薪酬管理课程76页
薪酬管理培训课件(PPT 76页)
住房公积金
根据国务院《住房公积金管理条例》规定
住房公积金是指国家机关、国有企业、城 镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企 业及其他城镇企业、事业单位及其在职职 工缴存的长期储金。
职工住房公积金包括职工个人缴存和职工 所在单位为职工缴存两部分，全部属职工 个人所有，不得低于职工上一年度月平均 工资的5％；
6.特殊群体的薪酬：销售人员、专业技术人 员、管理人员和高层管理人员被视为特殊 员工群体。
不同的员工群体之间存在着工作目标、工作 内容、工作方式以及工作行为等方面的区 别，并且这些区别往往是由工作的性质本 身决定的。
因此，对不同类型的员工加以薪酬方面的适 当区分，无论是对于企业，还是员工，都 是有利的。
公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。 对于员工也没有风险：股权归属时如果市 价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值， 员工在较低工资方面的"损失"就补不回来 了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法适用于：已经或快要上市的 处于上升的公司
但很快就可能遇到新的问题：人员过 于稳定，不称职的员工宁可降职也要 留在公司里，这个问题十几年前就在 微软遇到了。
基本工资的构成
包括除奖金、加班加点工资以及特 殊劳动补偿性津贴(如夜班津贴、 高温、低温下、有毒有害津贴、流 动施工津贴等)外的一切工资报酬。
基本工资
基本工资还包括五险一金和个人所得 税。
五险一金：养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险和生育保险，一金 指的是住房公积金。
个人所得税由公司代扣代缴，从个人 的工资里扣除。
全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非 货币性薪酬体系。
(最新)薪酬管理资料整理
第八页，共35页。
凯捷咨询——重庆(zhònɡ qìnɡ)协信地产薪酬工程
根本工资(gōngzī) 保障任职该职位员工的根本生活并于其社会地位相匹配的根本收入； 确定依据为职位职级、所属职位序列、外部薪酬水平、知识和经验； 影响因素为出勤。 福利 主要是解决员工的后顾之忧； 含法定福利和补充福利； 确定依据为职位职级、国家和公司政策； 影响因素出勤。
400,000
200,000
0
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凯捷咨询(zīxún)——重庆协信地产薪酬工程
年收入规划=根本工资+绩效工资+福利 中长期鼓励 面对中高层及核心员工，将员工利益和公司利益结合，对关键员工实施中长
上下职级重合度等指标；不同地区会有地区调节系数来平衡。
业绩奖金：根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为固定奖金 〔如月度(yuèdù)、年度等〕、专项奖金〔如以经营开展工程发放的奖金、 先进奖励〕等。
各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。
第十九页，共35页。
中国移动薪酬管理(guǎnlǐ)及职业开展
确定根本数据
G3职级标准档基薪标准最小值为6084元/年；本级带宽0.45；
个人综合系数：绩效系数0.14，工龄系数为0.075，任职资格系数为0.1，综合系数合 计(héjì)0.315，即个人基薪分位为32分位。
企业薪酬管理培训课程(PPT 29页)
差别计 件工资
梅里克 计件工
标准小时 工资
哈尔西 计划 罗恩计 划 甘特计
20
一、个人激励薪酬与激励计划
(二)以计件工资为 基础的激励计划
1. 激励特征
2. 梅里克计件工 资计划
梅里克计件工 资计划将计件 工资率划分为 三个层次，如 图4-3所示。
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一、个人激励薪酬与激励计划
(三)以计时工资为基础的激励计 划
23
二、群体激励与激励计划
(二)团队激励计划 1. 团队激励计划的内容与设计 1) 基本内容 2) 设计步骤和分配方法 2. 不同团队类型的激励计划 1) 平行团队的薪酬计划 2) 流程团队的薪酬计划 3) 项目团队的薪酬计划
(二)成就工资的设计与实施要点
1. 考虑员工的实际购买力 2. 考虑最低限度的有意义加薪 3. 有充足的资金来源 4. 选择恰当的加薪时机
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一、成就工资
(三)成就工资的运作方法 1. 直接基准法 2. 绩效奖励方格图法 3. 综合绩效加薪矩阵法
(四)成就工资制度的缺陷与转化 1. 成就工资制度的缺陷 2. 成就工资制度的转化
2 第四章 绩效薪酬的设计与管理
【教学目的】
了解绩效薪酬的基本概念、功能和形式。 了解成就薪酬的形式与设计。 掌握特殊绩效薪酬的管理方法与特征。 掌握个人激励薪酬的基本内涵与激励计划。 掌握群体激励薪酬的基本内涵与激励计划。
【关键概念】
绩效薪酬 成就工资 成就奖金 激励薪酬 群体 激励计划 个人激励计划
1. 激励特征 2. 贝多计划 3. 哈尔西计划50/50奖金制 4. 罗恩奖金制
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二、群体激励与激励计划
(一)群体激励计划概述
1. 特征与实施条件 2. 基本类别与设计标准
绩效管理培训课件(PPT 76页)
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
4
薪酬管理
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
薪酬体系的构成
2
薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付 给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来 说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本 薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
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福利的功能：对企业的作用
吸引和保留员工 营造和谐的企业文化，提高企业形象 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出
赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值24”
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价 表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价 表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力 评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性 质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确， 也更容易让员工接受。
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薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一 等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系 等。
薪酬管理培训教材(PPT 40页)
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业 自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济
薪酬体系的构成
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬调查的实施步骤：
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析
薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评 价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲 线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评 价点数或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是 市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的 薪酬点都分布在薪酬曲线周围。
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
薪酬管理培训课件(PPT 295页)
观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这
一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一
种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础
上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别
的最主要因素。
5
职务工资制的特点是：严格的职务分析， 比较客观公正；职务工资比重较大，职务 津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定； 严格的职等职级，并对应严格的工资等级 ；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会 比较小，成长的规划比较窄，影响了职员 工作的积极性、主动性和创造性。
23
（四）雇员激励长期化、薪酬股权化
目的是为了留住关键的人才和技术，稳定 员工队伍。
其方式主要有：员工股票选择计划（ ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、 股票期权等。
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（五）重视薪酬与团队的关系
以团队为基础开展项目，强调团队内 协作的工作方式正越来越流行，与之 相适应，应该针对团队设计专门的激 励方案和薪酬计划，其激励效果比简 单的单人激励效果好。团队奖励计划 尤其适合人数较少，强调协作的组织。
收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； ④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权
、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； ⑤分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、
"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划 。
14
评论：
建立长期激励约束 机制一定需要实施股
权激励吗？
15
分红权的效果对同一人可能会物质与精 神的边际效用都递减,或由于人的复杂性 需要的阶段性而改变,对不同人更可能会 效果根本不一样，所以不能普适地讲是 否会有长期激励效果;而实股权是分红权 再加上所有者权利,使其根本利益与企业 是一致的,本质上说是联股联心,（用买 房与租房比），但效果上一定就有好的 长期激励与约束作用吗？未必。
薪酬管理培训教材(PPT 155页)
企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映 员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。
根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良 工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。
奖金 Incentive Pay
也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动 的部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。
职业发展与 职业机会
• 职业发展是组织 特别设计的一套学 习过程，用以提高 员工的应用技能和 素质，从而促使员 工取得更优绩效。 • 职业机会指帮助 员工实现职业生涯 目标的各种项目， 如：学习机会、导 师制、提高机会等。
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直接的经济报酬
基础工资 Base Pay
绩效加薪 Pay for Competency
泰勒的差别工资计件制度
通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准 差别计件工资制 “把钱付给人而不是职位”。达不到标准的工人只能获得很低的工 资，同时付给确定达到标准的工人以较高的报酬。
5
薪酬管理的变迁——传统薪酬管理
3
行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。 从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资， 而在于他所得到的相对工资。
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薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
合益的报酬要素体系
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合益职位评价体系中的技能水平评价表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
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要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
福利的特点： 采取实物支付或延期支付的形式 ；具有准固 定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。
福利的优势： 形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠； 规模效应。
福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。
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福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
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要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到100%或100%以上。
宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。
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宽带薪酬的优点
宽带薪酬支持扁平型组织结构。 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
(薪酬管理)薪酬课程
人力资源管理激励目录第一章激励概述 (5)第一节激励基本概念 (5)1.1.1激励 (5)1.1.2 薪资管理 (6)1.1.3激励的基本原则 (12)1.1.4激励的作用 (13)第二节激励理论基础 (14)1.2.1 需求层次理论 (14)1.2.2 X理论 (16)1.2.3 Y理论 (16)1.2.4 Z理论 (17)1.2.5 超Y理论 (18)1.2.6 成就需要理论 (18)1.2.7 复杂人假设 (19)1.2.8 经济人假设 (20)1.2.9 决策人假设 (20)1.2.10 社会人假设 (20)1.2.11 ERG理论 (21)第三节激励机制 (23)1.3.1 激励机制 (23)1.3.2 员工激励机制 (24)1.3.3 组织目标体系 (28)1.3.4 诱导因素集合 (29)1.3.5 个人因素集合 (30)1.3.6 激励机制作用性质 (30)1.3.7 激励机制的设计 (31)1.3.8 激励机制模型中的三条通路 (32)1.3.9 激励机制的运行模式 (33)1.3.10 激励机制运行中的信息交流 (34)第二章薪酬 (36)第一节工资 (36)第一讲工资表格 (36)2.1.1.1 工资 (36)2.1.1.2 工资等级数目 (37)2.1.1.3 工资等级线 (38)2.1.1.4 工资级差 (38)2.1.1.5 工资定级和升级 (40)2.1.1.7 工资升级增资 (41)2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法 (42)2.1.1.9 新员工职务、工资核准表 (43)2.1.1.10 员工工资职级核定表 (44)2.1.1.11 操作员工资卡 (45)2.1.1.12 工资登记表 (46)2.1.1.13 工资等级表 (46)2.1.1.14 工资扣缴表 (47)2.1.1.15 工资统计表 (48)2.1.1.16 工资预算表 (48)2.1.1.17 工作出勤表 (49)2.1.1.18 工资标准表 (50)2.1.1.19 员工工资调整表 (51)2.1.1.20 员工薪水调整表 (51)2.1.1.21 公司薪水调整表 (52)2.1.1.22 工资表（一） (53)2.1.1.23 工资表（二） (54)2.1.1.24 工资调整表（一） (54)2.1.1.25 工资调整表（二） (55)2.1.1.26 工资分析表 (56)第二讲绩效工资制度 (57)2.1.2.1 绩效工资制度 (57)2.1.2.2 自我评估 (58)2.1.2.3 评估报告法 (59)2.1.2.4 图解化评分法 (59)2.1.2.5 多人比较法 (60)第三讲其他工资制度和表格 (60)2.1.3.1 公司工资制度方案 (60)2.1.3.2 计件工资制 (63)2.1.3.3 计时工资制 (64)2.1.3.4 职务工资制 (65)2.1.3.5 职务工资制流程 (66)2.1.3.6 岗位技能工资制 (68)2.1.3.7 技术等级工资制 (71)2.1.3.8 结构工资制 (72)2.1.3.9 经营者年薪制 (72)2.1.3.10 年功序列工资制 (74)2.1.3.11 年资工资制 (75)2.1.3.12 并存型职务工资 (76)2.1.3.13 保密工资制度 (76)2.1.3.14 计件工资控制表（一） (78)2.1.3.15 计件工资控制表（二） (79)2.1.3.16 计件工资计算表 (79)2.1.3.17 计件工资调整报告单 (80)2.1.3.18 计件工资幅度调查表 (80)2.1.3.19 计件工资每日报表 (81)2.1.3.20 计件薪核定通知单 (81)2.1.3.21 计件薪计算表 (82)第二节奖金 (83)2.2.1 奖金制度 (83)2.2.3 奖励类别 (84)2.2.4 奖励条件 (85)2.2.5 奖励总额的确定 (86)2.2.6 奖金分配方法 (87)2.2.7 奖金效果评估 (87)2.2.8 工作奖金核定表（一） (88)2.2.9 工作奖金核定表（二） (89)2.2.10 主管助理人员奖金核定表 (89)2.2.11 间接人员奖金核定表 (91)2.2.12 操作员奖金分配表 (92)2.2.13 生产奖金核定表 (92)2.2.14 利润中心奖金分配表 (93)2.2.15 某公司奖励申请单 (94)2.2.16 某公司奖惩制度 (95)2.2.17某公司处罚纪录 (98)第三节津贴 (98)2.3.1 津贴制度 (98)2.3.2 分红制度 (99)2.3.3 房屋津贴给付办法 (101)2.3.4 营业、保养人员交通津贴支给办法 (102)第四节薪酬调整 (103)2.4.1 PRP方案 (103)2.4.2 薪酬水平调整 (105)2.4.3 薪酬结构调整 (106)2.4.4 开发型薪酬管理方案 (108)2.4.5员工奖励与惩罚条例 (108)第三章雇员福利 (114)3.1 集体福利 (114)3.2 个人福利 (114)3.3 雇员福利 (114)3.4 雇员福利基金 (115)3.5 福利管理方式的创新 (116)3.6 公司福利制度方案 (117)3.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法 (119)3.8 慈善基金设置及管理办法 (121)3.9 公司员工子女教育补助金支给办法 (122)3.10 员工补助金给付办法 (122)3.11 员工储蓄存款办法 (124)3.12 员工购置住宅奖助办法 (124)3.13 员工家族生活补助费支给办法 (127)3.14 员工优利储蓄办法 (128)3.15员工优利储蓄存款作业准则 (129)第四章社会保障 (131)第一节：社会保障体系 (131)4.1.1 雇员社会保障 (131)4.1.2社会保障体系结构 (131)第二节：社会保险 (133)第一讲社会保险概述 (133)4.2.1.1 福利制度 (133)4.2.1.2 社会保险基金 (134)4.2.1.4 雇员社会保险的特点 (136)4.2.1.5员工保险办法 (137)第二讲工伤保险 (142)4.2.2.1 工伤保险基金 (142)4.2.2.2 雇员工伤保险 (143)4.2.2.3 工伤事故的认定 (143)4.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇 (144)4.2.2.5员工公伤补助费支给办法 (146)第三讲疾病保险 (147)4.2.3.1 医疗管理办法 (147)4.2.3.2 医疗保险制度 (149)4.2.3.3 我国医疗保险制度改革 (150)4.2.3.4 雇员疾病保险 (152)4.2.3.5 特约医院医疗贷款办法 (152)4.2.3.6 门诊医药费补助办法 (153)4.2.3.7 员工健康检查办法 (153)4.2.3.8员工医疗补贴规定 (154)第四讲生育保险 (154)4.2.4.1 生育保险基金 (154)4.2.4.2雇员生育保险 (156)第五讲失业保险 (157)雇员失业保险 (157)第六讲死亡保险 (158)4.2.6.1 雇员死亡保险 (158)4.2.6.2 旅行意外保险 (158)4.2.6.3从业人员抚恤办法 (159)第七讲养老保险 (161)4.2.7.1 退休制度 (161)4.2.7.2 职工退休福利基金办法 (162)4.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划 (164)4.2.7.4 社会养老保险 (167)4.2.7.5 社会养老保险历史沿革 (168)4.2.7.6 我国养老保险的实施办法二 (169)4.2.7.7 我国养老保险的实施办法二 (169)4.2.7.8 企业补充养老保险计划 (170)4.2.7.9 纵向平衡的积累式 (171)4.2.7.10 纵横交叉的部分积累式 (171)4.2.7.11横向平衡的现收现支式 (172)第一章激励概述第一节激励基本概念1.1.1激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
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第三节人工成本的核算 第四节员工福利管理
2.1 工作岗位评价的基本步骤
一、工作岗位评价的特点
针对“事”“物”
不同层级岗位 相对价值
评价 特点
各类岗位相对价值
2.1 工作岗位评价的基本步骤
二、工作岗位评价的原则
针对岗位
评价结果公开
评价 原则
员工参与
2.1 工作岗位评价的基本步骤
引例： 微软内部专项福利政策的大调整
尽管微软增加了更多的房间，微软 正在努力阻止互联网搜索巨头Google的 攻击。Google曾成功地招募了微软的一 些管理人才，如负责互联网搜索业务的 副总裁李开复。为了防止人才流失，微 软又制定了一个计划。这个计划的要点 是： ·替换决定红利和晋升的数字评级 系统。 ·将股票报酬预算提高15%。 ·提高教育和儿童保育福利。 ·增加干洗和食品递送费。 ·增加零售食品服务
2.1 工作岗位评价的基本步骤
• 五、 工作岗位评价与薪酬等级的关系
特殊调整
调整 方式
生活指数调整
工龄工资调整
1.3 工资奖金制度的调整 二、工资奖金调整方案的Байду номын сангаас计方法
5.整理问题,供上级参考和完善
4.薪酬等级没降而薪酬水平下降,重新调整方案
3.薪酬等级下降,薪酬水平不降
2.新方案确定工资和奖金 1.员工入级
案例分析
• 某公司员工提薪规定
薪酬管理
第一节薪酬制度的设计
1.2 薪酬管理制度的制定程序
一、最低工资
1、本人及家庭 最低生活费
5、地区之间的 经济发展水平
调整和确 定的依据
2、社会平 均工资水平
4、劳动就业 实际状况
3、劳动生产 率增长率
1.2 薪酬管理制度的制定程序
二、最长工作时间
——每周工作时间４０小时
平时延长１.5倍
法定休假日 3倍
加班 工资
休息日延长不补休 2倍
内容
企业薪酬制度设计与完善
1.1 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的基本要求
支持系 统的辅助
合理薪 酬结构
三大 职能
基本 要求
劳动三 种形态
体现岗 位差别
合理薪 资水平
劳动力市 场决定机制
1.1 薪酬管理制度的制定依据
七、衡量薪酬制度的三项标准
１、员工的认同度
3、员工的满足度
衡量 标准
8.确定每个工资等级之间的工资差距 7.确定工资等级的中点
6.了解企业财务支付能力 5.工资调查与结果分析 4.确定工资等级数量以及划分等级
3.岗位分析进行能力评价 2.根据战略确定分配原则 1.根据工资总额确定岗位或能力工资总额
*工资通道及宽带重叠工资结构
比例
薪
薪
酬
酬
4 5 6 职位等级 4 5 6 适用性：
非
表彰嘉奖
货
荣誉称号
币
奖章授勋
形
式
二、薪酬 的实质
1.1 薪酬管理制度的制定依据
*三、影响员工薪酬的主要因素
个人
影响员工薪酬的主要 因素
企业
劳职综 工 年
动
务 或
合 素
作 条
龄 与
绩
岗 位
质 与
件
工 龄
效
技
能
生 企 地 老产 工 企
活 业 区 动品 会 业
费 工 和 力的 的 的
用 资 行 市需 力 薪
三、 工作岗位评价的基本功能
薪酬管理公平公正的依据
为岗位归级列等奠定基础
评价的 功能
定性基础上的定量评价
利于横向\纵向\作用比较
2.1 工作岗位评价的基本步骤
四.工作岗位评价的信息来源
• 直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查， 采集有关数据资料。
• 间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文 件如工作说明书、岗位规范等对岗位进行评价。
2、员工的感知度
1.1 薪酬管理制度的制定依据
八、 薪酬管理制度的制定依据
• 1、薪酬调查 • 2、岗位分析与评价 • 3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系 • 4、明确掌握竞争对手的人工成本状况 • 5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 • 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 • 7、掌握企业的财力状况 • 8、掌握企业生产经营特点和员工特点
请问：
微软为什么要调整内部专项 福利政策？有必要吗？
薪酬管理
第一节薪酬制度的设计
第二节 工作岗位评价
第三节人工成本的核算 第四节员工福利管理
1.1 薪酬管理制度的制定依据
一、薪酬内涵
货 币 形
式
薪 酬 体 系
直接 形式
非直 接形 式
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
其他补贴 社会保险 员工福利
7 89 职位等级
优缺点：
1.2 薪酬管理制度的制定程序
四、常用工资管理制度制定的基本程序 ——奖金制度的制定程序
4.确定个人奖金发放办法 3.确定奖金发放对象及范围
2.确定奖金分配原则
1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额
1.3 工资奖金制度的调整
一、工资奖金制度调整的几种方式
奖励性调整
微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默说：“保持和加强雇员 的经验是领导团队和我的头等大事。”
微软在未来三年里将扩大公司总部和当地的住房以容纳更 多的员工。微软正是在这一背景之下采取当前这个行动的。 微软将增加供1.2万人使用的房间，以缓解当前的住房紧张状 况和容纳新的雇员。在2019年，微软预计将增加6000个人的 居住房间。
与 支 业 场求 量 酬
物 付 工 供弹
策
价 能 资 求性
略
水 力水 状
平
平况
1.1 薪酬管理制度的制定依据
四、薪酬管理的基本目标及原则
对外具有竞争力
对内具有公正性
目标及原则
对成本具有控制性
对员工具有激励性
1.1 薪酬管理制度的制定依据
五、薪酬管理的内容
企业员工薪酬总额 日常薪酬管理工作
企业员工薪酬水平的控制
薪酬管理
是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。 薪酬=心愁=新仇
第一部分 讲授
问题:企业薪酬管理到底有没有用?
引例：微软内部专项福利政策的大调整
高级技术人才不再自动地去微软谋求职位了。微软现在必 须努力应付Google和其它对手的竞争以及解决内部的雇佣问 题。
据西雅图时报报道，微软星期四（2019年5月18日）表示， 它不会让引起员工不满的做法阻碍其招募新的员工和保留计 算机行业的精英。
1.2 薪酬管理制度的制定程序
三、单项工资管理制度制定的基本程序
4.具体内容 3.明确工资支付与计算标准 2.确定制度的作用对象和范围 1.准确标明制度的名称
1.2 薪酬管理制度的制定程序
四、常用工资管理制度制定的基本程序 ——岗位工资或能力工资
11.确定具体计算办法 10.确定工资等级之间的重叠部分 9.确定每个等级的工资幅度