信息系统项目管理论文-赵宇

浙江大学软件学院信息系统项目管理学期论文姓名赵宇研究方向浙江大学教务处制二〇一五年十一月论信息系统项目的战略管理赵宇（浙江大学软件学院，浙江宁波，315048）随着IT技术的发展，我们的生活越来越智能化。

然而，就在人类社会不断地从这种高、快、易、省的环境中频频收益的同时，有关信息系统项目的管理也在逐渐地衍生、成长为一个热门话题。

而在这之中，关于信息系统项目管理的整体统筹，更是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。

借助于项目的整体管理，可以有效地将项目管理管理的各要素在最佳的时间以一种更加有效地方式组合在一起，从而顺利地推进项目的实施，实现标的团体的战略愿景。

而如何在实际中对于这些必要的元素进行一种较有意义的系统性的整合，单纯地就管理学层面上的考量，我认为这需要一门管理的艺术。

而这艺术在本论文中，重点聚焦在两个词汇上，一曰之：统驭；二曰之：解构。

在下文中，将是本作者关于信息系统项目整体管理的些许愚见，不足之处，还望读者积极予以指点与校正。

因为本作者在本科时侯专修文学，很少涉猎工学方面有关软件领域的知识，自然，也很少涉猎IT方面技术性的项目，故而只能就信息系统项目管理的理论知识发表关于自己的几点粗浅的见解。

虽然之前很少涉猎信息软件项目，但是我为了自己的管理梦，之前却是积累过相当多的管理学和经济学知识。

所以这个层面上讲，或许能提出些许独到的。

适用于信息系统项目管理的几点相对有意义的见解。

接下来，既然说到整体管理，我想不论是单纯的人力资源管理，还是单纯的企业管理，又或生产车间流水线上的物料管理，个人觉得战略管理的概念在此都有必要进行重申一下：项目就像造飞机，而战略恰恰就像描绘在纸张上的机型设计图。

是关于整架飞机从采购零部件，到组装，再到最后的成功试飞的蓝图。

这个环节必须慎重，再三琢磨，否则将项目就极易陷入两种困境，要么中途流产，要么在项目这个大飞机在试飞阶段出现坠机的巨大风险，最终可能不仅致使整个项目的失败，更严重的是，使整个项目利益相关者深陷因项目失败而遭受的巨大财政赤字的泥沼而无法自拔，浪费人力、物力。

招致本不必要的损失。

然而，战略管理到底是什么呢？战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。

“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。

发展到现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

现如今又在战略的词根上添加了“管理”一词，用于指代企业宏远方案的制定与实施。

战略管理是企业总的发展方向与出路，是企业阶段目标确定的依据。

一个项目如果阶段或者季度的绩效显著，那么，毫无疑问，它是一个战略愿景明确，阶段目标界定清晰的项目。

因为在整个项目流程中，项目的实施者对自己已经做过的、正在从事的或者将要实施的每个项目活动都能有一个清晰地管控。

因为，对于信息系统的项目管理者而言，他知道项目将要何去何从。

而如果项目管理者对这点能够掌控好，那么，也就在一定程度上，我们可以说他也框定了项目管理的范围。

对于信息系统项目管理而言，整体、范围、时间、成本是其核心部分。

就这点而言，项目管理的战略意义更加显著了。

而对于信息系统项目管理中各个核心部分的整合与统驭之重要性也就不言而喻了。

上面谈这么多，主要是为了凸显项目管理在规划时的战略意义。

而接下来，我将就信息系统项目管理中的九个知识领分别加以叙述，最后在结语部分在进行概述作结。

希望之后对读者能有些许助益。

解构——九个知识领域；第一知识域：项目整体管理谈到此处，有人也许会问，整体与战略的异同。

我想有必要说明一下，整体呢，只是一个单纯的概念，只强调大的框架，大的范围界限的框定，注重系统架构，而较少的涉猎域与域之间的统筹与协调，较少涉足关于长远发展的规划与展望。

这点相对于战略而言，鲜有活力。

此外，战略管理在一定程度上不仅仅只是局限于以上九个知识域，而整体管理则一开始就将知识域限定在了已给出的九个知识域中。

项目整体管理又叫项目综合管理，注重项目成功各要素之间的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具的择选与调用。

在实际的信息系统项目流程中则主要体现在项目计划的制定、实施与变更管理方面，在基本的框架内按以确定的计划说明书执行项目条例，在必要的变更环节，对具体项目变更可能引起的连锁反应进行必要的慎重的考量。

尽可能地确保信息系统项目在可控的范围内运转。

因此，信息系统项目的整体管理是囊括其他八大知识域，在一定意义上又局限于八大知识域的一个宏观的概念。

第二知识域：项目的范围管理“无规矩不成方圆。

”是我们行为处事时，经常挂在嘴边的一句话。

而对于实际项目的操作，我们索性也可以这样将它理解为是一种“规范的处事”。

因为项目也需要边界，需要一定的预算支持，而不是盲目投入，漫无目的。

项目实施的初衷是达到相关利益受众的期望，尽可能迎合他们希望的、实际的需求。

只有这样子，我们说项目才算是成功了。

那么，在实际中，我们该如何考量、计算项目的编辑范围呢？在本文中，我将与读者分享以下若干方法。

首先，界定一个明确的战略愿景，这就相当于为项目整体圈定了大的框架，也为总预算奠定了基数；其次，对于整个项目运用决策树法的分解，这样一来就实质上细化了项目的阶段性耗费；再次,考量可投入的资源，对细节活动进行可用性检查，省去繁冗步骤，进行方案择优；最后，尽可能详细地考虑可能出现的异常状况，将风险的规避与处理成本限定在可控的成本范围内。

从上面对于范围的确定考量中，我们不难看出，对于一个具体的项目而言，对其可投入资源的考量与限定，实则就是对于其范围的界定。

第三知识域：项目的时间管理任何项目，无论大小，都有一定的周期限制。

之所以对周期进行限制，实质上是因为可用投入的资源是有限的，是源源不断增加成本的。

因此，对于一项目而言，必须对其进度进行监控。

一个健康的项目是包含实施的关键路径的，对于项目进度的及时跟进，在保证项目实施必须流程之外，必须尽可能地项目的进度保持在合理的步调上。

项目不易耗时太长，也不易急于求成。

前者无疑会增加成本，而且还可能因为延时过长而承担偏离总目标愿景的极大风险；后者呢，则可能因为急于求成，出现项目产品偷工减料，承担额外加班费用的负担。

在这点上讲，对于一个合格的项目经理而言，应当将其所主持的项目进度及其交付的优先级依据实际需要匀和在科学的、可接受的范围之内。

第四知识域：项目成本管理对于项目经理而言，项目成本的计算与申报一直是一件头痛的问题。

在实际中，几乎每一项目成本的收尾计算值都趋于魔怔地超乎最初成本的预算。

而这样的窘况，我们不能仅仅归于未遇见的风险，同时，也应当从实际的管理找原因，譬如：项目经理对于成本的控制未建立明确的记录与申报标准，具体的申报科目未进一步细化，这就可能导致在实际项目流程中部分项目团队成员不负责任的现象的概率增加，从而增加其成本。

当然，必要的成本估算方法也是必须的，如挣值分析、净现值法、类比估算法、参数估算法、标准定额法等等。

第五知识域：项目质量的管理项目的质量管理主要涵盖三个方面：质量计划、质量保障、质量控制。

首先关于质量的计划，我们应该有一个明确的质量的概念，知道质量的所指。

国际标准化组织的质量定义是这样的：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。

”其中，所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。

包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。

质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。

从这些定义中，我们不难看出，质量管理的目的最终落脚点是：服务与满足用户需求的能力和特性。

因此，质量计划的目的意欲即在项目实施完成时，想要到达的客户需求满足感的程度。

而质量的保障则是：框定项目实施的过程与行动不偏离，最大化地按照这种状态持续直至项目愿景的达成。

最后，项目质量的监控实质上是为识别项目中的风险服务的，用来监管项目实施，防止项目缩水与绩效降低。

第六知识域：项目的人力资源管理但凡提及管理，没有不将最终的落脚点停留在人这个元素上的。

因为对于一名成功的管理者而言，管理活动的主体是人，管理的目的的实现也同样是以满足人的需求程度的满足感作为归宿的。

至少就目前的生产力状况而言，无论哪个领域的管理活动都还无法脱离人而存在。

从这个视角而言，之所以存在管理这门学科，穷根溯源，只是为了更加科学合理地调度各种可投性资源更好地服务于人得各种需求。

同样，项目管理中的人力资源管理也是异常的重要。

就一编制好的项目而言，虽然各实施阶段预算明码标价、职责分工明确，但是如果项目团队成员之间各怀鬼胎，各个只是私下里打自己的如意算盘，之间欠缺一种真正意义上的相互信任，我们说这样的团队也是无法维继下去的，自然就更不必说项目的绩效如何如何了。

所以，一个项目团队的人力资源管理不仅要求团队技术型人才的合理配置，力求做到人尽其才外，最关键的是成员之间建立一种稳定的信任关系。

项目战略目标的实现，不是一个人着力奋斗的结果，而是成员之间彼此的合力的结晶。

在对个体成员立定框架后，作为一个团队，我们也不能忽视管理者作为协调器与领头羊的角色。

作为项目团队的管理者，我们不仅要加强自身的素质修养建设，同时，必须加强项目团队的建设，在项目团队这个扁平结构中，以身作则，积极营造一种协作创新的文化氛围，为团队成员潜力的发挥提供一展身手的平台。

所以，关于项目团队中人力资源的管理，应该存在软硬两种文化约束，一是项目团队的协作创新文化；二是相对职能下的职责分工。

第七知识域：项目沟通管理关于项目团队目标的实现，很明显，它不只关乎于个体之功，而是整个项目团队齐心协力的成果。

而项目团队成员要想将凝聚的力量升华到最大，这就需要成员之间的协调，而成员之间的协调则有赖于成员之间的相互了解，只有如此，方能扬长避短，才尽其能，发挥各自的比较优势。

项目沟通的手段多种多样，但个人认为最重要的有两个：正式沟通与非正式沟通。

正式方面的沟通主要通过项目经理召开例会，讨论项目中的具体事宜，并进行必要的书面文件作为凭证档案，用于硬性责任界定与担当。

而非正式沟通则主要表现在项目团队成员私下里的交好，源于一种潜在的认同文化，表现为一种软约束。

谁与这一被认同文化背道而驰，谁就会被拒斥，从而脱离团队。

项目中的诸如文件规律这样的硬性约束，只要惩戒标杆业已明确，并加以严格执行，一般来说，是不会对项目的实施产生阻力的。

相反，非正式组织非正式沟通的存在，却在一定程度了可以对正式的组织关系进行颠覆。

而这就要求项目经理敏锐的洞察力，对这种妨害项目绩效实现的非正式组织关系因势利导，积极深入沟通，化解潜在的阻力。

第八知识域：项目的风险管理为了能够成功地完成项目产品，项目团队在项目实施的进程中进行大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作是在所难免的。