第4讲外部环境分析
环境分析、五力分析、定位分析(SWOT)
案例1：海信集团竞争环境分析
供应商的威胁 • 海信由于其规模效应,大量的采购会使其处 于相对的优势。 现有竞争对手的威胁 • 其处于同样市场地位的对手有海尔、美 的、格力、长虹等
案例1：海信集团竞争环境分析
机会因素 • 1.家电需求保持增长 • 2.巨大的潜在农村市场 • 3.家电产品结构的技术升级趋势将加快 风险因素 • 1.国际品牌不断增多的竞争压力 • 2.国外的知识产权和技术壁垒
?外部环境分析并不是要列举各种影响企业的要素而是要确认那些关键的值得作出反应的环境因素因此需要从宏观环境到微观环境进行分析到微观环境进行分析外部竞争环境分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应该规外部环境分析并不是要列举各种影响企业的要素而是要确认那些关键的值得作出反应的环境因素因此需要从宏观环境13竞争环境情报分析竞争环境情报分析外部环境分析框架外部环境分析框架2竞争环境监视竞争环境分析竞争环境分析竞争环境监视13竞争环境情报分析竞争环境情报分析14pest环境分析模型环境分析模型
1.4 PEST环境分析模型
1.5 PEST要素
政治法律环境（Political）
1.5 PEST要素
1.5 PEST要素
经济环境（Economical）
1.5 PEST要素
1.5 PEST要素
社会文化与自然环境(Social)
1.5 PEST要素
技术环境（Technical）
1.6 PEST分析的变形
2 五力分析
南开大学 王知津
2 五力分析
五力模型由哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初在其名著《竞争战略》中提出， 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。 该模型提出后对企业战略制定产生了全球性的深远 影响，成为分析企业所在行业竞争特征的一种有效 的工具。
第四讲组织与环境关系
（三）环境的构成
1. 外部环境 存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组 织的外部环境是一种不断变化的动态环境。 （1）一般环境(或宏观环境) (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) （2）特殊环境(或微观环境) (顾客、现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者、 政府及公众群体) 2. 内部环境 （1）内部物质环境 （2）内部文化环境
简化的系统模型
反馈
输入
人 材料 资金 信息
转换 技术 管理 结构
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统 vs. 开放系统
外部环境 开放系统 封闭系统 系统与外部环境 之间没有交换 系统是确定的
系统与外部环境之间 是相互作用的 系统的结构是变化的 系统不是确定的
一、环境
（一）环境的界定 组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资 源有影响的一系列因素和条件的组合。 ——Gareth R. Jones（琼斯） 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
某一地区或国家的经济环境经济结构国民消费水平需求结构资源获得方式可获得的资源及其成本高需求品种数量和价格承受力组织业绩物资资源状况价格水平人均可支配收入3社会文化环境s社会环境1社会秩序2社会中的权力与结构3人们的生活方式4人口状况人口规模素质结构人口政策5工作方式文化环境1哲学2宗教3语言4文学艺术一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量也决定着市场上的消费者偏好
那种认为组织被政治、法律和社会环境制约的观 点只是部分正确。我们认为组织并不仅是受到所处环 境的制约，而且，法律、合法性和政治产品都在一定 程度上反应了组织为了生存、成长、确定性等利益而 改变环境的行动的结果。与其把环境看作是一个组织 必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为，环境 是(组织)适应环境和改变环境的一系列过程的结果。 ——Pfeffer & Salancik （普费尔与萨兰奇克）
人力资源管理的环境分析
三、人力资源管理的内部环境分析（续）
在分析具体人力资源管理活动所面临的组 织内部环境时，通常涉及以下几个要素：
组织工作的性质； 组织工作的群体； 组织的领导者； 组织的员工； 组织的人事政策； 组织文化。
践所形成的、并为全体成员所共同遵守的价值观、 道德规范和行为准则。 由于每个国家、每个地区、以至每个组织的文化不 完全相同，导致其成员的行为也不完全一样。 组织在进行人力资源开发与管理时，必须注意其所 处文化的背景。
5. 政治环生的，因此，政治环境必 然会对组织的人力资源管理活动产生影响。
因人力资源管理同劳动力市场有着极其密切的关 系，故在分析其外部环境时，还要分析劳动力市 场情况。
劳动力市场 经济发展水平和经济发展态势 科学技术 社会文化 政治法律
1. 劳动力市场
劳动力市场是组织的一个外部人员储备，是组织 获取人力资源的源泉。为了尽可能准确地估计和 预测组织所需人员的方向和可能性，组织应尽可 能多地了解和掌握劳动力市场的信息。
从整体上看，人力资源管理应与组织战略和组织结构 相符合、相匹配。
人力资源管理之所以要与组织的战略相符合，是因为 人力资源管理属于组织的职能管理，其目的在于：有 助于组织目标的实现；
人力资源管理之所以要与组织结构相匹配，是因为人 力资源管理活动不仅仅是组织中人力资源管理部门的 专职，它还广泛地涉及到其它层次和部门。
不但要了解其数量信息，还要了解其质量信息。 不但要了解其静态的信息，还要了解其动态的信
息。 还要了解获取信息的渠道。
2. 经济环境
一个国家的经济发展水平和经济发展态势对人力资源 管理的影响较大。
华为内外部环境分析
华为内外部环境分析外部环境分析一、宏观环境分析（一)、政治法律环境（Political）1、国际环境一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政治格局发展的基本方向。
世界力量已初步出现从西到东、从北到南的转移进程，继欧美之后，亚、非、拉具有全球影响的地区大国出现。
国际权力呈分散化态势，世界多极化特征明显。
非西方力量在世界事务中影响力上升。
经济全球化、政治多极化、模式多样化、文化多元化将是世界进入下个十年的基本面貌.各种社会制度和发展模式相互依存、调整变革、竞相发展将成为国际政治发展的基本趋势。
从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在.国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。
纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。
经济全球化趋势深入发展.这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。
2、国内环境我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达，城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。
可持续发展的局面有待进一步形成。
在法律方面，我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门,乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。
同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响.此外,反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。
企业外部环境分析总结汇报
企业外部环境分析总结汇报
一、宏观经济环境。
当前，全球经济增长放缓，贸易保护主义抬头，国际贸易环境不确定性增加。
国内经济发展面临一定的下行压力，需警惕经济增速放缓对企业发展的不利影响。
二、政治法律环境。
政治局势稳定，国家政策扶持力度加大，为企业发展提供了良好的政治环境。
但是，法律法规的不断变化和加强对企业的监管力度，企业需加强合规管理，降低政治法律风险。
三、社会文化环境。
社会文化多元化，消费者需求不断变化，企业需不断创新产品和服务，以满足市场需求。
同时，社会责任意识不断增强，企业需重视环保、公益等社会责任，提升企业形象。
四、科技环境。
科技进步日新月异，新技术不断涌现，对企业产生了巨大的影响。
企业需加大科技创新投入，提高技术水平，以保持竞争优势。
五、竞争环境。
市场竞争激烈，行业内竞争对手众多，企业需加强市场调研，提升产品品质和服务水平，以赢得消费者信赖。
综上所述，企业外部环境的变化对企业发展产生了重大影响，企业需密切关注外部环境的变化，加强风险防范和应对能力，以保持持续稳健发展。
swot分析概述
swot分析概述SWOT分析概述swot分析1SWOT是指“优势”（Strengths）、“弱势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）的第一个英文字母的缩写。
在现代企业管理中，通过SWOT分析，可以结合企业所处的环境对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其它竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，提醒企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于不败之地位。
一个企业的优势是指该企业相对于竞争对手而言所具有的良好的企业形象、完善的服务系统、先进的工艺设备、独特的经营技巧、稳定的市场地位、与买方、供方和企业员工之间诚信的协作关系以及企业所拥有的优势资源、技术、产品以及其他特别的核心竞争力。
一个企业的弱势是指影响该企业经营效果和效率的不利因素和特征，诸如公司形象较差、内部管理混乱、缺乏明确的企业战略、缺少某些关键技能或能力、研究与开发工作滞后、设备陈旧、产品质量不高、成本过高、销售渠道不畅、营销技巧较差等，它能使企业在竞争中处于弱势地位。
一个企业的机会是指企业经营环境中可以获得的重大的有利形势，诸如出现新的细分市场、获得较快的市场增长、企业产品线的扩展、出现较多的新增顾客、竞争对手出现重大决策失误或因骄傲自满而停滞不前、企业实现纵向一体化、绕过有吸引力的外国市场的关税壁垒以及政府调控的变化、企业经营环境的变化、竞争格局的变化、技术的变化、客户和供应商关系的改善等因素，都可以视为机会。
一个企业的威胁是指环境中存在的重大不利因素，构成了企业经营开展的约束和障碍。
诸如新的竞争对手的加入、市场开展速度的放缓、产业中买方或供应方的竞争位置的加强、政府政策的变化、枢纽技术的改变等都可以成为企业未来成功的威胁。
与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企业开展具有威胁感化的因素。
企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。
波士顿矩阵及SWOT分析法
波士顿矩阵及SWOT分析法外部环境的分析方法波士顿矩阵柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。
就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。
柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。
外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。
图4-1 波士顿矩阵波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。
横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。
这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。
1.第一象限是问题象限在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。
在这种情况下是有问题需要解决的。
很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。
图4-2 生命周期的四个阶段在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。
一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。
2.第二象限是明星象限随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。
这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。
这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。
3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。
由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。
4.第四象限是狗象限从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。
当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。
这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。
STEEP 企业外部环境分析法 讲解
Social:（社会上人们对这个产业的影响【关键是对这个产业的态度】）理想状态下的特征，社会各部门收入差距，人口比例，社会阶层的价值体系，出生率死亡率Technological：（这个产业的技术支持）专利，研发预算，技术进步速度，技术群存在，工艺或产品进步速度，Environment：（社会环境变化会影响企业什么；企业可以改变什么社会环境【相互】）能源来源，产品生命周期的进化阶段，污染水平，原材料的可代性，环境监管水平Economic：（产业对其他企业的促进作用；企业对这个产业的带动作用【相互】）【国际国内】GDP增长率，膨胀率，收入分配水平和结构，利率水平，小企业贷款水平，收支平衡Political：（国家政策对产业的发展的促进与制约）政策，监管部门，影响政治决策的能力，公众舆论STEEP ANALYSIS: REDUCING STRATEGIC SURPRISES ANDREVEALING OPPORTUNITIESYou must think broadly in a complex, rapidly changing world.At the basis of our competitive analysis is the application of a tool called STEEP Analysis.Used by futurists, this mnemonic device reminds us to consider a wide variety of trends outside of our own industry, specifically:•••••You may notice that only a few of these factors show up on the radar of many strategic planning tools. A "Balanced Scorecard" approach might deal with external market factors in a general sense, such as interest rates, unemployment (talent availability), M&A activity and energy costs as it attempts to evaluate "risk." The rest of the data collected focuses on internal factors, which is the focus ofthe vast majority of managerial activities. This is a reasonable approach in a time of relative growth and stability.Clearly, we are no longer living in a time that warranty such assumptions about stability. As such, leaders need to redouble the resources they provide to the external factors explored in the STEEP methedology. We cannot stress enough - we know how much this flies in the face of modern management. Very few people are in the "nanotechnology" business, or the "agingpopulations" business. As such, there will little space in quantitative management for a proper understanding the of the risk - AND OPPORTUNITY - that such strategic shifts indeed promise.Leaders need to make space, incorporating such broad analysis into all of their other activities, such as marketing, supply chain management, sales, finance, and product development. In this day and age, strategic shifts are not optional and not frivolous wastes of intellectual time. Modern strategic management requires not only understanding STEEP trends, but moreimportantly, understanding their implications for the organization.Competitive Futures specializes not only in a the collection and analysis of STEEP trends, but also in the distillation of implications so our clients can benefit from major change.（注：素材和资料部分来自网络，供参考。
管理咨询实务：外部环境分析
⼀、内容提要：本讲主要讲述战略咨询中外部环境分析、战略诊断报告和战略的制定的基本内容。
⼆、重点、难点 ⼤纲要求：外部环境分析 1、总体经营环境分析 2、⾏业环境分析 3、市场和竞争环境分析 第⼆章战略咨询 第四节外部环境分析 为客户制定战略，对客户内部资源和能⼒进⾏分析，这是眼睛向内看的过程。
⼀、外部环境分析的意义 对客户所处外部环境进⾏分析，主要⽬的是评价现状、提出建议、业务定位和明确⽅向。
(⼀)评价现状 通过对客户的外部环境的分析，评估客户其外部环境的变化，对现⾏公司战略模式与外部环境间存在的不协调、不适应进⾏客观地评价，为战略咨询诊断提供依据。
(⼆)提出建议 通过外部环境分析，识别客户外部环境变化趋势、机会和威胁，提出利⽤外部机遇并回避外部威胁的改善建议。
(三)业务定位 通过对客户外部环境的分析，结合内部资源和能⼒分析，总结出客户的优势和劣势，帮助客户确定与其资源和能⼒相适应的业务经营领域进⾏业务定位。
(四)明确⽅向 通过对客户外部环境的分析，评估客户发展过程中所⾯临的发展机遇和威胁，结合内部资源和能⼒分析，得出优势和劣势结论，明确客户发展⽅向，以限度地发挥优势、利⽤机遇，并避免劣势和威胁。
⼆、外部环境分析的内容 外部环境是客户业务边界外影响(包括潜在影响)其经营绩效的所有因素或⼒量的总和，通常按照这些因素或⼒量影响程度划分为⼀般环境和具体环境。
进⾏战略咨询应重点关注具体经营环境，但对⼀般环境也要予以关注。
分析客户外部环境，通常分为总体环境分析、⾏业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进⾏。
(⼀)总体经营环境分析 总体环境分析是指对⼴阔的社会环境中影响到客户的各种因素进⾏分析的过程。
总体环境分析的各种因素对客户经营绩效的影响程度是不同的。
要搜索、监测、预测和评估那些最重要的影响因素。
这些因素包括：⼈⼝、经济、政治／政策和法律、社会⽂化、技术和全球环境等六个⽅⾯。
1．⼈⼝因素 ⼈⼝因素与总⼈⼝数量、年龄结构、地理分布、民族构成、以及收⼊分布有关。
第四讲：边界问题分析
f− (t ) ≠ f+ (x)
(3)多种多样的边界
请各位针对边界问题进行归纳,并仔细 思考边界行为有什么特别不同.边界是 如何产生的?
三、边界问题
问题之一：公地悲剧 (1)公地悲剧:资源的过度开发 (2)公地悲剧:边界过度负外部性 (3)公地悲剧:过度的行政干预(寻租经济 学) (4)公地悲剧:不作为和诿责问题
二、边界的种类
（1）行政与职能边界：它由组织中领域和 职能划分而引起。我们要求将管理对象划分 为边界清晰的不同对象，每一个对象适用于 独立的公共政策，并定义其责任。 （2）经济边界：产权/利益地图等确定的利 益关联集合 （3）文化边界：年龄、性别、种族、文化 等形成的相对独立的行为主体 （4）多种边界：任何划分都会产生
（一）尽量减少边界
当产业链需要跨越多种边时，边界越 多，划分也就越复杂。需要调整的公 共政策、谈判次数、成本都上升。 边界是寻租的根源，边界跳跃使两个 主体之间存在收益差别，管理者可以 在期间套利
（三）关键点识别
一旦存在边界，边界冲突在所难免。 我们有家庭、长江水利委员会、职能 部门、中介组织等，都是重要边界节 点 只需要关注边界，节省监管资源
行政过度干预：部门为了某种利益， 积极地参与行政干预过程，结果使自 己的行政权利迅速上升现象。 案例：《大鲵》近代命运
边界问题之二：边界跳跃与间断 回忆一下数学中连续与导数的概念。 （1）边界跳跃：为什么会出现走私现 象？59岁现象 是否与走私是同一问题 （2）边界间断：为什么出现城市和农 村交替出现的情景？（豪太林模型， 19? 为什么中国行政中心都显得过份拥挤?
（1）性别边界
问题1：仔细观察一下,在选择座位时, 你总是选择与什么人作为近邻?为什么 女生在选择座位时都相对集中？ 问题2:你是否有性别距离感?为什么能 够与朋友交谈的内容而不给自己的父 母或者子女谈?当有男性在场时,你谈话 是否有选择性和禁忌?
形势政策课第4讲当前国际形势热点问题学习专题
2012年7月，习近平在“世界和平论坛”开幕式致 辞中指出：“大国关系是影响国际形势发展的重 要因素。中美正在积极探索构建相互尊重、合作 共赢的新型大国关系，这符合中美两国和世界的 共同利益，也将是国际关系史上的一个创举。”
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淮阴工学院
2012年11月，中共十八大报告明确指出：“我们将改善和发展同 发达国家关系，拓宽合作领域，妥善处理分歧，推动建立长期稳 定健康发展的新型大国关系。”
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淮阴工学院
（4）维护南海的和平稳定
南海问题的核心，是围 绕部分岛礁主权归属和 部分海域划界的争议。 中国本着“主权属我、 搁置争议、共同开发” 的原则，推动与有关国 家的务实合作。
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淮阴工学院
谈起我国的国际安全，必须考虑美国！ 美国是我国周边安全环境中潜在威胁最大的国家。 美国的霸权主义和冷战思维对我国周边安全的影响是综合性的、长 期的。 美国推行全球霸权主义与“和平演变”战略，与我国存在着根本利 益冲突。。 美国对中国周边安全构成的威胁，在性质上具有根本性，在程度上 具有严重性，在时效上具有长期性。 目前我国周边安全环境所面临的诸多麻烦，几乎都有美国的背景。
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淮阴工学院
（4）倡导包容，树立和平友展的中国形象
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淮阴工学院
3、新中国周 边外交方针的发 展演变
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淮阴工学院
（1）新中国成立以来周边外交方针的发展演变
新中国成立以来的周边外交思想脉络及其实践，大致可划分为五个阶段。
一是改革开放之前的周边外交，主 要标志是20世纪50年代由中国与印 度、缅甸等共同提出的“和平共处 五项原则”，主要成就是我国与大 部分接壤邻国明确划分了边界。
（1）以中国梦统合新外交
外部环境优势与机会
以“当代大学生自主创业的可行性战略研究”为主题，撰写一篇论文。
1.结合战略管理的基本理论，使用SWOT分析工具，对其内外部环境进行战略分析。
外部机会：国家鼓励大学生创业，并出台一系列关于大学生创业的政策方针，为大学生创业提供了良好的创业环境。
比如：成都体育学院每年都有成都市SYB创业培训课程，学生可通过自行申请参加该课程的学习。
学校、四川省均设有科创，立项后有资金方面的支持，还为创业的人员提供办公室。
2.教育部要求我国高等教育本科生在大学期间要开设《创业基础》或《创业实务》课程。
我们学校在上学期就有开设此类课程。
3.国家鼓励普通高校毕业生自主创业政策公告指出，高校大学生进行创业，各机关部门应“放宽市场准入条件”，“享受资金扶持政策”，“实行税费减免优惠”，“提供培训指导服务。
如果通过SYB课程的同学，可以获得免息贷款的优惠。
外部威胁：1.就家庭因素考虑，90后好多都是独生子女，父母处于生活的稳定会让孩子直接去参加工作，而不是早早去就业。
2.大部分大学生的生活来源都来源于家庭，创业资金来源较局限。
3.选择创业的人越来越多，竞争压力大。
现在不管是大学生，还是在江湖呆很久的人，都会选择创业。
内部优势：1。
我们90后这一代大学生思维都比较活跃，可以突破常规，想到各种新奇的点子。
2.大学生正处于20多岁左右，未来的路还有很久，生活上的琐事也比较少，所以即使创业失败，也可以再重新选择就业，所以如果想要创业，不妨可以试一试。
3.大学生通过在校学习，具有一定的理论基础知识。
4.大学生可以在学校找到与自己志同道合的朋友与自己一起创业，并且在创业时遇到一些问题，可以咨询老师寻求解决。
内部劣势： 1..大学生创新能力缺乏，考虑问题也不太全面，缺乏社会经验。
2.大学生不稳重、不成熟，想要在很短的时间就把自己的小事业做的有声有色。
3.大学生在社会上的人脉比较少，人脉仅局限于学校的同学老师。
发挥优势，利用机会：1.我们可以利用在学校学到的知识，与和自己有共同想法的同学组成团队，在老师的指导下，共同创业。
企业内外部环境分析ppt课件
一、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析 目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣
势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性，拥有稀缺资源的企业具有竞争优势 （2）资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资
源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源
（3）资源的不可替代性 （4）资源的持久性 （二）企业能力分析 研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
消费心理：不同产品类型满足不同心理
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
长等问题
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
第四讲内外环境.ppt
地理分布上，我国人口主要集中在东南沿海一带，人口密度逐渐 由东南向西北递减。另外，城市的人口密度大，农村人口则相对 分散。随着经济的活跃和发展，人口的区域流动性也越来越大。
三、机会——风险分析
SWOT分析法:又称态势分析法，由旧金山大学管 理学教授韦里克于20世纪80年代初提出。
优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 1、内部环境分析（优势与劣势） 2、外部环境分析（机会与威胁） SWOT法是一种分析企业内、外部因素的方法，经 常被用于竞争对手分析、企业战略制定等场合。
人口越多，市场规模就越大。
现阶段我国人口年龄结构中青少年比重约占总人口的一半，今后 20年内婴幼儿和少年儿童用品及结婚用品的需求将明显增长；但 到21世纪初，人口老化速度大大高于西方发达国家，老年保健用 品、营养品、生活必需品等需求将呈现高峰。
男性用品市场和女性用品市场。
家庭数量增加、家庭规模缩小是经济发展的必然趋势，这必然引 起对炊具、家具、家用电器和住房等需求的迅速增长。
第四讲 旅游市场环境分析
旅游市场营销的成功取决于两个方面的因素：旅游企 业的营销组合和旅游企业的营销环境。前者属于企业 可控因素，后者则超越了企业控制范围。
外部环境和职业环境分析
我的职业探索报告一、外部环境分析1.家庭环境分析：我家住在xx,从小父母都特别疼爱我,但父母从来不溺爱我;在我小的时候,我犯错误后,父母不是对我打骂,而是耐心的教导我,引用实际例子和我讲道理,教我如何做人;虽然我是家里的独生子,但我并没有一些娇惯的坏毛病,因为我父母从小就教育我要有责任心好和上进心,好好读书,将来做一个有用之人;2.学校环境分析：我读的学校是一个刚刚升本的院校,但它的理工科历史非常悠久,声誉也特别好,发展前景被外界看好;现在我就读的是土木工程本科专业,我们学校也正在逐步加强对学生的管理,学风也越来越良好;学校搬入新校区以来,硬件设施非常完美,为我们学生创造了非常好的学习条件;3.社会环境分析政治：土木工程技术涉及到各种建筑,现在我国处于飞速发展阶段,同时为了加大与其他国家的沟通合作,需要大批量技术性人才;建筑行业也关乎百姓,是一个国家不能轻视的行业;经济：自改革开放以来,我国的经济正在逐步发展,为了现代化建设,城市里的高楼大厦越来越多,尤其是各种高新建筑成为一个城市的地标性建筑,奠定了建筑行业的地位,同时也提高了我国的国民生产总值;文化：随着人民生活的提高,对建筑的要求也在增加;我们不仅要建造出安全的建筑物,还要有一定的舒适性和美观性,体现出建筑物独有的文化特色;就业：由于现代化建设的要求目标,建筑行业处于辉煌期,其就业率很高,需要各种方面的工程师和施工人员;4.目标地域分析：我希望将来我可以去二线城市工作,二线城市相对来讲生活压力小,并且随着经济的发展,生活水平一定会越来越好;二线城市经济不太发达,但物价比较低,生活环境比较舒适;二、职业环境分析1.目标行业分析：目前我国的经济与社会都在发展,但仍属于发展中国家,各项基础的建设工作还需要不断完善,城市化进程也仍需推进;所以土木工程的建设前景依旧广阔,国家还需要重点发展其行业;2.目标职业分析：我的目标是成为一名工程师,目前工程师的就业前景非常好,薪酬也很高;工程师对于知识水平的要求非常严格,我首先要在学校内好好学习理论知识,当一名合格的工程师还要有责任心并严于律己;3.目标岗位分析：我最想当一名总工程师,这是一个非常远大的目标岗位;这个岗位不仅需要有强大的知识水平和实践经验,还需要具备一定的组织策划能力,带领团队走向辉煌;我需要为了这个目标岗位而奋斗,让自己更加成熟稳重;4.目标企业分析：我想进入民营地产企业,民营企业对于员工非常严格,但可以锻炼我们的能力,提高我们的工作经验;另外,民营企业的发展也非常好,我希望进入企业之后,从初学者做起,逐步提高自己;。
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•
一般而言，彻底弄清产业内力量有助于企业更好的了解整个产 业的潜在利润和那些极可能产生机会和威胁的力量。
• 2.2.2 •
外部利益相关者和环境的不确定性
为全力对付全球经济日益增加的复杂性和竞争性，以伙伴关
系走到一起的组织的数量不断增长。这些伙伴关系以各种形式存
在，如合资、公会和其他各种形式的正式联盟。组织与大量的外 部利益相关者相互作用。组织面临的一个重大战略问题就是决定
5.高额的退出成本意味着企业从产业撤退时会失去全部或大 部分的投资。因此，即使利润很低他们也更愿意留在产业中。
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6.在许多产业中，竞争是如此的激烈以至几乎没有利润，例 如在不同时期的航空业、小型计算机和速食食品业。
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潜在的竞争者/进入障碍。 几种力量决定了新的竞争者进入产业的难易程度，因此，可 以预计有多少进入者。新的进入者增加了产业内的竞争，并可能
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4.顾客正在购买的产品无差异。
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这意味着顾客无需关心从什么公司购买它们。 5.顾客的收入低。 低收益的顾客通常处于一种保持较低的购买成本压力之下。 6.顾客很容易得到该产业所售商品的成本和需求的精确信息.
这是他们能够在讨价还价中处于真正的优势。
• • 7.顾客很容易实现后向一体化，成为自我供应者。 人们熟知的西尔斯公司和通用汽车公司两者在定价不满意时 都购买了供应商的公司。 • 8.顾客能够轻易的从一个买主转向另一个卖主。
以进入威胁来分析
• 规模经济：汽车---规模经济量---400万/年 奇瑞公司年产整车65万辆 通用汽车是 917万辆/年 丰田汽车是 950辆/年 本田汽车是 396辆/年 德国大众中国产量 160万/年
英特尔研发投入每年80亿美元
空中客车A380超级珍宝客机的研发成本160 亿美元，需要销售超过800架才能收回。 A380分为客机和货机两种，A380-800为双 层客机，可载555人及持续飞行14800公里； 而A380-800F则为货机，可载150吨货物及 持续飞行10400公里。
那些利益相关者应该成为合作伙伴。
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最该优先成为合作伙伴的应该是那些对组织产出具有强烈影
响的利益相关者。 例如，R Us玩具公司由于签订了大的订单而对哈斯布鲁公司 的利润有很大的影响。或者如刚刚提到的，具有攻击性的政府规 则制定者也许能够大幅度更改企业运作的方式。这些类型的利益 相关者极大地影响了组织所面临环境的不确定性。
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环境不确定性降低了企业充满信心地预测其未来环境状态的
能力，例如需求、竞争者行为、新的规则、供货成本或劳动力的 可用性。如果环境具有高度的可预测性，那么经理的任务将变得 相当简单，并且利润变得相对容易获取。另一方面，更高程度的 环境不确定性降低了组织确定未来有效方针的能力。
从环境分析到行业分析
图3-1
国内/国际经济 自然环境
行业环境
技术
•供应商 •竞争对手 •客户
人口结构
政府和政治
社会结构
行业环境的内容
• 对想获得利润的公司来说，它必须为客户创 造价值，因此它必须首先了解客户； • 在创造价值过程中它必须从供应商那里购买 产品或者服务。因此必须了解供应商并与之
建立良好的商业关系；（成本、质量、交货期）
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总之利润是很容易受到来自竞争对手的负面压力，产业中的这 些对手具有以下特点的： 1.缓慢的产业增长意味着竞争者要想成长壮大必须偷偷的获
取市场份额。
• 2.高昂的固定成本意味着企业具有更大的压力去弥补成本并 获取利润。
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3.产品缺乏差异化会使定价面临更大压力且导致削价策略。
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4.大量的竞争者意味着整个市场被以更多的方式划分。
潜在进入者 新进入者 的威胁 供应商讨价 还价能力 供应商 产业竞争者 顾客讨价 还价能力 顾客
现有企业 中的竞争者 替代商 品或服 务的威胁 替代品
图3-3
波特的产业竞争五项力量模型
波特的五种竞争力量模型
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潜在进入者
买方
产业内部的竞争
供应商
替代产品
• 五力决定因素
进入威胁
•规模经济 •绝对成本优势 •资本需求 •产品差异性 •可用的分销渠道 •政府和法律壁垒 •已有生产商的打击
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顾客。即尽管所有的顾客都是重要的，但一些顾客比其他的
更重要。 例如，当零售巨人霍姆迪珀特宣布不再购买萧氏产业的地毯 （因为萧氏公司作为地毯制造商正进入零售领域），萧氏的股票 一天之内下跌11%。
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按照波特的观点，在一个产业里，如果下列条件存在，顾客 在竞争中会表现出强大的力量： 1.顾客数量少。这种情况下，失去一个顾客会造成明显差别. 2.顾客购买数量很大。 3.产业中顾客的购买与顾客花费在其他产业商品的数量相关. 这里，顾客在最优购买的价格上会花很大的精力。
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与中高级的障碍相关的产业有家用电器、化妆品、和书籍。 进入障碍比较低的大多在零售产业。因特网最强大的效应之 一是能够绕开传统的进入壁垒。 对许多美国人而言，亚马逊公司是和巴尼公司及努宝公司一 样没有名声。然而，亚马逊从来不必额外花钱去租借或购买土地、 在昂贵的零售地段建造大型书店、从偏僻的地方进货或保持一定 库存、雇佣和培训劳动力去体验书本零售的细微差别。他们绕开
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这些力量的结合决定了顾客讨价还价的能力，即顾客能在多
大程度上对价格和产品开发的努力方向施加影响。
提高顾客让渡价值是取得竞争优势的重要手段
产品价值
服务价值
人员价值
顾客购买 总价值 顾客让 渡价值
形象价值
货币价格
时间成本
体力成本 精神成本
顾客购买 总成本
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供应商。产业供应商提供设备、补给品、部分零件和原材料.
转向阿斯匹林、对乙酰氨基酚（如羟苯基乙酰胺）或布洛芬（如
阿德维尔）。 • 尽管波特没有详细指出其原始模型中的其他因素，其他利益相
关者集团的存在能够影响产业的利润。
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例如，特殊利益集团和政府机构采取的行动会引起组织的投资 的行为，进而影响成本结构和利润。举例来说，机动车燃油效率 和安全的提高很大程度上是消费者团体和法规制定者共同施压的 结果。
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2.所供商品或服务的现有替代品较少（这两种情况限制了购
买企业运用选择供应商作为讨价还价的工具）。
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3.与他们大的总销售百分比而言，供应商不依赖于购买企业.
这意味着一个销售客户的损失并不重要。
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4.供应商知道购买企业必须拥有供应商提供的产品和服务以
制造他们自身的产品。 5.供应商实现产品差异化，这意味着购买企业愿意在某一品 牌上支付更多的钱。 6.供应商使得购买者转换供应商的成本比较高。 7.供应商很容易前向一体化并与他们以前的竞争者直接竞争. 这些力量的结合决定了供应商的力量和这些供应商在多大程 度上能够对产业中企业获得利润施加影响。
项目的外部环境分析
西安外国语大学商学院 杨鹏鹏
2009年3月18日
每篇要投出 的文章至少 要检查20遍 ----鲁迅
做学问的三个境界
古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界： • 昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路 （晏殊《蝶恋花》） • 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔《青玉案 元夕》） --（清）王国维《人间词话》
换成本来刺激顾客的忠诚度。奖励顾客对某一航空公司忠诚的
“频繁飞行者项目”试图对价格攀比和随意分析五项力量或将之作为
决定退出产业的依据。作为分析的结果，企业可以得出一个产业 没有吸引力是由于低进入壁垒、强大的供应商和购买者、相似的 替代品或大量或强大的现有竞争者。
供应商能力
与下图的买方能力一致
行业竞争
•集中 •竞争对手的多样性 •产品的差异性 •过剩的生产能力和 退出壁垒 •成本状况
替代品威胁
•买方对替代品 的偏好 •替代品的相对 价格和性能
买方能力
价格敏感性 •相对总成本的产品成本 •产品差异性 •买方之间的竞争 议价能力 相对与生产上来说买方的规模和集中 买方的转换成本 买方的信息 买方的向后集成能力
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从不同的观点看，五项力量的分析是有用的。 首先，通过了解产业中五项力量是如何影响竞争和利润的，企 业能够更好的知道如何根据这些力量对自身定位，确定现在和未
来的竞争优势的任何资源，估计可能的利润。
• 企业经理也可决定通过行动来改变五项力量的影响，如通过大 规模经济或更大的产品差异化来竖立更高的进入壁垒，或创设转
和间接竞争者。
潜在竞争者，对产业竞争的影响由进入障碍的强度决定，换 句话说就是阻碍新企业进入产业的力量。
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间接竞争者，销售能够替代现有竞争者所销售的产品，如隐
形眼镜和矫正手术就是眼镜的替代品。 根据波特的观点，五项力量很大程度上决定了产业内竞争者 的类型和水平，并最终决定产业的潜在利润。 这些力量在图2-1中有说明。
公司获取雇员和投资基金的劳动力和资金市场也是供应的一个来 源。强力供应商能够抬高他们的价格并且减少购买企业的利润水 平。通过威胁要抬高价格、减少所供商品或服务的质量、或在需 要时不输送商品，供应商业能够施加影响并增加购买企业的不确 定性。
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一般来讲，供应商的权力在下列情况下更大： 1.只有少量的供应商。
• 从价值创造活动产生利润的能力依赖于为获
得相同创造机会的同行之间的竞争程度。
企业过程描述
战略开发过程
供 应 商
顾客界面过程
顾 客
集成供应链过程
订单实现过程
战略开发过程
3.2 分析行业吸引力
• • • • 产业通常很难界定，但是一般来讲它指在市场上为赢得订单 和销售而相互直接竞争的组织集团。 波特的模型包括: 供应商、顾客、产业竞争者。 竞争者又可进一步划分为三种：现有竞争者、潜在竞争者、