企业上市案例研究业务合并问题解决之道——亚玛顿
《端到端流程:为客户创造真正的价值》札记
《端到端流程:为客户创造真正的价值》阅读札记目录一、内容简述 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法和数据来源 (6)二、端到端流程概述 (7)2.1 端到端流程的定义 (9)2.2 端到端流程的特点 (9)2.3 端到端流程的优势与挑战 (11)三、端到端流程的构建与优化 (12)3.1 构建端到端流程的关键步骤 (14)3.1.1 定义客户需求 (15)3.1.2 设计流程 (16)3.1.3 实施与监控 (17)3.1.4 持续改进 (19)3.2 流程优化的方法和工具 (20)3.2.1 识别瓶颈和浪费 (21)3.2.2 采用精益管理和六西格玛方法 (23)3.2.3 利用信息技术实现流程自动化 (24)四、客户体验与端到端流程 (26)4.1 客户体验的重要性 (27)4.2 端到端流程对客户体验的影响 (29)4.3 提升客户体验的策略和方法 (30)五、案例分析 (31)5.1 成功案例介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例启示 (34)六、端到端流程的组织和文化保障 (35)6.1 组织结构与端到端流程的匹配 (36)6.2 文化因素对端到端流程的影响 (37)6.3 建立支持端到端流程的企业文化 (39)七、未来趋势与展望 (40)7.1 技术发展对端到端流程的影响 (41)7.2 全球化背景下的端到端流程 (43)7.3 未来发展趋势和挑战 (44)八、结论 (45)8.1 主要研究发现 (47)8.2 对实践的启示 (48)8.3 研究局限与未来研究方向 (50)一、内容简述端到端流程的概念及重要性:作者首先介绍了端到端流程的基本概念,即连接企业与客户之间的全流程,包括需求收集、产品设计、生产制造、销售推广、客户服务等环节。
随后阐述了优化端到端流程的重要性,对于提升企业的竞争力、提高客户满意度和忠诚度具有关键作用。
客户需求分析与洞察:书中强调了了解客户需求的重要性,以及如何通过市场调研、数据分析等手段深入挖掘客户的真实需求。
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析一、合并整合困难在并购行业中,合并整合是一个非常复杂而且具有挑战性的过程。
许多公司在进行合并或收购时,面临着各种各样的困难和障碍。
这些困难可能来自于组织结构、文化差异、员工不确定性等多个方面。
1. 组织结构问题首先,在两个公司进行合并时,如何重新设计和调整组织结构是一个重要问题。
两家公司的部门职能需要重新划分和整合,这可能引发员工不满和阻力。
此外,不同公司之间的决策层次和管理模式也会存在差异,如何协调和整合这些差异需要领导者有清晰的策略和愿景。
2. 文化融合障碍另一个重要的问题是文化差异。
每个企业都有自己独特的组织文化和价值观念,而将两个不同文化融为一体需要时间和努力。
如果管理层没有重视并解决文化冲突,员工之间可能出现矛盾和不协调。
3. 员工不确定性并购过程中引起的员工担心和不确定性也是一个常见问题。
员工担心失去工作和福利待遇的变化,这可能导致他们对整个合并过程产生抵触情绪,并对新公司的发展产生负面影响。
领导者需要设法提供积极的沟通,解答员工的疑虑,保持组织稳定。
二、成功案例分析尽管面临诸多困难,但也有一些成功的并购案例可以参考。
下面我们将介绍几个成功的并购案例,以探讨其中的关键因素。
1. 谷歌(Google)收购YouTube2006年,谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这次并购是一个大胆的决策,但最终证明是非常成功的。
谷歌在该行业中增加了重要的竞争力,并且YouTube成为了全球最大的在线视频平台之一。
关键因素:- 谷歌保留了YouTube的创始人和核心团队,在保持运营独立性方面给予了自由。
- 谷歌给予YouTube足够资源和支持进行技术升级和创新。
- 并购过程中双方注重协调和沟通,解决文化差异。
2. 阿里巴巴(Alibaba)收购华为(Huawei)芯片业务近年来,阿里巴巴以50亿美元收购了华为的芯片业务。
这个并购案例显示出数字科技公司与传统科技企业之间合作的潜力,也是中国经济结构调整和升级的一个标志。
a-mab case study
深度解读A-Mab案例研究一、A-Mab公司介绍A-Mab公司是一家专注于生物技术领域的创新型企业,成立于2009年,总部位于我国上海。
公司的主营业务包括基因工程药物的研发、生产和销售。
作为一家年轻而充满活力的科技公司,A-Mab在生物医药领域取得了一系列的创新突破,备受行业和投资者的关注。
二、A-Mab案例研究背景A-Mab公司在过去几年里取得了一系列令人瞩目的成就,其中以其首个自主研发的抗体药物A肝素(A-Lusion)的上市而备受瞩目。
A-Lusion是一种针对某种罕见病病毒的创新药物,通过其独特的机制实现了对病毒的高效抑制,极大地改善了患者的生活质量。
A-Mab公司通过其深厚的科研力量和创新的研发理念,为罕见病患者带来了新的希望。
三、A-Mab案例研究分析1. 创新研发A-Mab公司以创新研发为核心竞争力,不断投入资源和精力开展科技创新和产品研发。
公司拥有一支高水平的科研团队,不断探索新的技术和方法,致力于解决医学领域的难题。
A-Lusion的成功上市,充分体现了A-Mab公司在创新研发方面的实力和成就。
2. 产品营销A-Mab公司在A-Lusion上市后,积极开展产品的市场推广和营销活动。
公司通过多种渠道进行产品宣传和推广,扩大了产品的知名度和影响力。
公司不断完善产品的售后服务体系,提升了患者和医疗机构的满意度,从而赢得了良好的市场口碑。
3. 社会责任A-Mab公司秉承“科技为民”的理念,注重企业的社会责任。
公司不仅在产品研发上投入大量资源,还积极参与公益活动,回馈社会。
A-Mab通过多种方式支持罕见病患者和慈善机构,推动罕见病领域的科研和治疗进步,赢得了社会的广泛认可和好评。
四、A-Mab案例研究总结和展望通过对A-Mab案例的全面分析,我们可以看到,A-Mab公司凭借其创新研发、产品营销和社会责任等方面的努力和成就,取得了良好的业绩和社会声誉。
作为一家具有活力和朝气的科技企业,A-Mab公司未来将继续致力于科技创新和产品研发,为患者和社会创造更多的价值和福祉。
《证券投资学》实验报告书
《证券投资学》实验报告书目录一、实验概述 (2)1. 实验目的 (3)2. 实验背景 (3)3. 实验任务和要求 (4)二、证券投资环境模拟分析 (5)1. 模拟环境搭建 (6)1.1 软件工具选择及安装配置 (7)1.2 数据准备与初始化设置 (8)2. 市场行情分析 (10)2.1 宏观经济形势分析 (11)2.2 行业发展趋势分析 (12)2.3 上市公司基本面研究 (14)三、投资策略制定与实施 (15)1. 投资策略类型选择 (17)1.1 成长投资策略 (18)1.2 价值投资策略 (19)1.3 宏观对冲策略 (21)2. 投资组合管理实践 (22)2.1 资产分配与风险管理 (23)2.2 个股选择与买卖操作 (24)2.3 绩效评估与调整优化 (26)四、模拟交易过程记录与分析 (26)1. 模拟交易流程梳理 (28)1.1 行情分析与策略制定阶段记录 (29)1.2 交易执行与监控阶段记录 (30)1.3 绩效评估与调整优化阶段记录 (31)2. 模拟交易结果分析 (32)一、实验概述证券市场的基本概念和功能:介绍证券市场的起源、发展历程以及其在现代经济体系中的重要地位和作用。
通过对不同类型证券的特点和交易方式的分析,使学生了解证券市场的多样性和复杂性。
证券投资的基本原理:阐述证券投资的基本理论,如有效市场假说、资本资产定价模型等,帮助学生建立正确的投资观念和价值取向。
通过对投资组合理论的研究,使学生掌握如何根据投资者的风险承受能力、投资目标等因素进行合理的投资组合选择。
证券投资的具体操作:介绍股票、债券、基金等各种证券的投资策略和方法,包括技术分析、基本面分析、量化投资等。
通过对实际案例的分析,使学生掌握如何在不同市场环境下进行有效的投资决策。
证券投资的风险管理:分析证券投资过程中可能出现的各种风险因素,如市场风险、信用风险、流动性风险等,并探讨如何通过各种手段降低这些风险,提高投资收益。
从低位跟随到高位引领:行业引领型企业组织身份形成过程研究
从低位跟随到高位引领:行业引领型企业组织身份形成过程研究目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与问题 (4)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、理论基础与文献综述 (5)2.1 行业引领型企业的概念界定 (7)2.2 相关理论和模型回顾 (9)2.3 文献评述与研究缺口 (10)三、行业引领型企业组织身份的形成机制 (12)3.1 组织身份的形成过程 (14)3.2 形成过程中的关键影响因素 (15)3.2.1 内部因素 (17)3.2.2 外部因素 (18)3.3 形成过程中的动态演变 (19)四、行业引领型企业组织身份的构建策略 (20)4.1 从低位跟随到高位引领的战略转变 (22)4.2 组织身份的整合与提升 (23)4.3 案例分析 (25)五、研究结论与展望 (26)5.1 研究结论总结 (26)5.2 对实践的启示与建议 (27)5.3 研究局限与未来展望 (28)一、内容概括本研究深入探讨了行业引领型企业组织身份的形成过程,旨在全面解析这种企业如何在复杂多变的市场环境中,通过有效的身份认同策略,确立并维护其在行业中的领先地位。
文章开篇即指出,行业引领型企业不同于一般企业,它们在市场份额、品牌影响力以及创新能力等方面均展现出卓越的表现,而这一切都与其独特的组织身份密切相关。
为了更清晰地理解这一概念,本文首先对“组织身份”进行了界定,明确其包含三个核心要素:企业愿景与使命、核心价值观、以及行为规范。
文章详细分析了行业引领型企业组织身份的形成机制,通过对大量实际案例的深入剖析,揭示了这些企业在发展过程中如何从低位跟随逐步成长为高位引领者。
在这个过程中,组织内部凝聚力起到了至关重要的作用,它能够确保企业成员在共同的目标指引下,形成统一的价值观和行动准则。
外部环境的不断变化也为行业引领型企业提供了身份形成的契机,企业需要灵活调整自身战略,以适应市场的需求。
软件和信息技术服务业IPO实务:探寻审核关注要点_记录
《软件和信息技术服务业IPO实务:探寻审核关注要点》阅读札记目录一、内容概要 (2)二、IPO审核流程及关注要点 (2)2.1 IPO审核基本流程 (4)2.2 审核关注的主要方面 (5)2.2.1 行业地位与竞争优势 (6)2.2.2 产品与服务创新能力 (7)2.2.3 财务健康与盈利能力 (7)2.2.4 知识产权保护与合规性 (8)2.2.5 市场前景与增长潜力 (9)三、软件和信息技术服务业IPO案例分析 (9)3.1 案例一 (11)3.2 案例二 (12)四、审核要点深度解析 (13)4.1 行业地位与竞争优势 (15)4.1.1 如何评估公司在行业中的地位 (16)4.1.2 竞争优势的持续性与稳定性 (18)4.2 产品与服务创新能力 (19)4.2.1 创新的量化评估标准 (20)4.2.2 创新对公司发展的推动作用 (21)4.3 财务健康与盈利能力 (23)4.3.1 财务报表的透明度与可靠性 (24)4.3.2 盈利能力的稳定性和增长潜力 (26)4.4 知识产权保护与合规性 (27)4.4.1 知识产权的合法性与有效性 (28)4.4.2 合规性风险及其防范措施 (29)4.5 市场前景与增长潜力 (31)4.5.1 行业发展趋势与市场容量预测 (32)4.5.2 公司在市场中的定位与发展策略 (34)五、总结与展望 (35)5.1 IPO实践经验总结 (36)5.2 对未来趋势的展望 (37)一、内容概要简要概述当前软件与信息技术服务业的快速发展及其在资本市场的表现,介绍IPO趋势和成功案例,引出软件和信息技术服务业IPO实务的重要性。
详细阐述IPO审核的整个过程,包括企业前期准备、申报材料准备、中介机构作用等关键步骤,为后续的实务分析奠定基础。
重点介绍在软件和信息技术服务业IPO审核过程中,监管机构关注的重点问题,如财务数据的真实性、合规性问题、技术创新能力等。
通过解析这些要点,揭示企业成功过会的核心要素。
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究随着全球经济一体化的加速发展,企业合并成为了企业发展战略中的重要组成部分。
在进行企业合并时,考虑到被合并企业在合并后是否属于同一控制下对于企业合并的决策和实施都具有重要意义。
本文将通过对同一控制与非同一控制下的企业合并案例进行研究,分析其利弊、决策过程和实施效果,对企业在进行合并时进行合理的决策提供一定的借鉴和参考。
1. 案例一:同一控制下的企业合并某国际知名汽车制造商A公司和B公司为了实现规模效益,决定进行同一控制下的企业合并。
A公司在汽车制造领域拥有强大的技术实力和品牌影响力,而B公司在SUV车型方面有着显著的市场优势。
在进行充分的市场调查和财务分析后,A公司决定收购B公司的股份,并进行整合重组。
在合并过程中,A公司保持了对B公司的管理控制权,整合了双方的生产线和供应链,确保了生产和销售的协调一致。
在合并后,A公司和B公司共同开发了一款新的SUV车型,并成功占据了市场份额,实现了合并后的协同效应。
在同一控制下的企业合并中,A公司和B公司的品牌形象得到了互补,市场竞争优势进一步提升,实现了双赢局面。
3. 总结及对比分析同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并各有其优劣势。
在同一控制下的企业合并中,由于双方属于同一母公司控制之下,整合过程相对较为简单和顺畅,更容易实现协同效应。
而在非同一控制下的企业合并中,由于双方属于不同母公司控制之下,可能会面临文化差异和管理层整合的挑战,但也能通过合并实现资源共享和市场扩张。
在决策过程中,企业需要充分考虑到合并双方的优势和劣势,确定合并的目标和战略规划。
在实施过程中,企业需要重视文化融合和人才共享,积极开展沟通和协调,确保合并后的企业能够顺利运行并实现协同效应。
在实施效果上,企业需要注重绩效评估和监控,及时发现问题并采取有效的整改措施。
通过合并实现规模效益和市场竞争优势,最终实现企业价值的最大化。
上市公司在并购企业中的财务整合策略
ACCOUNTING LEARNING31上市公司在并购企业中的财务整合策略谷美姗 山东吉威医疗制品有限公司摘要:本文以A 股上市公司并购B 跨国公司为例,对上市公司在并购企业中的财务整合策略进行系统论述,通过控制定价风险、降低融资风险,对选择的支付方式以及并购之后的财务整合方式给予高度重视,将上市公司在实现跨国并购企业过程中存在的估值定价风险、融资风险、支付风险、财务整合风险妥善解决,为进一步促进上市公司健康、稳定发展奠定坚实基础。
关键词:上市公司;并购企业;财务整合;问题;策略引言在我国国际化发展水平全面提高的带动下,参与国际并购的上市公司体量不断增加,上市公司利用并购调整发展策略,既有成功案例,又有失败案例。
通过分析相关案例能够发现,导致并购失败的重要因素之一,便是财务风险。
上市公司缺乏对财务风险的正确认知,对财务风险并未采取有效控制手段,导致财务风险处理结果缺乏合理性。
因此,上市公司应该从理论和实践层面入手,采取多元化措施,有效解决并购过程中存在的各类财务风险。
一、A 股上市公司概述A 股上市公司成立于2003年,是中低值耗材和高值耗材完整布局的医疗器械上市企业,从2013年开始,持续推动产业升级转型,是现阶段我国国内从事健康防护手套行业第一家实现上市目标的公司。
B 跨国公司在世界领域有较高知名度,是全球第四大冠脉支架制造企业,已经实现了在医疗器械领域的发展布局目标。
2018年5月,A 股上市公司成功并购了B 跨国公司,经过多年的发展,现如今,拥有两大优秀的产品——心脏支架和健康防护手套。
在心脏支架领域,并购后公司交易总价高达60亿人民币,并在2018年6月实现了合并报表;在健康防护手套领域,合并后的公司作为行业龙头,在全球市场份额中占比超过22%,无论是产能还是市场占有率,始终保持全球第一,生产的产品涉及五大洲、覆盖110多个国家和地区。
二、上市公司在跨国并购过程中控制财务风险的意义在上市公司开展跨国并购活动的过程中,无论是融资渠道还是支付方式,具有的多元化特征都越来越明显。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题,需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维,构建强大的团队,并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期,企业开始快速扩张,但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期,企业往往表现出稳健的发展态势,但也可能陷入停滞不前的困境。
投行案例学习(62):非同一控制下企业合并解决之道
投行案例学习(62):非同一控制下企业合并解决之道【案例情况】一、世纪鼎利(一)收购鼎力发展1、鼎利发展主要业务鼎利发展成立于2000年6月1日,其业务定位为为系统设备厂商供应无线网络测试优化产品。
该公司先后通过了华为、摩托罗拉、北方电讯等电信系统设备厂商的供应商资格认证。
由于系统设备厂商在2007年以前对无线网络测试优化产品采购较少,因此该公司业务规模较小。
2、鼎利发展历史沿革鼎利发展成立时注册资本为50万元。
其中,叶明出资30万元,叶滨出资15万元,珠海经济特区香洲鼎利通信器材公司出资5万元。
2000年9月,叶明将其所持有的60%股权,以原始出资额作价30万元全部转让给王耘。
2001年2月,鼎利发展将未分配利润250万元转增注册资本至300万元。
2007年9月27日,经广东省珠海市香洲区人民法院(2007)香民二初字第972号《民事判决书》依法确认:珠海经济特区香洲鼎利通信器材公司为股东叶滨的挂名持股者,鼎利发展股东为王耘和叶滨,出资比例分别为60%和40%。
依据该判决并经珠海市工商行政管理局核准,2007年11月5日该公司办理了变更登记手续,同时领取了注册号为440400000031959的《企业法人营业执照》。
3、收购前鼎利发展的财务状况本公司于2007年12月收购了鼎利发展的全部股权。
鼎利发展资产总额、营业收入和利润总额占重组前一个会计年度(2006年)数据的占比情况如下:4、收购价格的确定方法鼎利发展聘请开元信德会计师事务所对其截止2007年11月30日的财务报表审计。
开元信德会计师事务所于2007年12月10日出具了信德特审报字(2007)第690号《审计报告》。
根据该审计报告,鼎利发展截至2007年11月30日的净资产为10,461,604.97元。
该净资产是按照新企业会计准则冲减了“应付福利费”余额1,778,185.72元后的数据。
为保护公司全体股东利益,发行人与鼎利发展股东王耘、叶滨协商,股权收购价格在鼎利发展经审计净资产10,461,604.97元的基础上,调减了原冲减的“应付福利费”余额1,778,185.72元,即以10,461,604.97元扣减1,778,185.72元后的8,683,419.25元作为鼎利发展股权的收购价格。
吸收合并上市案例分析
吸收合并上市案例分析近年来,随着全球经济一体化的不断深入发展,吸收合并上市(M&A)成为企业快速成长和扩大规模的重要手段。
M&A既可以通过并购其他企业来获取新的市场份额、技术或其他资源,也可以通过合并来整合产业链、提高竞争力。
本文将以一些典型的M&A案例为例,分析其背后的原因、目标以及对企业的影响。
首先,让我们来看一个国际上的M&A案例:谷歌收购Motorola Mobility。
2024年,谷歌以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility,这是谷歌迄今为止最大的一笔收购。
谷歌收购Motorola Mobility的主要目的是获取其在移动设备市场上的专利技术和知识产权,以保护自己在Android操作系统上的竞争优势。
此外,谷歌还希望通过整合Motorola Mobility的硬件和软件业务,推出自己的手机品牌,与苹果等竞争对手展开直接竞争。
此次收购对谷歌来说是一次重大战略转变,不仅增强了其在移动设备领域的实力,还为其未来的创新提供了更多的机会。
再来看一个国内的M&A案例:阿里巴巴收购优酷土豆。
2024年,阿里巴巴以40亿美元的价格收购了优酷土豆,这是中国互联网史上规模最大的一笔并购交易。
阿里巴巴收购优酷土豆的主要目的是进一步扩大其在在线视频领域的市场份额,与腾讯等竞争对手展开直接竞争。
此次收购使阿里巴巴进一步加强了其在互联网娱乐领域的实力,为其在内容、技术和渠道等方面的创新提供了更多的机会。
以上两个案例都是以高价收购的方式实现的,这一点也反映出M&A对企业来说是一项高风险的投资。
在实施M&A前,企业需要进行充分的尽职调查,评估被收购企业的价值和风险。
同时,企业还需要制定详细的整合计划,以确保M&A的顺利进行和预期效果的实现。
总的来说,M&A对企业来说是一种重要的战略选择,可以通过并购来获取新的市场份额和资源,也可以通过合并来整合产业链和提高竞争力。
企业兼并与收购案例-个人整理
企业兼并与收购案例-个人整理企业兼并与收购案例企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例 ..................................................................... ................................... 1 案例一华润集团在中国房地产业的收购 ..................................................................... (3)一、香港华创收购北京华远 ..................................................................... .. (3)(一)并购背景...................................................................... . (3)(二)并购双方概况 ..................................................................... (3)(三)并购的目的及经过 ..................................................................... .. (4)(四)并购方的上市意图 ..................................................................... .. (6)二、华润收购深万科 ..................................................................... . (6)(一)并购双方背景及并购动机 ..................................................................... . (7)(二)收购过程...................................................................... . (9)(三)收购深万科所带来的影响 ..................................................................... . (9)(四)同行评价...................................................................... .. (10)(五)万科定向增发B股,华润增持“受挫” (10)三、“华远”退出华远 ..................................................................... .........................11 案例二中国石油重组上市 ..................................................................... (14)一、公司简介...................................................................... (14)二、重组背景...................................................................... (14)三、重组上市过程...................................................................... ............................. 15 案例三中国上市公司要约收购案例 ..................................................................... .. (17)一、南钢股份要约收购案例简介 ..................................................................... .. (17)二、成商集团要约收购简介 ..................................................................... (18)三、两起要约收购案例特征分析 ..................................................................... ........ 20 案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例 (22)一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司 (22)(一) 公司背景介绍...................................................................... .. (22)(二) 收购过程 ..................................................................... . (22)二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科(RJRNabisco) (23)(一)公司背景介绍 ..................................................................... . (23)(二)收购过程...................................................................... .. (23)三、垃圾债券筹资的分析 ..................................................................... ................... 23 案例五波音兼并麦道 ..................................................................... .. (25)一、并购背景及动因 ..................................................................... .. (25)(一)麦道 ..................................................................... (25)(二)波音...................................................................... (26)二、并购过程...................................................................... (27)三、案例评述...................................................................... .................................... 28 案例六戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 ..................................................................... (29)一、合并过程...................................................................... (29)二、合并背景...................................................................... (29)三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法 (30)1企业兼并与收购案例案例七思科公司的发展之道 ..................................................................... . (35)一、利用并购快速低成本扩张 ..................................................................... (35)(一) 并购策略 ..................................................................... (35)(二)思科的典型并购 ..................................................................... ............... 35 案例八 AOL并购时代华纳 ..................................................................... .. (38)一、并购背景...................................................................... (38)二、并购过程...................................................................... .................................... 38案例九大通曼哈顿兼并JP摩根...................................................................... . (40)一、举世瞩目的银行兼并 ..................................................................... . (40)二、兼并背后的故事 ..................................................................... .......................... 40 案例十惠普井购康柏 ..................................................................... .. (44)一、合并过程...................................................................... (44)二、背景分析...................................................................... (45)(一)并购双方 ..................................................................... .. (45)(二)并购动因 ..................................................................... .. (45)(三)合并的利弊分析 ..................................................................... . (46)三、整合措施...................................................................... (46)附件一:上市公司购并模式分析 ..................................................................... ............... 48 附件二:钢铁行业大并购 ..................................................................... .. (51)本文案例分类索引(参考附件一)一、按并购双方的行业关系划分横向并购: 华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购: AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购: 以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并: 波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道2企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来,香港华润集团有限公司十分引人注目:房地产业,收购深圳万科和北京华远;啤酒业,收购四川蓝剑和湖北东西湖;零售业,收购深圳万佳连锁超市;在电力和纺织行业,华润集团也有一连串举措。
上市公司的合并案例
上市公司的合并案例随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大,上市公司之间的合并成为一种常见的商业行为。
本文将介绍几个成功的上市公司合并案例,并从中总结出一些关键因素和经验教训。
1. 赛诺菲和艾克莱丰的合并赛诺菲和艾克莱丰是两家全球知名的制药公司,它们于2004年宣布进行合并,并于2005年正式完成合并交易。
这次合并创造了全球最大的制药公司之一,充分发挥了双方的互补优势。
这次合并案例告诉我们,合并的成功需要考虑以下几个方面:- 有明确的战略定位和共同的目标。
赛诺菲和艾克莱丰在合并前就确定了共同的战略定位,即成为全球领先的创新药物研发和生产公司。
- 充分了解对方的优势和劣势。
在进行合并之前,双方进行了深入的尽职调查,充分了解对方的核心技术、市场份额、人才团队等方面的情况。
- 高效的整合管理。
合并之后,赛诺菲和艾克莱丰进行了全面的组织结构整合和资源优化,确保合并后的公司可以更好地发挥整体实力。
2. 航天科技集团和中国船舶重工集团的合并航天科技集团和中国船舶重工集团是两家中国的上市公司,它们于2019年宣布进行合并,合并后的公司将成为中国航空航天和船舶行业的领军企业。
这次合并案例给我们带来以下启示:- 发挥国家战略对合并的引导作用。
航天科技集团和中国船舶重工集团的合并是中国政府推动航空航天和船舶行业整合的一部分,充分发挥了国家战略对合并的引导作用。
- 关注行业互补和合作潜力。
合并后的公司将充分发挥航天和船舶行业的互补优势,形成协同效应,提高整体竞争力。
- 充分考虑人才和文化融合。
在合并过程中,航天科技集团和中国船舶重工集团注重人才的培养与整合,同时也积极推动企业文化的融合,促进员工的和谐发展。
3. 谷歌和Alphabet的重组谷歌在2015年宣布成立新的母公司Alphabet,将原有的谷歌业务和其他子公司进行重组,以更好地管理和发展各个业务板块。
这个重组案例给我们带来以下思考:- 拆分和组合的灵活性。
谷歌通过重组和拆分,将原本庞大的业务板块进行灵活管理,提高决策的敏捷性和执行的效率。
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究随着全球化的加速推进,企业合并已经成为了企业发展战略中的重要环节。
在实践中,企业合并可分为同一控制与非同一控制下的合并。
同一控制下的合并是指一家公司对另一家公司拥有绝对控制权,而非同一控制下的合并则是指两家公司在合并过程中并不存在控制关系。
本文将通过两个案例研究分别探讨同一控制与非同一控制下的企业合并,并对其进行分析和比较。
案例一:同一控制下的企业合并2015年,A公司以每股10美元的价格向B公司发起收购要约,最终完成了对B公司100%的股权收购,从而实现了对B公司的绝对控制,并将B公司纳入了A公司的合并财务报表范围内。
在整个合并过程中,A公司对B公司进行了详细的财务审计和风险评估,确定了合并后的整体战略规划和发展方向。
合并完成后,A公司整合了B公司的运营体系,并通过资源共享和协同效应实现了业务的优化和效益的提升。
最终,A公司通过这次收购取得了更多市场份额和核心竞争力,实现了双方在行业内资源的整合和互补。
2018年,C公司与D公司达成了一项非同一控制下的企业合并协议。
在此次合并中,C 公司持有D公司30%的股权,但并不具有对D公司的控制权,双方是平等地进行合并。
在此次合并中,C公司和D公司的战略定位和业务领域高度重叠,通过合并可以实现资源整合和协同优势。
合并后,C公司和D公司共同出资设立了一个新的合资公司E公司,用于双方业务的整合和发展。
在合并完成后,C公司和D公司共同出资共同投资E公司,并通过资源整合和协同效应,实现了更快速的业务扩张和更大的市场份额。
分析从上述两个案例来看,同一控制与非同一控制下的企业合并在实践中存在一些不同。
在同一控制下的企业合并中,一方对另一方具有绝对的控制权,具有更强的整合能力,能够更方便地实现业务的整合和资源的优化。
而非同一控制下的企业合并则更多地倚重于双方的平等合作和共同发展,需要通过合作共赢的理念和优势互补的方式来实现业务整合和资源的优化。
上市公司事后防御策略及其典型案例实证研究
上市公司事后防御策略及其典型案例实证研究□ 林平忠吴晓梅(一)白马骑士1.骑士在反收购中的作用黑马骑士(Black knight)是指某些袭击者先秘密地通过收购目标公司分散在外的股票等手段,从而对目标公司形成包围之势,使之不得不接受苛刻的条件,把公司出售,从而实现公司控制权的转移,这些袭击者即称为黑马骑士。
当目标公司在遭受黑马骑士的袭击时,为了不使公司沦入收购者的手中,而选择一家关系密切,并且有实力的公司(即白马骑士),以更优惠的条件达成善意收购。
优惠条件包括以更高的价格购买公司的股票以及对目标公司的人事安排给予保证等。
目标公司不仅可以通过增加竞争者而使买方提高收购价,甚至可以以“锁位选择权” (Lock up option)给予白马骑士优惠的购买资产、股票等条件。
如 1985 年 6 月,全美第五大的环球航空(Trcans world, 简称 TWA),为了抗拒艾肯集团(Carl Ichan,被称为收购大王)的收购活动,TWA特别给予德州航空每股19.625 美元的价格收买TWA640 万股票的权利”。
如果目标公司与白马骑士假戏真做,则称为“防御性合并” (Defensive Merger), 虽然目标公司的管理层会辩称,防御性合并是为了公司的综合效益而非为了保住其饭碗,但很多防御性合并的最大收益者确实是管理者而非股东。
此策略在我国同样适用。
2.典型案例实证研究美丽华是恒生指数三只酒店蓝筹股中唯一一只华资酒店股,也是唯一以经营酒店业务一度名列财阀副榜的。
它是由已故富豪杨志云所创立的王国, 1957 年他从西班牙神父手中购得一座旅店后,便转而投入酒店业。
70 年代时,己由只有百余个客房的小旅店,发展成拥有千余个客房的一流酒店,享有国际声誉。
它在1970 年上市后,一直业绩良好,盈利丰厚。
杨志云去世后美丽华交给几个儿子管理。
由于杨氏兄弟接管以来生意停滞不前,盈利甚不理想,故至 1993 年初,除大哥杨秉正想保持管理权外,继续坐掌江山外,其余兄弟已有意出让股份。
企业上市要把好审计关——利安达审计九好集团案例分析
94STATE-OWNED ASSETS OF SHANDONG国资实务 | ACTUAL PRACTICE经济的发展带来了更加激烈的市场竞争,财务舞弊现象也更加严重,证监会因此通报与处罚了许多违规的上市公司。
但是随着监管的日趋严苛,造假的手段也变得更加隐蔽,注册会计师面临着更大的审计风险。
与此同时,审计失败案例频频发生,社会对注册会计师的信任度逐渐降低。
在这种情况下,关注注册会计师审计,采取措施提升其公信力成为了亟待解决的问题。
2016年,证监会根据举报对九好集团的重组方案立案,并于2017年4月和9月分别对九好集团和本案中的签字注册会计师进行了行政处罚。
此案因领域新、造假范围广、手段隐蔽等特点引起了广泛关注。
本文对此案例进行分析,旨在了解意图上市的公司常用的造假手段,进而从相关方面探求审计失败的原因与改进的对策,以期为充分防范审计失败提供借鉴。
案情简介九好集团的借壳过程分为三部分:资产置换、发行股份和配套融资。
第一步是资产置换。
鞍重股份合法拥有的除货币资金之外的全部资产和负债为置出资产,九好集团的100%股权中的等值部分为置入资产,二者互相置换。
第二步由鞍重股份发行股票以向九好集团的股东支付对价,发行价为每股16.23元。
第三步锁价发行股份进行配套融资。
鞍重股份以每股18.07元的价格向九名特定对象非公开发行股票以配套融资。
鞍重股份公布并购重组预案后,股价飞升,于2015年12月涨至最高点,为每股87.78元。
虚增收入与银行存款以及隐瞒借款与银行存款质押是九好集团主要的造假方式。
九好集团于2015年虚增贸易收入574,786.32元,2013至2015年共计虚增服企业上市要把好审计关——利安达审计九好集团案例分析务费收入264,897,668.7元、银行存款3亿元,另有3亿元借款及质押的定期存单未按要求披露。
九好集团审计违规的原因(一)注册会计师方面原因1.执业人员缺乏专业胜任能力从应收账款的函证程序、银行存款的审计程序以及现场走访工作等多个方面都能看出执业人员专业胜任能力的缺乏。
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究在企业发展与经营过程中,合并是一种常见的战略选择。
企业合并可以通过收购股权或资产来实现,而合并又可以分为同一控制和非同一控制的情况。
同一控制下的企业合并是指两家或多家企业在相同实质控制权下进行合并,而非同一控制下的企业合并是指两家或多家企业在不同实质控制权下进行合并。
本文将以两个真实案例为例,分析同一控制与非同一控制下的企业合并案例,并探讨其原因、影响和经验教训,以及对相关理论与实践的启示。
案例一:同一控制下的企业合并2015年,以ABC公司和XYZ公司为代表的两家同行业企业宣布进行合并,这两家公司分别由同一家控股公司控制。
在合并前,这两家公司在市场竞争中处于势均力敌的状态,通过合并来实现规模扩大、资源整合和成本降低是双方协商合并的初衷。
在同一控制下,双方实际控制人具有相似的利益诉求,合并双方的管理层和股东对合并方案有着高度的一致性,这有利于加速合并的进程,减少合并过程中的阻力。
在同一控制下的企业合并中,由于双方具有相似的文化、管理理念和业务风格,整合难度相对较小。
在本案例中,合并后的公司成功整合了人才、技术、渠道和市场,实现了协同效应,提高了市场竞争力。
在同一控制下的企业合并中也存在一些问题和挑战。
在合并后的整合过程中,由于双方管理团队和员工之间存在一定程度的利益冲突和竞争,可能会出现资源争夺、沟通不畅等问题,影响合并后业务的稳定和发展。
在同一控制下的企业合并中,由于双方具有相似的文化、管理理念和业务风格,有可能导致整合后的企业缺乏新的思维和创新能力,影响企业的长期竞争力和可持续发展。
2018年,一家国有企业A与一家民营企业B达成并购协议,实现了非同一控制下的企业合并。
在此次并购中,国有企业A作为被收购方,与民营企业B进行合并。
由于双方实际控制人具有不同的利益诉求和管理风格,使得这次非同一控制下的企业合并面临着较大的挑战。
在非同一控制下的企业合并中,由于双方实际控制人具有不同的利益诉求和管理风格,有可能导致合并后的企业缺乏统一的战略决策和执行力,影响企业的整体业务运营和市场表现。
亚玛顿:关于无需编制前次募集资金使用情况报告的公告
证券代码:002623 证券简称:亚玛顿公告编号:2020-037
常州亚玛顿股份有限公司
关于无需编制前次募集资金使用情况报告的公告
根据中国证券监督管理委员会《关于前次募集资金使用情况报告的规定》(证监发行字[2007]500号)的有关规定:“上市公司申请发行证券,且前次募集资金到账时间距今未满五个会计年度的,董事会应按照本规定编制前次募集资金使用情况报告,对发行申请文件最近一期经审计的财务报告截止日的最近一次(境内或境外)募集资金实际使用情况进行详细说明,并就前次募集资金使用情况报告作出决议后提请股东大会批准”。
经中国证券监督管理委员会证监许可〔2011〕1471号文《关于核准常州亚玛顿股份有限公司首次公开发行股票并在中小板上市的批复》核准,常州亚玛顿股份有限公司(以下简称“公司”)向社会公众发行人民币普通股(A股)4,000万股,每股面值人民币1元,每股发行价人民币38.00元,募集资金总额人民币152,000.00万元,扣除相关费用后,募集资金已于2011年9月29日到账,并经南京立信永华会计师事务所有限公司宁信会验字(2011)0110号《验资报告》验证。
公司前次募集资金到账时间至今已超过五个会计年度。
鉴于公司最近五个会计年度不存在通过配股、增发、可转换公司债券等方式募集资金的情况,公司本次非公开发行无需编制前次募集资金用情况报告,也无需聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所出具前次募集资金使用情况鉴证报告。
特此公告。
常州亚玛顿股份有限公司董事会
二〇二〇年八月二十一日。
亚玛顿:豪赌过剩产业机构拒绝中购
亚玛顿:豪赌过剩产业机构拒绝中购
王剑
【期刊名称】《股市动态分析》
【年(卷),期】2011(000)040
【摘要】从成立到改制,进而到资本市场IPO,主营光伏镀膜玻璃生产和加工的常州亚玛顿股份有限公司(下称“亚玛顿”)仅用了5年时间,其效率令业界称奇,而近三年收入翻10倍、净利润增近40倍的经营业绩则更是让亚玛顿展现出极强的爆发力.
【总页数】2页(P49-50)
【作者】王剑
【作者单位】
【正文语种】中文
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企业上市案例研究业务合并问题解决之道——亚玛顿
企业上市案例研究:业务合并问题解决之道——亚玛顿亚玛顿(一)资产重组情况发行人自设立以来的资产重组情况如下:1、向亚玛顿科技收购钢化生产线及纳米材料复配相关设备江苏立信永华资产评估房地产估价有限公司接受亚玛顿科技的委托,对亚玛顿科技所拥有的钢化生产线及相关设备于评估基准日2010 年5 月31 日的市场价值进行评估,并于2010 年6 月20 日出具了“立信永华评报字(2010)第95 号”《资产评估报告书》。
本次评估目的是为评估对象的对外转让提供价值参考依据,评估方法为成本法,评估范围是亚玛顿科技的钢化生产线及纳米材料复配相关设备共28 台,账面值为360.08 万元,评估值为334.57 万元,评估增值率为-7.08%。
资产评估结果汇总如下表:其中钢化加工相关的机器设备18 台,纳米材料复配相关设备2 台,车辆1台,电子设备5 台。
2010 年6 月21 日,亚玛顿有限董事会作出决议,同意以评估值334.57 万元,收购亚玛顿科技拥有的钢化生产线及纳米材料复配相关设备。
2010 年6 月27 日,亚玛顿有限与亚玛顿科技签订《资产收购协议》,约定以334.57 万元收购亚玛顿科技拥有的钢化生产线及纳米材料复配相关设备。
亚玛顿有限与亚玛顿科技办理了资产交割手续。
2010 年7 月29 日,公司向亚玛顿科技付清了转让款334.57 万元。
本次评估资产的账面值为360.08 万元,该账面价值为截止2010 年5 月31日的未审数,审计调整后购买日的账面价值为3,479,623.55 元。
购买的资产按3,479,623.55 元入账,支付价款与账面价值的差额133,923.55 元计入资本公积。
2、受让专利和非专利技术2008 年11 月24 日,亚玛顿有限与亚玛顿科技签订《专利转让协议》,约定亚玛顿有限无偿受让亚玛顿科技持有的部分专利。
该等专利的专利权人已完成变更。
2010 年1 月26 日,亚玛顿有限与上海复先签订《专利申请权转让合同》,约定亚玛顿有限以3 万元的价格受让上海复先持有的纳米涂膜及光伏发电专利申请权(申请号:200710041797.X)。
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企业上市案例研究:业务合并问题解决之道——亚玛顿亚玛顿(一)资产重组情况发行人自设立以来的资产重组情况如下:1、向亚玛顿科技收购钢化生产线及纳米材料复配相关设备江苏立信永华资产评估房地产估价有限公司接受亚玛顿科技的委托,对亚玛顿科技所拥有的钢化生产线及相关设备于评估基准日2010 年5 月31 日的市场价值进行评估,并于2010 年6 月20 日出具了“立信永华评报字(2010)第95 号”《资产评估报告书》。
本次评估目的是为评估对象的对外转让提供价值参考依据,评估方法为成本法,评估范围是亚玛顿科技的钢化生产线及纳米材料复配相关设备共28 台,账面值为360.08 万元,评估值为334.57 万元,评估增值率为-7.08%。
资产评估结果汇总如下表:其中钢化加工相关的机器设备18 台,纳米材料复配相关设备2 台,车辆1台,电子设备5 台。
2010 年6 月21 日,亚玛顿有限董事会作出决议,同意以评估值334.57 万元,收购亚玛顿科技拥有的钢化生产线及纳米材料复配相关设备。
2010 年6 月27 日,亚玛顿有限与亚玛顿科技签订《资产收购协议》,约定以334.57 万元收购亚玛顿科技拥有的钢化生产线及纳米材料复配相关设备。
亚玛顿有限与亚玛顿科技办理了资产交割手续。
2010 年7 月29 日,公司向亚玛顿科技付清了转让款334.57 万元。
本次评估资产的账面值为360.08 万元,该账面价值为截止2010 年5 月31日的未审数,审计调整后购买日的账面价值为3,479,623.55 元。
购买的资产按3,479,623.55 元入账,支付价款与账面价值的差额133,923.55 元计入资本公积。
2、受让专利和非专利技术2008 年11 月24 日,亚玛顿有限与亚玛顿科技签订《专利转让协议》,约定亚玛顿有限无偿受让亚玛顿科技持有的部分专利。
该等专利的专利权人已完成变更。
2010 年1 月26 日,亚玛顿有限与上海复先签订《专利申请权转让合同》,约定亚玛顿有限以3 万元的价格受让上海复先持有的纳米涂膜及光伏发电专利申请权(申请号:200710041797.X)。
该专利的申请人已完成变更。
2010 年3 月30 日,公司与林金汉签订《非专利技术转让协议》,约定公司无偿受让林金汉拥有的光伏减反膜纳米材料复配非专利技术。
2010 年6 月30 日,本公司与亚玛顿科技签订《专利转让协议》,约定本公司无偿受让亚玛顿科技持有的“太阳能电池组件封装用玻璃板”专利权及“均匀大面积光线增透镀膜太阳能电池封装玻璃及制作方法”的专利申请权。
该等专利的专利权人或申请人已完成变更。
3、受让商标2010 年5 月28 日,亚玛顿有限与亚玛顿科技签订商标转让协议,约定其无偿受让亚玛顿科技持有的部分商标。
2011 年2 月15 日,商标局出具《注册商标变更证明》,核准下列商标注册人变更为常州亚玛顿股份有限公司。
2010 年5 月28 日,亚玛顿有限与亚玛顿科技签订商标转让协议,约定其无偿受让亚玛顿科技持有的下列商标的申请权。
2011 年2 月15 日,商标局出具《注册申请变更核准通知书》、《注册商标变更证明》,核准下列商标申请人名义、注册人变更为常州亚玛顿股份有限公司。
(二)资产重组对本公司的影响1、收购钢化生产线及纳米材料复配相关设备钢化生产线及纳米材料复配相关设备的资产重组为同一实际控制下的重组。
该次重组后,亚玛顿科技不再拥有与光伏玻璃生产相关的任何有形资产,不具备光伏玻璃的生产能力。
该次重组消除了亚玛顿科技与本公司之间的同业竞争,杜绝了相关关联交易发生的可能性。
2、受让专利和非专利技术2010 年1 月亚玛顿有限受让上海复先的专利申请权后,发行人承诺不再与上海复先发生任何关联交易;2010 年3 月30 日,公司与林金汉签订《非专利技术转让协议》,约定公司无偿受让林金汉拥有的光伏减反膜纳米材料复配非专利技术。
此后公司拥有了与光伏减反膜纳米材料复配相关的专利及非专利技术,由公司独立进行光伏减反膜纳米材料的后续研发。
公司于2008 年11 月、2010 年3 月和2010 年6 月分别受让亚玛顿科技的专利和专利申请权后,公司拥有与公司的主营业务相关的所有专利技术。
3、受让商标2010 年5 月亚玛顿有限受让亚玛顿科技的商标和商标申请权后,进一步增强公司独立性。
保荐机构认为:通过上述资产重组,发行人控股股东亚玛顿科技已不再从事与发行人相同或相关的业务,亚玛顿科技钢化加工和减反膜纳米材料复配业务均全部转入发行人体系,消除了同业竞争。
(三)资产重组构成同一控制下的业务合并《企业会计准则第20 号——企业合并》第三条规定“涉及业务的合并比照本准则规定处理。
”业务是指企业内部某些生产经营活动或资产的组合,该组合一般具有投入、加工处理过程和产出能力,能够独立计算其成本费用或所产生的收入,但不构成独立法人资格的部分。
比如,企业的分公司、不具有独立法人资格的分部等。
《2010 企业会计准则讲解》规定:“构成企业合并至少包括两层含义:一是取得对另一个或多个企业(或业务)的控制权;二是所合并的企业必须构成业务。
业务是指企业内部某些生产经营活动或资产负债的组合,该组合具有投入、加工处理和产出能力,能够独立计算其成本费用或所产生的收入。
有关资产、负债的组合要形成一项业务,通常应具备以下要素:(1)投入,指原材料、人工、必要的生产技术等无形资产以及构成生产能力的机器设备等其他长期资产的投入;(2)加工处理过程,指具有一定的管理能力、运营过程,能够组织投入形成产出;(3)产出,如生产出产成品,或是通过为其他部门提供服务来降低企业整体的运行成本等其他带来经济利益的方式,该组合能够独立计算其成本费用或所产生的收入,直接为投资者等提供股利、更低的成本或其他经济利益等形式的回报。
根据《企业会计准则第20 号——企业合并》和《2010 企业会计准则讲解》,保荐机构以及立信永华确认:1、亚玛顿科技从事的玻璃钢化和纳米材料复配的生产经营活动以及钢化生产线以及纳米材料复配这些资产负债的组合形成一项业务2010 年6 月,发行人向亚玛顿科技收购钢化生产线以及纳米材料复配的相关设备,通过收购上述资产,玻璃钢化和纳米材料复配的生产经营活动进入发行人生产经营体系。
2010 年6 月之前亚玛顿科技从事的玻璃钢化和纳米材料复配的生产经营活动以及钢化生产线以及纳米材料复配这些资产负债的组合具有投入、加工处理过程和产出能力。
这些资产负债的组合同时具备以下要素:其一、该组合中包括了原片玻璃、纳米材料的原材料,人工,同时包括了玻璃钢化生产以及纳米材料复配所需的机器设备、土地、厂房等长期资产,同时拥有相关的商标和其他无形资产,因此该组合具备投入能力。
其二,2008 年至2010 年6 月,该组合能够有效进行管理、具备产供销各项经营职能,最终有效的组织上述投入形成钢化玻璃和纳米材料,该组合具备加工处理能力。
其三,该组合生产出的产品全部销售给发行人,作为发行人的原材料,给发行人带来了稳定的钢化玻璃和纳米材料的供应,提供了相应的经济利益,该组合具备产出能力。
亚玛顿科技1996 年设立,设立之初从事啤酒设备业务,该业务自2007 年下半年开始停止。
亚玛顿科技除了部分厂房出租以外,从2007 年下半年开始只经营钢化加工和纳米材料复配业务。
与玻璃钢化和纳米材料复配业务相关的资产负债组合具有投入、加工处理和产出能力,能够独立计算玻璃钢化和纳米材料复配业务所产生的成本费用和收入。
因此亚玛顿科技从事的玻璃钢化和纳米材料复配的生产经营活动以及钢化生产线以及纳米材料复配这些资产负债的组合形成一项业务,涉及业务合并参考企业合并的会计准则处理。
2、认定为同一控制下合并的依据2008 年1 月1 日至2008 年3 月14 日,亚玛顿科技为林金锡100%控股,2008年3 月14 日至今,亚玛顿科技股权结构为林金锡和林金汉分别持股80%和20%,因此,报告期内亚玛顿科技和发行人均为同一实际控制人林金锡和林金汉所控制。
综上所述,发行人收购亚玛顿科技钢化生产线和纳米材料复配设备的会计处理构成同一控制下的业务合并。
(四)同一控制下业务合并的会计处理1、对报告期申报报表进行业务合并处理的依据根据《企业会计准则第20 号——企业合并》第三条的规定:“涉及业务的合并比照本准则规定处理”,因此,发行人的业务合并比照企业合并进行会计处理。
根据《企业会计准则讲解(2010)》:“对于同一控制下的控股合并,在合并当期编制合并财务报表时,应当对合并资产负债表的期初数进行调整,同时应当对比较报表的相关项目进行调整,视同合并后的报告主体在以前期间一直存在。
”发行人申报报表将并入业务纳入合并范围,符合企业会计准则以及财政部关于业务合并的相关规定,且完整体现了发行人报告期内的资产架构和业务发展规模,更有利于反映发行人光伏减反玻璃业务的实际发展状况。
2、合并日的确定2010 年6 月发行人以受让方式从亚玛顿科技获取其为生产钢化玻璃所需的钢化生产线及纳米材料复配相关设备,具备了原亚玛顿科技的投入和产出能力。
发行人收购亚玛顿科技的这项经营性资产,构成业务合并,由于合并前后合并双方均受林金锡、林金汉控制,且该控制并非暂时性,故该业务重组行为属于同一控制下的业务合并,由于该交易事项于2010 年6 月底完成,故将2010 年6 月30 日作为合并日,视同该业务合并与合并后的报告主体在以前期间一直存在,从合并报告期的期初将其与业务重组相关的资产、经营成果和现金流量纳入合并财务报表。
3、业务合并报表的编制方法①业务合并报表编制的依据发行人依据《企业会计准则第20 号——企业合并》第三条的规定比照同一控制下的企业合并进行处理,即对合并日2010 年6 月30 日前可比期间的报表进行调整,将亚玛顿科技与钢化玻璃业务和纳米材料业务有关的资产、负债、损益和现金流量纳入本公司报表的合并范围,视同合并日的公司架构在报告期初一直存在。
②具体编制方法将亚玛顿科技与钢化加工、纳米材料复配有关的人员费用、和相关的钢化生产线及配套设备有关的账面资产、负债、收入、费用、现金流量,并入发行人的申报报表中,与上述业务无关的进行剥离,合并日后,亚玛顿科技不再从事钢化玻璃和纳米材料的生产业务。
合并日合并报表的编制以发行人、亚玛顿科技财务报表作为编制基础,合并时亚玛顿科技并入的相关资产、负债按账面价值确认,内部关联交易抵消。
2008和2009 年度财务报表进行了追溯合并;2010 年度亚玛顿科技1-6 月的利润、现金流量合并至发行人的利润表、现金流量表中,亚玛顿科技7-12 月份的利润表和现金流量表不进行合并,资产负债表不进行合并。
合并报表而增加的净资产反映在2008 和2009 年度合并报表的资本公积中;合并日后,申报合并报表已不再包含上述增加的净资产。