浅谈苏宁的转变准备：物流配送中心+自建店(精)
苏宁实行转型的前后
备。
战 略十字 路 口
在 ２ １ 年 底 ， 苏 宁 电 器 正 处 在 前 所 未 有 的 巅 峰 时 期 一 一 截 至 ００
２ １ 年 ３ 度 ， 营 业 收 入 达 到 ５ ３０ 亿 元 人 民 币 ， 同 比 增 长 ３ ， ０ Ｏ 季 ４ ．２ ０
港 ２ 家 、 日 本 ７ ） 与 老 对 手 国 美 电 器 的 门 店 数 ２ 家 ，
１ ５ 家 已 经 异 常 接 近 。 按 照 ２ １ 年 的 门 店 扩 展 速 度 ５ ２ ０Ｏ （ 宁 ２ １ 年 仅 在 大 陆 就 新 开 店 ２ ５ ， 国 美 新 开 店 苏 Ｏ ０ ８家 １ 家 ） 苏 宁 有 望 在 ２ １ 年 在 门 店 数 量 上 也 超 越 国 ４ ， １ ０ ０
公 司 ／Ｃｏ ｐ ｎ ｅ ｍ ａ ｉｓ
相 对 于 国 美 的 内 耗 沉 浮 ， 苏 宁 近 几 年 获 得 了绝 佳 的 发 展 机 会 。 雄 心 勃 勃 的张 近 东 希 望 以 电子 商 务 来 推 动 苏 宁 转 型 。
苏 宁 实 行 转 型 的前 后
一 钟 合
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， 苏 宁 电器 股 份 有 限 公 司 （ 下 以
１ 十 简 称 苏 宁）２米 高 的 巨 大 配 送 中 心 里 ， 叉 车 和都 像 一 座 巨 大 而 又 精 密 的 机 器 一 样 按 照 节 奏 忙 －ａ －
碌 有 序 地 运 行 着 。 而 就 在 旁 边 ， 一 座 高 出 一 倍 的 全 自动 化 物 流 配 送 中 心 正 在 加 紧 施 工 ， 与 服 务 于 传 统 店 面 每 天 两 次 大 批 量 的 配 送 不 同 ， 这 个 新 的 配 送 中 心 完 全 针 对 电子 商 务 的 小 批 量 、 小 件 、 多 频 次 的配送 特 点 而设 计 。建 成后 ，这 个 配送 中 心 日吞 吐量 达到 近 千万 台 ／ ， 能 够 支 持 苏 宁 电 子 商 务 在 周 边 ２ ０ 里 、２ ｓ 时 直 接 送 货 上 门 套 ０公 ４ｊ ＼
苏宁易购电商物流配送模式分析
苏宁易购电商物流配送模式分析随着网络技术的不断发展和普及，电商已成为众多消费者购买商品的首选，而货物的物流配送则成为电商平台成功运作的重要环节。
作为国内知名的电商平台，苏宁易购一直以来都非常注重自己的物流配送模式，为消费者提供高效、快速、安全的配送服务，让消费者在购物的同时享受便捷的服务。
苏宁易购主要采用四种物流配送模式，分别是自营物流、第三方物流、苏宁物流、合作物流。
一、自营物流自营物流是苏宁易购最常用的一种物流配送模式。
自营物流主要是指苏宁自己拥有并经营的物流配送网络。
苏宁目前在全国范围内建有2000多个自营物流中心和大型仓库，与优质快递企业合作，覆盖了全国范围内所有的县区和乡镇，能够为消费者提供覆盖全国、快速高效的配送服务。
苏宁自营物流还拥有自主研发的O2O物流管理系统，能够有效掌控物流运营全过程，从订单处理、配货、包装、发运、到送货、签收、退货等全流程管理，实现了物流信息化、智能化、数字化、网络化，提供了全时、全程、全媒体的服务。
二、第三方物流苏宁易购与多家国内优质的物流企业建立战略合作伙伴关系，为消费者提供多元化的物流配送选择，比如顺丰速运、韵达快递、中通快递、申通快递等。
这些合作的快递公司都有着高效、稳定、安全、保障的服务，配合苏宁自营物流，更好地保障了消费者的购物体验。
通过与第三方物流的合作，苏宁易购打通了物流全流程，实现了物流信息共享、物流服务共享、物流资源共享。
消费者可以根据自己的个性化需求选择合适的物流配送公司，并通过苏宁易购官方网站、苏宁易购APP等渠道随时查询物流订单状态，方便快捷、安全放心的购物体验。
苏宁物流是苏宁智慧零售生态下的重要一环，整合苏宁易购、苏宁云商、苏宁支付、苏宁金融等业务板块的物流资源，构建起一体化、物流生态的物流体系。
苏宁物流主要分为仓储配送、仓配一体、跨境电商三大业务板块。
苏宁物流拥有贯穿全球、领先水平的仓储设施，覆盖了中国、美洲、欧洲、亚洲等40个国家和地区，实现了多地区的资源调配和配送服务，通过在全球范围内的仓储、配送、物流信息管理等有机结合，为苏宁易购的全球化业务提供了强有力的支持。
苏宁物流分析报告
苏宁物流分析报告1. 引言苏宁物流是苏宁集团旗下的物流子公司，负责苏宁电器等产品的配送和仓储服务。
本报告旨在通过对苏宁物流进行分析，了解其在物流行业的地位和竞争优势，并提出相应的改进建议。
2. 苏宁物流的规模与覆盖范围苏宁物流作为中国领先的物流企业之一，拥有广泛的规模和覆盖范围。
截至2020年，苏宁物流在全国范围内拥有超过500个物流中心，覆盖了2000多个城市。
这一庞大的网络使得苏宁物流能够快速、高效地为客户提供物流服务。
3. 苏宁物流的物流流程与技术应用苏宁物流秉承着“客户至上、高效服务”的原则，不断优化物流流程并应用先进的技术。
在物流流程方面，苏宁物流通过建立智能化的仓储管理系统，实现了订单处理、仓储管理、配送等环节的无缝衔接。
同时，苏宁物流还利用物联网和大数据技术，实现对物流运输、货物追踪等环节的实时监控和管理，提高了物流运作的可视化和透明度。
4. 苏宁物流的竞争优势苏宁物流在物流行业中具有以下竞争优势：4.1 供应链整合作为苏宁集团的重要一环，苏宁物流能够与苏宁零售等业务进行无缝连接，实现供应链的整合。
这使得苏宁物流能够更好地对接供应商和客户，提供一体化的物流解决方案，提高效率和降低成本。
4.2 物流网络覆盖广泛苏宁物流的物流网络覆盖范围广泛，能够快速响应客户需求。
与其他物流企业相比，苏宁物流能够更好地满足不同地区和客户的物流需求，提供快速、安全的物流服务。
4.3 技术创新驱动苏宁物流注重技术创新，在物流行业中处于领先地位。
通过应用物联网、大数据、人工智能等技术，苏宁物流实现了物流运作的智能化和高效化，提高了物流的准确性和可靠性。
5. 改进建议尽管苏宁物流在物流行业中具有竞争优势，但仍有改进的空间。
以下是几点改进建议：5.1 提升配送速度随着电商行业的发展，客户对物流速度的要求越来越高。
苏宁物流可以通过优化运输路线、增加配送中心等方式，提升配送速度，满足客户的需求。
5.2 加强客户服务苏宁物流可以进一步加强客户服务，提供更多的物流解决方案和个性化的服务。
基于SWOT分析法对苏宁物流配送模式问题的创新分析
（二）提高收银员的服务效率增加收银台有很多方面的限制因素，例如，收银员的人数限制等，故在不增加收银台的前提下，通过增强现有收银员的服务效率是具有现实意义的。
在M/M/1模型中，如果费用函数期望值=单位时间内的服务成本+顾客在系统内逗留费用，则：E =C s μ+C w L s ，于是得到E =C s μ+C wλμ-λ当μ是连续变量时，对上式中的μ求导数并令dE d μ=0，得最优服务率μ*=1.7434人/分钟。
此时可求最小费用。
单位时间最小总费用E *=2.0875元，提高服务效率下的服务强度ρ*=0.6303，L s *=1.7050人，L q *=1.0747人，w s *=1.5516分钟w q *=0.9780分钟。
由此可见，通过提高服务效率同样可以降低单位时间最小总费用，且服务强度也有所降低，消费者在系统中的平均逗留时间明显减小。
这说明一个收银员对业务的的熟练程度可以很大程度上影响整个系统的运行效率。
4.总结在两种优化方案下，提高收银员的服务效率对减少消费者在系统中的时间、排队长，有显著的作用。
针对单位时间最小总费，虽然增加收银台的方式优于提高收银员的服务效率的方式，但相差不大，考虑到消费者的满意度，总体上还是提高收银员的服务效率更具有意义。
C（作者单位：北京物资学院）参考文献[1]李森彪，邢文杰.双排队系统下大型超市运营效率的优化研究[J ].运筹与管理，2017，26(12):61-67.[2]王冠一，邓华.基于Wi t n e s s 的超市收银排队系统仿真与优化[J ].东南大学学报(哲学社会科学版)，2015，17(S 1):85-88.[3]蔡文婧，葛连升.基于排队论的银行业务窗口设置优化[J ].山东大学学报(工学版)，2013，43(03):23-29.[4]冯登艳.银行排队现象的经济学分析[J ].现代经济探讨，2013(03):83-87.[5]熊君星，赵金萍，张卿，刘建胜.超市收银台排队问题的分析与优化[J ].高技术通讯，2019，29(02):189-194.[6]李华敏，张辉.顾客等待容忍度与银行排队服务系统的优化[J ].金融论坛，2011，16(02):29-34.[7]北京市人力资源和社会保障局.北京市统计局关于公布2017年北京市职工平均工资的通知[E B /O L ].[2020-09-22].h t t p ://r s j .b e i j i n g .g o v .c n /x x g k /t z g g /201912/t 20191207_953389.h t m l .1.引言随着中国经济的不断发展，电子商务模式的不断创新，消费者对于电子商务的服务要求也变得越来越高。
苏宁电器物流配送模式
苏宁电器物流配送模式作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开业规模和配送速度上力争上游，为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和配送模式上更是力求突破。
苏宁电器在物流配送上率先使用3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。
1.开创“3C+”经营模式从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主的第三方物流产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。
2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。
此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。
据苏宁电器人士介绍，“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。
对品牌敏感度低、产品生命周作为国内家电零售巨头，苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。
没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
进货每多占用一天仓库，都会造成资源浪费，并提高运营成本。
苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。
在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。
无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。
苏宁物流配送的现状及存在的问题
苏宁物流配送的现状及存在的问题第一篇：苏宁物流配送的现状及存在的问题苏宁的物流配送现状及对策探讨苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。
目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积 80 万平米，仓储总量达到 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套。
物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2 小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D 到 XD 调拨、D-D 调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C 门店补货、城市快递，一切只为消费者。
但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。
苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。
因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。
我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。
目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。
苏宁物流配送模式的分析
┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊目录1. 引言 (2)1.1 选题的背景和意义 (2)1.1.1 选题的背景 (2)1.1.2 选题的意义 (2)1.2主要内容 (3)1.3苏宁物流配送系统 (3)2. 配送的相关理论知识 (5)2.1配送的概念 (5)2.2配送与物流的关系 (5)2.3配送在物流系统中的地位和作用 (5)2.3.1 地位 (5)2.3.2 作用 (6)2.4配送模式 (6)2.4.1 配送模式的种类 (6)2.4.2 配送模式的比较 (7)2.5配送模式选择方法 (10)3. 苏宁配送模式的分析 (12)3.1大型家电连锁企业配送模式现状 (12)3.2苏宁配送模式 (12)3.3苏宁配送模式的特点 (13)4. 苏宁配送模式的选择 (14)4.1影响物流配送模式的因素 (14)4.2配送模式的选择程序 (14)4.3基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择 (15)4.3.1建立评价系统递阶层次结构 (15)4.4对苏宁配送模式改进的建议 (19)5. 结论与不足 (21)5.1结论 (21)5.2不足 (21)参考文献 (22)附录 (22)┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊苏宁物流配送模式的选择分析1. 引言1.1 选题的背景和意义1.1.1 选题的背景苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。
苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。
物流是连锁经营的核心竞争力。
苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
苏宁电器配送模式浅析
苏宁电器配送模式浅析苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
1企业物流配送模式根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
浅析苏宁易购物流配送的发展模式-毕业论文
摘要经济全球化的不断深入，信息技术的日新月异下，国与国通过互联网彼此间的距离也变得越来越近了，因此电子商务蔓延到我们生活各个角落。
据统计，2018年全国电子商务交易额同比增长8.5%；商品类电商交易额占电子商务市场交易额占77%，服务类电商交易额占20%，合约类电商交易额占3%。
所以可以看出在未来的趋势中电子商务行业将持续快速增长，其市场前景十分广阔。
在电子商务行业里，物流配送模式作为基础环节，也越来越受到了消费者的关注。
物流配送是企业和客户最直接的接触，是增强企业竞争力的坚挺力量，离开它企业的整个客户购物过程将难以顺利实现。
总的来说，当前限制着我国物流业发展可归结为物流的配送成本、配送效率、服务质量水平与客户需求这些方面。
同时这些不足也直接传导到我国电子商务企业，制约其发展。
为了企业的长远发展，合理且高效的物流配送模式对电商企业别具现实意义。
因此，物流配送模式的发展与电商企业的发展息息相关。
本文通过对近年来迅速发展的苏宁易购的物流配送的发展模式作为研究对象，了解苏宁易购物流配送模式的现状；反观苏宁易购的配送模式的独特之处，其配送模式的核心竞争力是什么？配送模式在未来该如何改善？从而降低物流总成本，提高物流配送效率，增强核心竞争力。
关键词：电子商务物流配送模式苏宁易购ABSTRACTThis is why the global economy and information technology are advancing at a rapid pace, and international distances are getting closer. According to statistics, the national e-commerce transaction volume increased by 8.5% year-on-year in 2018,commodity e-commerce transactions accounted for 77% of e-commerce market transactions, service e-commerce transactions accounted for 20%, contract e-commerce transactions accounted for 3%. So it can be seen that the e-commerce industry will continue to grow rapidly in the future,its market prospect is very broad.In the e-commerce industry, the logistics and distribution model, as a basic link, is also getting more and more attention from consumers. Logistics distribution is the most direct contact between a company and its customers, and it is a strong force to enhance the competitiveness of the company. The entire customer shopping process without it will be difficult to achieve smoothly. In general, the current restrictions on the development of China's logistics industry can be attributed to logistics distribution costs, distribution efficiency, service quality levels and customer needs. At the same time, these shortcomings are also directly transmitted to China's e-commerce enterprises, restricting their development. For the long-term development of enterprises, a reasonable and efficient logistics distribution model is of practical significance to e-commerce enterprises. Therefore, the development of logistics distribution model is closely related to the development of e-commerce enterprises.This article studies the current status of Suning Tesco ’s logistics distribution development model as a research object to understand the current status of Suning Tesco ’s logistics distribution model; In contrast, Suning Tesco's unique distribution model, What is the core competitiveness of its distribution model? How can the delivery model be improved in the future? So as to reduce the total cost of logistics, improve the efficiency of logistics distribution, and enhance core competitiveness.Key words：Electronic Commerce Logistics Distribution model Suning目录一、引言 (1)（一）选题背景及意义 (1)（二）文献综述 (1)二、苏宁易购物流配送模式的现状 (2)（一）苏宁易购物流配送模式简介 (2)（二）苏宁易购物流配送模式分析 (3)1.2022年建成全球零售业最大冷链仓网 (4)2.打造逆向物流 (4)3.构建社区场景新体验 (4)（四）苏宁易购物流配送模式对比 (4)三、苏宁易购物流配送发展模式的问题 (6)（一）线上线下平台相结合，物流压力增大 (6)（二）运输环节的成本，增加自身资源负担 (6)（三）商品仓储管理困难，受需求影响仓配空间 (7)（四）商品补货环节不稳定，供应稳定成难题 (7)（五）竞争压力过大，竞争门槛高 (8)四、苏宁易购物流配送发展模式的措施 (8)（一）深化智慧物流建设，协调物流运输 (8)（二）增强线下与线上相结合，充分引流 (8)（三）结合自身优势，扩大销售量 (9)（四）加强决策判断能力，稳定产品供应需求 (9)（五）优化线上线下服务，提升消费忠诚度 (10)五、结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)浅析苏宁易购物流配送的发展模式颜冠华一、引言（一）选题背景及意义正因为网络普及和电子信息技术的飞跃，所以在我国经济发展中，电子商务的地位不断增长。
解密苏宁转型
解密苏宁转型由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。
由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。
——苏宁董事长张近东2014年5月8日下午，南京，苏宁总部大楼。
苏宁创始人、董事长张近东面对约200位投资者，进行了一场演讲。
这是苏宁上市以来，董事长第一次以这种直接的形式向投资者“敞开怀抱”。
除了张近东与投资者的面对面交流之外，苏宁的高管团队还就O2O运营、物流、IT新业务等项目，分别与投资者进行了专题式交流。
苏宁副董事长孙为民说，苏宁对于投资者，一向是“尊重但不迎合”。
为什么此次苏宁如此开放地向投资者敞开心扉？这在一定程度上是为了打消投资者的疑惑：苏宁两年来在大手笔的转型、收购、布局，进展到什么程度？转型成功还需多久？“虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。
”张近东在演讲的最后回答了这个疑问，并宣告苏宁本轮转型的“谋篇布局”已经结束，今年开始进入布局之后的“执行年”。
谋篇布局在转型的收益尚未明显呈现的时候，苏宁遭遇的或许是必经的阵痛。
“2009-2011,战略探索；2012-2013,战略布局；2014,战略执行。
”站在台上的张近东，用这样一页PPT，概述了五年来的苏宁，在干什么。
这场演讲，安排在苏宁总部的大楼里。
张近东以总部大楼旁边正在装修的苏宁易购大楼为比喻，他说，当一座大楼拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。
但是，决定用户体验的，是大楼装修的细节。
装修，不像盖楼那么直观，外人是看不清楚的。
只有当整个装修完成，才会带来赏心悦目的体验。
苏宁从2014年开始的“战略执行年”，就是对此前的战略布局，进行“细致装修”。
接下来便是细节决定成败的时期。
但这些细节，不是一个点两个点，而是分布在整个体系的，包括采购、运营、物流、服务等各个环节。
外人看不到“装修”，过去两年，看到的更多是苏宁在“盖楼”：2009年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。
苏宁电器物流配送模式
苏宁电器物流配送模式一引言（一）研究背景苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。
马丁·克里斯多夫曾经说过：真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。
然而物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的“瓶颈"。
（二）研究意义随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于配送水平的要求也越来越高，快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术被源源不断地引入国内。
商品配送是实现连锁经营的必要条件，它连接着连锁企业的商品销售和采购，保证连锁企业商品的正常流转，保证基层连锁店的正常销售活动，满足市场的需求，配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准[1]。
此外，随着顾客意识的不断提高，物流配送已经不仅仅是简单的将货物送达目的地。
而是对物流配送提出了更高的要求，只有将货物根据客户的要求在指定的时间安全的送到指定的地点，交到正确的收货人手中才能赢得客户的满意。
所以说合理的物流配送在为企业节约成本，增加利润的同时，还可以提高效率，增加客户的满意度和忠诚度。
连锁零售企业采用何种配送模式成为一个战略性的问题。
二我国连锁零售企业物流配送模式概述（一）供应商直接配送模式由供应商或生产企业直接把所需商品送到门店的方式。
主要适用于保质期较短的商品，或价值高、需求量少的商品。
可避免重复运输并减少物损，配送商品的社会成本最低，有利于门店制定较低的销售价格，从而扩大销售量。
苏宁易购电商物流配送模式分析
苏宁易购电商物流配送模式分析
苏宁易购是中国领先的综合型零售企业，提供一站式购物服务。
在物流配送方面，苏
宁易购采取了多种模式，以满足不同的需求和市场。
苏宁易购建立了较为完善的物流网络。
他们拥有自己的仓储物流体系，包括一系列自
建的仓库和配送中心，以及与合作伙伴建立的物流合作关系。
这样的物流网络覆盖了全国
各地，能够快速、高效地配送商品。
苏宁易购采用了多种配送方式。
他们不仅提供传统的快递配送服务，还推出了一小时达、当日达等更快的配送服务，以满足消费者对快速配送的需求。
苏宁易购还引入无人机、机器人等新技术，探索更加智能化的配送方式，提高配送效率。
苏宁易购注重配送时间的选择。
他们提供了多种送货时间段选择，包括白天、晚上和
夜间，以适应消费者的需求。
通过合理安排配送时间，可以更好地提高用户的购物体验。
苏宁易购还推出了“苏宁物流”品牌，致力于成为中国领先的供应链物流解决方案提
供商。
苏宁物流不仅为苏宁易购提供物流服务，还为其他零售商和供应商提供高品质的物
流服务，提升整个行业的物流水平。
苏宁易购在物流配送方面采取了多种模式，包括建立完善的物流网络、采用多种配送
方式、注重配送时间选择等。
这些举措都是为了提升用户购物体验，提高配送效率，进一
步巩固苏宁易购在电商市场的竞争优势。
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
苏宁易购电商物流配送模式分析
苏宁易购电商物流配送模式分析随着电子商务的发展，物流配送作为电商的重要环节，扮演着至关重要的角色。
苏宁易购作为中国领先的电商企业，其物流配送模式备受关注。
本文将从苏宁易购电商物流配送的整体模式、优势和挑战等方面进行分析。
一、整体模式苏宁易购电商物流配送模式主要包括自建物流体系和合作物流伙伴。
1. 自建物流体系苏宁易购自建了大型的物流体系，包括苏宁物流、苏宁速运、苏宁物流云等。
苏宁物流作为苏宁易购的核心物流平台，拥有大型的仓储基地和配送团队，覆盖了全国各地。
苏宁速运则是苏宁自建的快递平台，提供快递配送服务。
苏宁物流云则是基于物流科技的创新平台，整合了各种物流资源，提供了高效的物流解决方案。
2. 合作物流伙伴除了自建物流体系外，苏宁易购还与一些知名的物流企业合作，如顺丰快递、京东物流等。
通过与这些合作伙伴的合作，苏宁易购能够扩大物流网络覆盖范围，提高配送速度和质量。
苏宁易购的物流配送模式是以自建物流为主，辅以合作物流伙伴的方式，构建了完善的物流网络和配送体系。
二、优势苏宁易购电商物流配送模式具有多方面的优势。
1. 物流网络覆盖广泛苏宁易购的物流网络覆盖了全国各地，可以实现快速配送和覆盖全国的服务范围，为消费者提供了便利的购物体验。
2. 物流速度快苏宁易购依托自建物流体系和合作物流伙伴，能够提供快速的配送服务，满足消费者对快速送货的需求。
3. 物流成本控制通过自建物流体系，苏宁易购能够降低物流成本，提高物流效率，从而提高竞争力。
4. 物流技术先进苏宁易购在物流领域投入了大量的技术和资金，构建了先进的物流技术平台，提高了配送效率和质量。
以上优势使得苏宁易购的物流配送模式能够为消费者提供高效、便捷的配送服务，为企业带来竞争力和核心优势。
1. 物流网络优化尽管苏宁易购的物流网络覆盖了全国各地，但在一些偏远地区或者特殊环境下，仍然存在物流配送不便的情况，需要进一步优化物流网络。
2. 物流成本控制随着物流行业的发展和成本的增加，苏宁易购需要不断优化物流成本，降低物流运营成本，提升盈利能力。
苏宁物流配送中心
苏宁物流配送中心苏宁物流配送中心是苏宁集团旗下承担着商品配送任务的重要枢纽。
苏宁物流配送中心的建设，旨在提升苏宁集团的配送效率，优化配送网络，提供更快、更高效的配送服务，以满足消费者对快速送达的需求。
物流中心地理位置苏宁物流配送中心位于苏宁集团总部所在地，地理位置优越，便于覆盖周边地区。
配送中心占地面积广阔，设施完善，配备先进的设备和技术，能够更好地支持订单处理、分拣和配送工作。
配送流程苏宁物流配送中心的配送流程高效而有序。
一旦接收到订单，系统会自动进行分拣，并指派对应的配送员进行派送。
配送员会根据订单的优先级和地理位置，合理规划路线，确保及时送达客户手中。
技术支持苏宁物流配送中心借助先进的物流技术和信息系统，实现了对整个配送过程的实时监控和管理。
通过智能算法和大数据分析，能够优化配送路线、提高配送效率，为消费者提供更快捷、更智能的配送服务。
物流安全在苏宁物流配送中心，安全始终是第一位的。
配送中心配备了完善的安全设备和保障措施，确保配送过程中货物的安全和完整。
同时，配送员也经过专业培训，严格遵守配送规定，保证配送过程中的安全性。
服务优势苏宁物流配送中心以其高效、安全、快速的配送服务赢得了客户的信赖和好评。
配送中心不断优化配送流程，提升服务质量，致力于为客户提供更好的配送体验。
在未来，苏宁物流配送中心将继续不懈努力，为客户提供更出色的配送服务。
以上是关于苏宁物流配送中心的简要介绍，希望通过这篇文档能让读者更全面地了解苏宁物流的配送中心。
苏宁物流配送中心将继续致力于提供更优质的配送服务，保障客户满意度，为苏宁集团的持续发展贡献力量。
由苏宁物流配送模式引发的思考
管理现代化一、苏宁物流配送模式介绍完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。
但是，我国的物流行业发展并不成熟，大部分零售企业并没有成功建立自有物流的经验。
因此，大多数零售企业不愿投入过多的人力物力自建物流体系，而是转而选择第三方物流作为自己主要的物流配送模式，如国美电器，甚至连一直凭自有物流取胜的沃尔玛在初涉中国市场时也选择的是第三方物流。
然而苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路。
苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统。
当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP 系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。
随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。
目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。
①马丁·克里斯多夫曾经说过：真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。
苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
二、自有物流的优劣势及适应范围分析自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施和工具来完成的物流。
这里我们把第一方物流与第二方物流统称为自有物流。
第一方物流是由卖方生产者或供应方组织的物流，这些组织的核心业务是生产和供应商品，为了自身生产和销售业务需要而进行物流自身网络及设施设备的投资经营与管理。
第二方物流是由买方销售者组织的物流。
这些组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要投资建设物流网络物流设施和设备并进行具体的物流业务运作组织和管理。
苏宁电器物流配送模式的物流方案设计
目录第一章概述 (1)1.1 项目概况 (1)1.1.1 苏宁电器物流配送现状 (1)1.1.2 苏宁电器物流配送的特点 (1)1.1.3 家电企业常见的物流配送模式 (2)1.2 物流方案的目的和意义 (5)第二章物流方案的环境分析 (5)2.1 物流市场需求分析 (5)2.2 需要解决的问题分析 (6)2.3 解决问题所需的条件分析 (6)第三章物流方案可行性分析 (9)3.1 公司基本情况介绍 (9)3.2 公司的竞争分析 (10)3.2.1苏宁电器SWOT分析 (10)3.2.2 苏宁电器PEST分析 (11)3.3 可借鉴的经验案例分析 (13)第四章物流方案规划 (14)4.1物流配送模式选择的程序 (14)4.2定量分析法—AHP和模糊综合评判 (15)4.2.1 符号说明 (15)4.2.2 运用层次分析法确定评价指标权重. (15)4.2.3 运用模糊分析法对三种配送模式进行综合评价 (20)第五章物流方案的实施 (24)5.1 模糊综合评判法的适用度评价 (24)5.2 公司采用该方案的整体评价 (24)第六章总结 (25)参考文献 (26)第一章概述1.1 项目概况1.1.1 苏宁电器物流配送现状配送在我国的发展时间不长，还处于物流配送初期.配送规模小，物流网点布局不统一，配送中心机械化和信息化程度不高，整体物流技术水平与管理手段比较落后,服务网络和信息系统不健全，物流服务的准确性和及时性差。
苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流现结合的模式，其中还是以自营物流为主，比例约占80%。
长沙苏宁电器配送的方式为：一是门店配送：按各门店的订货信息，有配送中心备好货,给门店补货。
这种方式主要是针对小家电产品的。
二是给顾客配送:顾客购买电器后，门店将购买信息传递给配送中心，配送中心根据不同的地域、品种,经过拣选出库后,由配送中心统一送到顾客哪里。
这种模式主要针对大家电产品。
苏宁电器物流配送模式的分析
苏宁电器物流配送模式的分析近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。
配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。
一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状（一）苏宁电器概况及基本模式苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。
并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。
虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。
目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。
自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。
自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。
但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。
（二）苏宁电器物流配送的发展现状苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。
苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。
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浅谈苏宁的转变准备：物流配送中心＋自建店电子商务自建店物流配送家电大卖场电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。
在南京市雨花开发区的坂桥，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）12米高的巨大配送中心里，叉车和货车来来往往，每天都像一座巨大而又精密的机器一样按照节奏忙碌有序地运行着。
而就在旁边，一座高出一倍的全自动化物流配送中心正在加紧施工，与服务于传统店面每天两次大批量的配送不同，这个新的配送中心完全针对电子商务的小批量、小件、多频次的配送特点而设计。
建成后，这个配送中心日吞吐量达到近千万台/套，能够支持苏宁电子商务在周边200公里、24小时直接送货上门的配送。
这样的建设场面，还在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地同时上演着。
按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。
而在山东威海市最核心商圈的主干道——和平路与向阳街的交叉口，矗立着苏宁电器投资建立的第一家自建店——威海苏宁电器广场。
这个由国际知名零售设计公司指导设计的商业综合体项目，地上建筑4层、地下两层，商业面积共3万平方米，以苏宁EXPO超级旗舰店为核心，融合影院、餐饮、健身、时尚百货、品牌零售等多种服务。
同样，在南京、北京、成都、无锡等城市的核心商业地段，这样的项目也都在紧锣密鼓地进行着不同阶段的准备和施工。
只要留意到这些在中国许多城市郊区或市中心同时展开的项目，谁心里都会很明白——苏宁电器正在为一些很大的变化做准备。
战略十字路口在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010年3季度，营业收入达到543．02亿元人民币，同比增长30，61%，营业利润37．5亿元，增长41．83%，基本上已经追平了2009年全年的业绩（2009年营收583亿元、营业利润38．8亿元）。
最关键的是，截至2010年9月，苏宁已在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1235家（大陆1206家、香港22家、日本7家），与老对手国美电器的门店数1255家已经异常接近。
按照2010年的门店扩展速度（苏宁2010年仅在大陆就新开店285家，国美新开店114家），苏宁有望在2010年在门店数量上也超越国美。
仿佛是巧合一样，2005年苏宁ERP系统上线的那一天，正是国美大肆扩张、进军苏宁的大本营——南京的时刻。
时至今日，苏宁从2005年开始制定并坚持不断提升自身核心能力的战略，终于看到了阶段性结果。
正是从那时起，苏宁逐渐走上了有质量持续发展的道路，随着规模的扩大，单店盈利能力、单位面积盈利能力都有了极大的提升。
2010年也恰好是苏宁成立20周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到压力很大——他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：“现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。
但是实际上这几年稳健发展的同时，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们更需要思考一些问题——对未来的发展、自己创新的问题。
”往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻——过去制定的战略已经成功，下一步应该怎么走?从苏宁历史上看，有两次非常关键的战略选择。
第一次是在1996年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型——放弃批发业务，转向零售，并开始尝试进行连锁经营；同时，从单一的空调经营转向综合型家电经营。
第二次战略选择，是以2005年ERP项目的上线为标志，苏宁选择了加强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。
在中国的企业里，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。
他们在2000年就定下了2010年开店1200家的目标，在2007年定下了2010年全面领跑家电连锁市场和国际化的目标。
这些当初看起来有些天方夜谭的目标现在都一一实现了。
从2005年起就负责苏宁咨询项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面，在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。
2010年，苏宁在几年后再次召开PC行业论坛，张近东在发言中谈道：“PC产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。
要解决这个问题，不能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长，要靠产业链上所有企业的有效协同，提高效率创造价值。
”言谈之中，他对于未来的苦苦思索若隐若现，答案也逐渐清晰。
电子商务带动新的转型从2009年开始，在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。
例如，在连锁模式上，开始推进自建店、精品店和进军三四级市场的县镇店；在国际化进程上，对日本LAOX和香港CRM的收购，不仅让自己涉足境外市场，同时也能够直接借鉴先进的国际家电零售经验，并引入国外的一些新品类，如LAOX旗下的MUSICVOX乐器产品店；在营销方面，苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥（MAZUBA）电器，成为三星音乐手机M2710C的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。
但苏宁未来战略的真正答案是电子商务。
2009年8月18日，苏宁电器网上商城正式更名为“苏宁易购”，释放出这个实体连锁巨头进军电子商务领域的积极而强烈的信号。
接近2010年底，苏宁易购频频推出促销、秒杀等活动，一度日销售额过亿元，发力之势一目了然。
有趣的是，易购促销还有意外的收获。
此前，苏宁最担心的是电子渠道会和实体渠道发生冲突，但在易购销售额的暴涨后，他们发现，消费者基本上不关心这个问题，消费习惯和生活经历都让绝大部分消费者接受了网络渠道的价格低于实体渠道的现实，实体店的销售根本没受什么影响。
这个发现，让苏宁彻底放下了最后的顾虑。
但是对张近东来说，电子商务远远不是在网上卖卖东西那么简单，而是苏宁未来的战略重点所在：“这是个模式创新的问题。
21世纪进入到知识经济的时代，人们的生活日新月异，生活习惯随时在改变，我们要怎么去适应?现在我们有几千万、上亿的客户，我们每年要卖出亿万件商品，这些都是我们和消费者建立的关系和纽带。
如果能利用这些关系更好地为消费者服务，就能有更大发展空间。
”在张近东的规划中，电子商务不仅仅是销售家电的新渠道，更可以为消费者提供新的虚拟、增值的服务——例如为电脑提供远程服务，为电脑和彩电提供电影、游戏等娱乐内容。
甚至苏宁规划中进军百货业的战略，也是要从电子商务来取得突破。
其实对于电子商务，张近东思考的时间超过了很多人的想象。
“实际上苏宁一直在思考，我们不是赶潮流，今天看这个趋势才提出的。
1998年的时候，我们就在考虑走实体还是电子商务的战略选择问题。
那时候电子商务的概念不清晰，门户网站刚刚出来，最后我们还是决定走实体，因为我们当时考虑到，我们不是孙悟空，不能变产品，我们最终要把产品提供给消费者，还要提供配送安装等服务，所以还是建立后台和店面服务能力的问题。
我们必须要把这些基础的东西建立起来，才能够更快捷地为消费者服务。
”12年后，张近东这样回顾那段历史。
现在苏宁易购除了的域名以外，还有另一个域名——中国电器网就是那个时候张近东拿在手里的。
在张近东看来，苏宁现在已经为电子商务做好了充分的准备：“无论是C2C，还是B2B，本质还是整个供应链的问题，而这方面我们有很多的优势，比如说我们的后台、服务和产品，我们有庞大采购的规模，这些都是我们先天具备的。
电子商务只是增加了一些人力资源的投入。
通过服务的实体和后台技术，比如现在我们建立的管理平台，在全国3－5年完成的物流基地，特别是我们现在建立的智慧型总部，包括了1000－2000家店共享服务的平台，以及在全国建立的呼叫中心等等，这种优势可以提供很多想象空间，像现在大家提出的云计算的问题，我们通过现在的后台数据库的能力，就能够为消费者实现云服务，我们可以从实体的产品进入到虚拟的服务，比如把产品卖了，把一些服务植入到彩电、电脑，就可以和所有的消费者建立新的连接。
我们现在和2万多家供应商本身就是B2B，都是在网上基于WMS的采购信息化平台。
通过这些东西，我们也可以为大型的企业，包括中小企业以及个人提供全方位的服务，实现外包。
这些方面的考虑实际上都基于苏宁的未来发展，我们要建立一个强大的电子商务平台，我们在做准备，苏宁未来一二十年要从传统的企业变成科技企业，这也是我们下一个10年、20年要进行的大转型。
”未来的布局基于这样的思考，苏宁的电子商务战略重点就非常清晰。
“对我们来说，物流基地的建设以及货品的自主采购经营，是电子商务最核心的东西，是电子商务的核心能力。
”苏宁电器副董事长孙为民说。
而在全国的自建店和旗舰店的布局，则更具有战略意义。
对城市中心的布局，张近东早在几年前就开始，这也是他的得意之作，“实际上我们在很多城市中心建立综合的商业和3C体验店，是基于很多考虑的。
第一，我们知道店面的资源是稀缺的；第二，店面扩张需要标准，要建立符合我们未来发展标准规模的店面结构；第三、基于成本的问题，店面的成本将会持续提高。
我们在城市核心商圈的布局，5年之内竞争对手很难超越。
人家讲战略决定未来，我想格局也是决定未来的问题”。
自建店的核心商圈位置、规模和气势，不仅仅可以带来真金白银的销售收入，对于电子商务的展示作用和品牌作用，也远要比在电视花重金打广告来得实在和长效得多，毕竟在黄金地段的人流谁都很难忽视一个巨大旗舰店的存在。
“自建店就相当于给消费者摆了一个信用证。
互联网为什么要搞，不是单纯为了电器。
有了品牌，理论上讲，什么都可以卖。
商业的信用和品牌是最难得的，有了这个，就可以做很多东西。
”孙为民说。
从更长远的发展，自建店也使得苏宁有了应对未来市场环境变化的更充足底气。
“2009年，我们的净利润近30亿元，但是财务报表上好几样支出都超过它——人员工资，房租，税收，而且都停不下来。
”孙为民说。
“从我们的战略来讲，就是虚的越来越轻，实的越来越重。
对做重的物业，物流和核心店面变成自有物业。
现在拼命开店，10年以后关不关，不用顾忌。
如果没有核心的店面，就关不起，网上的东西也做不起来。
”苏宁电器副总裁任峻说，苏宁计划到2013－2014年每年开设20个左右的自建店，开发途径也考虑和大型开发商合作；在2020年远景规划中，公司希望自建门店有5%－8%的门店规模，战略上将像欧美家电连锁企业一样，随着企业规模的扩大，提高资产比重。
根据一份业界流传的苏宁的10年战略规划目标是：2015年门店与电子商务销售比例达到2．25：1；2020年达到1．75：1，其中配套电子商务的人员配置为5万人（3万人物流＋1万人技术服务＋5000人呼叫中心＋5000人运营）。