KRA与KPI体系设计

“If you can’t measure it,you can’t manage it.”若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业Robert Kaplan and David NortonAuthors of “The Balanced Scorecard”管理定律之一•如果你不能衡量它，你就不能管理它。

•如果你能衡量它，你就能改进它。

•KPI是衡量的基础KPI是个过程，是公司战略管理能力和管理素质的集中体系KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，两年不行三年，KPI一定要落实。

——郭为KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。

——杨元庆目录❑一、什么是KRA/KPI❑二、KRA/KPI体系的价值❑三、KRA/KPI体系设计思路❑四、KRA/KPI体系设计步骤❑五、KRA/KPI体系设计方法❑六、KRA/KPI评审❑七、作业KRA/KPI1、关键结果领域（KRA——Key Result Area）❑对组织贡献的重点领域❑实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面❑工作中重点抓的几项工作是关键的终结果的一、什么是KRA/KPI2、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator)❑衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）❑衡量工作是否做好的几个关键点❑体现关键绩效不是目标举例:目标＝指标＋程度＋时间例子：2006年销售额达到3亿元人民币KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标二、KRA/KPI 体系的价值战略目标员工CEO加油！！!加油！！!加油！！!员工CEO战略目标加油！！!只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。

”关键绩效指标对管理者的价值❑落实公司战略目标和经营目标❑明确工作重点和目标❑监控绩效达成状况❑牵引部门工作方向❑是管理者的有效管理工具关键绩效指标对员工的价值❑使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点❑使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进❑为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础❑不断牵引员工改进工作，达成更高的目标❑规范引导员工的行为❑让员工实现自我管理三、KRA/KPI 体系的设计思路1、KRA/KPI 体系架构职位级部门级公司级企业愿景与使命企业战略/目标公司KRA/KPI 部门职责部门KRA/KPI 职位KPI 职位职责2、设计原则❑少而精：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）❑层层分解：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来❑良好平衡：1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度）2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率）3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）3、KPI 设计角度输入输出人员反应成本质量数量时间设计角度说明举例成本质量数量时间人员反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本……产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量……何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……可以观察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率单位成本降低率投入工时数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率客户拜访次数服务承诺达成率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率3、KPI设计角度(续)部门级KRA/KPI 设计步骤：明确部门职责明确公司级KRA/KPI分解提炼部门KRA/KPI明确KPI 定义及衡量标准研讨、整理、确认、评审四、KRA/KPI 体系设计步骤五、KRA/KPI 体系设计方法•公司战略目标•董事会下达的经营目标•鱼骨图法•公司级KRA/KPI•公司目标、任务、要求•部门使命、职责•直接分解法•间接分解法•职责提取法•部门级KRA/KPI •部门目标、任务、要求•职位职责•直接分解法•间接分解法•职责提取法分解设计部门级KRA/KPI研讨提炼公司级KRA/KPI分解设计职位级KRA/KPI设计依据设计方法KRA/KPI 体系设计依据、方法鱼骨图法五、KRA/KPI体系设计方法（续）直接分解法公司级KRA/KPI 部门级KRA/KPI销售计划完成率销售计划完成率销售计划完成率职位级KRA/KPI间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润增长率费用率费用预算控制达标率职位级KRA/KPI净现金流量支出预算控制率费用控制达标率回款计划完成率应收款计划完成率职责提取法该部门的主要职责1、技术支持2、人员培训问题一次解决率部门级KPI考核一次通过率技术支持及时率鱼刺图法人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率技术创新客户投诉率净资产收益率愿景设备故障时数市场地位优质新客户数量平均层数平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时性、有效性新产品销售收入优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。

核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率（用鱼骨图进行归纳）部门可通过KPI工具找到管理控制的关键明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性七、作业1：采购部—鱼骨图呆滞物料减少率部门管理物料采购物料管理物料盘点准确率优质供应商比率采购定单下达及时率采购成本下降金额采购交货及时率供应商考评信息准确性数据未及时录入次数部门使命:打造适合公司发展的供应链，保证公司所需物资的及时保质保量地供。

供应商管理来料合格率物料异常跟进处理不及时次数不良供应商及时淘汰率团队协作内外沟通顺畅性部门信息传递及时性准确性年平均采购周期下降天数独家供应商比例培训计划完成率骨干员工流失率对主要供应商辅导次数数据录入不准确次数七、作业2：部门KPI 管理表KRAKPI指标定义计算公式收集部门审核部门收集周期考核周期考核对象来料合格率无来料合格率=来料合格批数/来料总批数*100%质管部制造中心总经理月度季度经理、采购主管、采购员采购交货及时率采购物料的准时交付批数与应交付的批数百分比采购交货及时率=采购物料的准时交付批数/应交付的批数*100%生产管理部计划负责人制造中心总经理月度季度经理、采购主管、采购员采购成本下降金额主要物料下降金额与主要物料市场价格采购金额的比例∑【（主要物料采购数量×（原单价－现单价）】会计核算部计财中心总经理月度季度经理、采购主管、采购员物料异常跟进处理不及时次数发生物料异常（包括来料检验发现不合格或者需要特采、在生产线发现批量不合格等）后，在规定时间（？小时/天）内未处理次数累计物料管理部仓管员生产管理部计划负责人制造中心总经理月度季度经理、采购主管、采购员年平均采购周期下降天数针对关键物料（比如A、B类物料）采购周期=上年平均采购周期－本年平均采购周期生产管理部计划负责人制造中心总经理季度年度经理、采购主管、采购员采购定单下达及时率得到物料需求后，在规定时间（？天）内下达采购订单的比例及时下达的采购订单份数/采购订单总份数物料管理部制造中心总经理月度季度采购主管、采购员物料盘点准确率盘点发现的不一致（超出规定偏差）比例。

物料盘点准确率＝准确项次/总项次*100%会计核算部计财中心总经理季度季度仓管组长、仓管员呆滞物料减少率衡量呆滞物料占仓存物料的比例呆滞物料减少率=上期呆滞物料比例－本期呆滞物料比例呆滞物料比例=呆滞物料金额/仓存物料金额*100%会计核算部计财中心总经理月度季度经理、物料主管对主要供应商辅导次数包括组织相关部门以现场和书面形式，对供应商进行工艺、技术、管理方面的辅导次数累计物料管理部制造中心总经理月度季度采购主管、采购员优质供应商比率优质供应商指经过相关部门组成的小组，对供应商综合考评为A级的供应商优质供应商比率＝优质供应商数量/供应商总数量质量管理部制造中心总经理季度季度经理、采购主管、采购员不良供应商及时淘汰率不良供应商指经过公司相关部门评定，认为不合格需要淘汰更换不良供应商及时淘汰率＝在规定时间（天/月）内淘汰不合格供应商数量/当期评定的不合格供应商总数量质量管理部制造中心总经理季度季度经理、采购主管、采购员供应商考评信息准确性发现供应商绩效考核的统计数据与实际有出入的次数累计物料管理部制造中心总经理月度季度采购主管、采购员独家供应商比例某生产物料只有一家供应商，为一项次。

独家供应商比例＝独家供应商项次/供应商总数物料管理部制造中心总经理月度季度采购主管、采购员骨干员工流失率骨干员工流失的百分比。

骨干员工为重要岗位的正式员工骨干员工流失率=骨干员工流失人数/【（期初骨干员工人数＋期末骨干员工人数）/2】×100％人力资源部行政中心总经理月度季度经理培训计划完成率包括课程、技能培训和讨论会等正式形式培训计划完成率＝培训完成项次/计划总项次人力资源部行政中心总经理月度季度经理数据未及时录入指本部门发生的业务数据没有在规定时间（？小时/当天）累计物料管理部制造中心总月度季度U8录入员部门管理供应商管理物料管理部KPI管理表物料管理物料采购欢迎交流。