
公司以提供财务管理咨询、信息技术咨询、战略管理咨询等服务为主，为全球各行各业的客户提供专业的咨询服务。
安达信自1981年正式进入中国市场，成为中国第一家外资管理咨询公司。
经过多年的发展，安达信已经在中国市场取得了显著的成功。
目前，安达信中国团队拥有超过300名专业顾问，致力于为本地企业和政府机构提供全面的咨询服务。
在业务流程优化设计方面，安达信拥有丰富的经验和成功案例。
公司采用先进的方法论和工具，对客户的业务流程进行深入分析，提出切实可行的优化方案。
通过本次培训，我们将分享安达信在业务流程优化设计方面的专业知识和实践经验，帮助读者了解业务流程优化设计的核心概念和方法。
2、业务流程优化设计的重要性首先，业务流程优化设计是企业提高运营效率、降低成本的必要手段。
优化设计可以帮助企业重新审视并改进内部的各种业务流程，去除冗余、低效的环节，简化流程，提高工作效率。
优化设计还可以帮助企业实现资源合理配置，提高资源利用效率，进一步降低成本。
其次，业务流程优化设计可以提高企业的服务质量和服务水平。
优化设计可以使企业内部业务流程更加协同、流畅，从而改善对外部客户的服务质量和服务水平。
这不仅可以提高客户满意度，还可以帮助企业赢得市场竞争优势。
最后，业务流程优化设计是企业实现战略目标的重要保障。
优化设计可以帮助企业将战略目标分解为具体的业务流程，确保每个业务流程都能够支持企业战略的实现。
优化设计还可以帮助企业及时发现并解决战略执行中的问题，确保企业战略的顺利实施。
总之，业务流程优化设计对于企业的发展和竞争具有重要意义。
它可以帮助企业提高运营效率、降低成本，提高服务质量和服务水平，实现战略目标。
安达信项目管理-28页PPT资料
© 1999 Arthur Andersen, Andersen Worldwide SC. All rights reserved.
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Section 1: Introduction
Our Understanding of Your Needs
Deliverables
The key deliverables to meet your objectives for this phase of the project will be:
customer service, distribution, manufacturing and financial software
package that best supports your business information needs.
Project Objectives
To help achieve this goal, Plaskolite would like a Arthur Andersen to assist with the evaluation and selection of a new software package. The specific objectives of this project will be to:
Define and prioritize business and information requirements Identify process improvement opportunities Research and identify viable software candidates Objectively facilitate the evaluation of the most appropriate software
正确理解预算管理与绩效管理的关系
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。
最近几次与客户交谈的过程中,老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。
在为此感到欣喜之余,另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗?预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用?手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。
在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制"、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
“环球同此凉热",国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。
有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要,却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半,甚至带来与预期相悖的反效果.预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标.企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系,结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格,最终的交付成果就是“财务三张表”.在那位老总的心目中,这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。
企业全面预算管理的未来发展趋势
沿海企业与科技COASTAL ENTERPRISES AND SCIENCE &TECHNOLOGY 2009年第12期(总第115期)NO.12,2009(Cumulatively NO.115)企业全面预算管理的未来发展趋势邹武平［摘要］文章分析企业全面预算管理的未来发展趋势，认为在未来我国全面预算管理需要引入战略、需要借助IT工具实施信息化的管理，在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理，并要做到预算管理人性化。
［关键词］预算管理；战略；信息化；柔性；人性化［作者简介］邹武平，广西大学商学院财务与会计系讲师，管理学硕士，研究方向：公司理财，广西南宁，530004［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2009）12-0066-0003预算是系统的财务计划。
从这个意义上讲,我国企业预算在1953年国家实施第一个五年计划时就产生了，但与杜邦或通用相近意义上的企业预算，直到20世纪90年代才出现。
2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》明确提出了企业应当实行预算制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行预算管理；2007年1月1日起施行的新《企业财务通则》第11条明确规定，企业应当建立预算制度，以现金流为核心，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动实施全面预算管理；2009年7月1日起实施的《企业内部控制基本规范》第33条指出，预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
这一系列行政规章的颁布与实施，标志着预算管理这一科学的管理理念正日益受到我国政府和企业界的重视。
我国企业全面预算管理的引进和发展，在理论和实践上都取得了丰硕的成果。
目前，国内有关学术期刊以及著作所刊载有关全面预算管理的文章多集中在编制模式、编制流程、编制方法等这些技术层面的内容，而对全面预算管理的未来走向的论述甚少。