组织设置与人力资源规划
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不了解组织变革是企业发展的必然趋势
2) 打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权 利和原有资源
3) 行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作 方法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作 安全感
企业组织诊断、调整、变革与整合
变革阻力的三个层次: 1) 员工个体 2) 部分群体 3) 组织内部
5) 切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革
重点掌握提示
1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息的采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算
组织信息的采集和处理
1. 组织信息的采集（信息） 2. 组织信息的处理（情报） 3. 组织信息的分析（应用）
中医讲究望问切闻
组织信息的采集和处理
组织信息分析：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信
息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位
信息采集
信息
信息分析
情报
信息处理
应用
信息分析方法：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场 预告分析法、态势分析法（SWOT）
六条要求 信 息 调 查 四种类型
收集方法
信息采集
八项内容
四条要求 信 息 处 理
分析方法
信息分析
结果分类 结果评级
探索性调研 描述性调研 因果关系调研 预测性调研
重点掌握提示
1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息的采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算
企业人员计划的制定
1. 岗位信息采集 2. 岗位设置情况描述 3. 制定企业人员计划的程序和步骤 4. 企业人员供给、需求、供需平衡分析
几种常见的组织结构辨析
复习要点： 掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织 结构的各自特点、有缺点和适用范围 掌握分公司与子公司的异同
影响和制约组织结构的因素
复习要点： 掌握组织设计的要求及原则 了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业 规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的 掌握经营战略与组织结构的关系 掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。
6）集权与分权相结合原则 7）稳定性和适应性相结合原则 8）执行和监督机构分设原则 9）精简机构的原则
企业组织机构的设置
组织结构类型
1) 直线性 2) 直线职能制 3) 事业部制 4) 矩阵制 5) 契约制（合同制）
直线制
领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能 机构
最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。
企业组织诊断、调整、变革与整合
保证变革应采取的措施:
1) 观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革 营造舆论氛围。
2) 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革 和企业发展及自身利益的关系。
3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少 阻力。
4) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业 务知识和技能，适应改革后的工作岗位
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：
1) 指挥计划系统 2) 沟通联络系统 3) 检查反馈系统
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1) 决策层 2) 管理层 3) 执行层 4) 操作层
企业组织机构的设置
组织结构设计的三大思想原则： 一、以系统为主，以功能为辅（1+1>2） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅
企业人力资源管理师国家职业资格认证培训
组织设置与人力资源规划
讲师：王孝东 高级咨询顾问
北京西三角管理咨询有限公司
重点掌握提示
1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度和费用预算
企业人力资源规划框架
管理制度 与费用预算
3
2 企业人员计划
组织信息的采集和处理
信息收集方法：
1）问卷调查法 2）调查访谈（面谈法） 3）会议调查询问法 4）观察法（现场调查法）
组织信息的采集和处理
组织信息调查研究的类型：
1）探索性调研 2）描述性调研 3）因果关系调研 4）预测性调研
组织信息的采集和处理
信息处理的程序与内容：
1）信息原始数据的采集 2）信息的加工 3）信息的传输 4）信息的存储 5）信息的检索 6）信息的输出
直线制
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、 反应灵敏、费用低廉
缺点：缺乏分工、权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企业
直线职能制
以直线制为基础，加上职能部门。
直线职能制
特点： 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 职能部门只有建议权，没有直接领导权
与业务部门是指导关系，而非领导关系 适于：规模中等的企业
缺点： 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易
忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场
环境复杂的企业采用
矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列组成
最大特点：具有“双道命令系统”
矩阵制
优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂
（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）
适于：任务活动比较多变的企业
组织结构的选择
契约制（合同制）
特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为 直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部 制和模拟分权制 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制
岗位信息采集
为什么要进行岗位分析？
岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的 手段 岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等 人力资源管理的基础和依据
岗位信息采集
岗位分析的依据是什么？
组织结构图 业务流程和工作程序 操作手册、岗位规范和规章制度等
岗位信息采集
岗位分析的主要内容
岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位 岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、 方法 岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影 响 岗位关系的分析：汇报关系、监督对象 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等
岗位信息采集
岗位分析的方法
调查问卷
面谈法
现场考察ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
优点： 1、经济、省时、有效的方法 2、资料详尽，不可替代 3、结构设计，针对性强 缺点 1、需要进行培训 2、信息不完整、不全面
优点：
对问卷所获资料的补充、完 善，内容详尽、充实
缺点
1、耗费 时间长
2、大量无用信息，需进行处 理
适用于重复性强的生产操作 岗位（泰罗的科学管理思 想），不适用管理岗位和脑 力的岗位
岗位信息采集
岗位分析的结果 —— 职位说明书（样本）
招聘选择
人员规划
培训发展
职位说明书
绩效考核
职位评估
提拔任用
岗位设置情况描述
1. 岗位设置原则 2. 改进岗位工作设计的内容 3. 劳动定员管理 4. 劳动定额管理 5. 劳动定员定额的标准
岗位设置情况描述
岗位设置原则：
一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则。 岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是“因人设岗”。
组织信息的采集和处理
组织信息调查研究的阶段步骤：
调研准备阶段
正式调研阶段
结果处理阶段
1、初步情况分析 2、非正式调研 3、确定调研目标 4、调研工作程序
1、决定采集资料 信息的来源和方法
2、设计调查表格 和抽样方法
3、实地调查
1、整理分析调查 资料
2、写出调研报告
组织信息的采集和处理
组织信息调查研究的具体要求：
组织诊断：提出组 织改革的目标
组织变革
提出改革方案：在 若干可行的改革方 案中选择
确定实施计划：明 确方法、步骤、具 体措施和工作重点
组织变革程序图
组织评价
评价效果：评价组织 变革效果和存在问题
信息反馈：及时掌 握相关信息，修正 改革方案
企业组织诊断、调整、变革与整合
反对变革的主要原因: 1) 观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想,
1 组织机构设置与调整
组织信息采集和处理
企业组织规划和设置
1. 组织设计的原则和方法 2. 企业组织机构的设置 3. 企业组织诊断、调整、变革与整合
企业组织规划和设置
组织设计的内容
1）职能分析和工作岗位设计
硬
2）部门化和部门设计
件
设
3）管理层次和管理幅度的分析和设计
计
4）决策系统的设计（上下汇报关系）
5）横向协调和联系的设计（业务流程）
软
6）组织行为规范的设计
件
7）控制系统（制度体系）
设 计
8）组织变革与组织发展的规划
企业组织规划和设置
组织设计时，需考虑和分析的权变因素 1）企业环境(决策权、结构稳定性） 2）企业战略和目标（产品领先、流程卓越、客户至上） 3）企业生产技术状况（技术复杂度、稳定性） 4）企业规模（规模大小 管理工作量） 5）企业发展阶段（企业周期 管理变革 结构再造 GE模式） 6）企业人力资源状况（劳动密集型、知识密集型）
事业部制
总原则：“集中决策、分散经营” 集中决策指导下的分散经营，按产品、
地区和顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位。
事业部制
优点： 权力下放、“解放”高层 各分部主管自主性强，提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩
事业部制
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在问题, 通过调查分析, 找出 原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种 管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学 方法.
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织诊断
确定问题：采集数 据资料对组织机构 进行诊断分析，提 出存在的问题
岗位设置情况描述
改进岗位工作设计的内容：
一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化
横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并） 纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并） 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 ①多样化、实现一专多能 ②任务整体性③任务的意义④自主权⑤反馈 二、工作满负荷 三、劳动环境的优化
岗位设置情况描述
劳动定员管理：
劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针 对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额， 既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对象。
岗位设置情况描述
劳动定员管理的作用：
1、企业用人的科学标准 2、劳动工资计划的基础 3、企业内部劳动力调配的主要依据 4、有利于企业加强管理 5、有利于提高员工队伍素质
企业组织规划和设置
西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰 罗、法约尔、韦伯等人的观点
1）目标原则 3）相符原则 5）管理幅度原则 7）明确性原则
2）专业化原则 4）职责原则 6）协调原则 8）组织阶层原则
企业组织规划和设置
现代企业组织结构的设计原则:
1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）指挥统一原则 4）有效管理原则 5）责权利相协结合的原则
需要注意的几个方面：（任务目标、成本最小化、结构优化、“1+1”管理效应） 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？
1）准确性 2）系统性 3）针对性 4）及时性 5）适用性 6）经济性
组织信息的采集和处理
组织内部信息收集内容： 1）决策机构的效率 2）决策机构的效果 3）执行效率 4）文件审批效率 5）文件传递效率 6）各横向机构之间的协调程度 7）各组织内部信息传递的畅通程度 8）信息自上而下或自下而上传递的速度
岗位设置情况描述
劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平
1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据 2、必须以精简、高效、节约为目标
2) 打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权 利和原有资源
3) 行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作 方法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作 安全感
企业组织诊断、调整、变革与整合
变革阻力的三个层次: 1) 员工个体 2) 部分群体 3) 组织内部
5) 切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革
重点掌握提示
1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息的采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算
组织信息的采集和处理
1. 组织信息的采集（信息） 2. 组织信息的处理（情报） 3. 组织信息的分析（应用）
中医讲究望问切闻
组织信息的采集和处理
组织信息分析：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信
息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位
信息采集
信息
信息分析
情报
信息处理
应用
信息分析方法：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场 预告分析法、态势分析法（SWOT）
六条要求 信 息 调 查 四种类型
收集方法
信息采集
八项内容
四条要求 信 息 处 理
分析方法
信息分析
结果分类 结果评级
探索性调研 描述性调研 因果关系调研 预测性调研
重点掌握提示
1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息的采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算
企业人员计划的制定
1. 岗位信息采集 2. 岗位设置情况描述 3. 制定企业人员计划的程序和步骤 4. 企业人员供给、需求、供需平衡分析
几种常见的组织结构辨析
复习要点： 掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织 结构的各自特点、有缺点和适用范围 掌握分公司与子公司的异同
影响和制约组织结构的因素
复习要点： 掌握组织设计的要求及原则 了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业 规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的 掌握经营战略与组织结构的关系 掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。
6）集权与分权相结合原则 7）稳定性和适应性相结合原则 8）执行和监督机构分设原则 9）精简机构的原则
企业组织机构的设置
组织结构类型
1) 直线性 2) 直线职能制 3) 事业部制 4) 矩阵制 5) 契约制（合同制）
直线制
领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能 机构
最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。
企业组织诊断、调整、变革与整合
保证变革应采取的措施:
1) 观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革 营造舆论氛围。
2) 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革 和企业发展及自身利益的关系。
3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少 阻力。
4) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业 务知识和技能，适应改革后的工作岗位
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：
1) 指挥计划系统 2) 沟通联络系统 3) 检查反馈系统
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1) 决策层 2) 管理层 3) 执行层 4) 操作层
企业组织机构的设置
组织结构设计的三大思想原则： 一、以系统为主，以功能为辅（1+1>2） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅
企业人力资源管理师国家职业资格认证培训
组织设置与人力资源规划
讲师：王孝东 高级咨询顾问
北京西三角管理咨询有限公司
重点掌握提示
1. 企业组织规划和设置 2. 组织信息采集和处理 3. 企业人员计划的制定 4. 企业人力资源管理制度和费用预算
企业人力资源规划框架
管理制度 与费用预算
3
2 企业人员计划
组织信息的采集和处理
信息收集方法：
1）问卷调查法 2）调查访谈（面谈法） 3）会议调查询问法 4）观察法（现场调查法）
组织信息的采集和处理
组织信息调查研究的类型：
1）探索性调研 2）描述性调研 3）因果关系调研 4）预测性调研
组织信息的采集和处理
信息处理的程序与内容：
1）信息原始数据的采集 2）信息的加工 3）信息的传输 4）信息的存储 5）信息的检索 6）信息的输出
直线制
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、 反应灵敏、费用低廉
缺点：缺乏分工、权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企业
直线职能制
以直线制为基础，加上职能部门。
直线职能制
特点： 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 职能部门只有建议权，没有直接领导权
与业务部门是指导关系，而非领导关系 适于：规模中等的企业
缺点： 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易
忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场
环境复杂的企业采用
矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列组成
最大特点：具有“双道命令系统”
矩阵制
优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂
（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）
适于：任务活动比较多变的企业
组织结构的选择
契约制（合同制）
特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为 直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部 制和模拟分权制 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制
岗位信息采集
为什么要进行岗位分析？
岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的 手段 岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等 人力资源管理的基础和依据
岗位信息采集
岗位分析的依据是什么？
组织结构图 业务流程和工作程序 操作手册、岗位规范和规章制度等
岗位信息采集
岗位分析的主要内容
岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位 岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、 方法 岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影 响 岗位关系的分析：汇报关系、监督对象 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等
岗位信息采集
岗位分析的方法
调查问卷
面谈法
现场考察ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
优点： 1、经济、省时、有效的方法 2、资料详尽，不可替代 3、结构设计，针对性强 缺点 1、需要进行培训 2、信息不完整、不全面
优点：
对问卷所获资料的补充、完 善，内容详尽、充实
缺点
1、耗费 时间长
2、大量无用信息，需进行处 理
适用于重复性强的生产操作 岗位（泰罗的科学管理思 想），不适用管理岗位和脑 力的岗位
岗位信息采集
岗位分析的结果 —— 职位说明书（样本）
招聘选择
人员规划
培训发展
职位说明书
绩效考核
职位评估
提拔任用
岗位设置情况描述
1. 岗位设置原则 2. 改进岗位工作设计的内容 3. 劳动定员管理 4. 劳动定额管理 5. 劳动定员定额的标准
岗位设置情况描述
岗位设置原则：
一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则。 岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是“因人设岗”。
组织信息的采集和处理
组织信息调查研究的阶段步骤：
调研准备阶段
正式调研阶段
结果处理阶段
1、初步情况分析 2、非正式调研 3、确定调研目标 4、调研工作程序
1、决定采集资料 信息的来源和方法
2、设计调查表格 和抽样方法
3、实地调查
1、整理分析调查 资料
2、写出调研报告
组织信息的采集和处理
组织信息调查研究的具体要求：
组织诊断：提出组 织改革的目标
组织变革
提出改革方案：在 若干可行的改革方 案中选择
确定实施计划：明 确方法、步骤、具 体措施和工作重点
组织变革程序图
组织评价
评价效果：评价组织 变革效果和存在问题
信息反馈：及时掌 握相关信息，修正 改革方案
企业组织诊断、调整、变革与整合
反对变革的主要原因: 1) 观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想,
1 组织机构设置与调整
组织信息采集和处理
企业组织规划和设置
1. 组织设计的原则和方法 2. 企业组织机构的设置 3. 企业组织诊断、调整、变革与整合
企业组织规划和设置
组织设计的内容
1）职能分析和工作岗位设计
硬
2）部门化和部门设计
件
设
3）管理层次和管理幅度的分析和设计
计
4）决策系统的设计（上下汇报关系）
5）横向协调和联系的设计（业务流程）
软
6）组织行为规范的设计
件
7）控制系统（制度体系）
设 计
8）组织变革与组织发展的规划
企业组织规划和设置
组织设计时，需考虑和分析的权变因素 1）企业环境(决策权、结构稳定性） 2）企业战略和目标（产品领先、流程卓越、客户至上） 3）企业生产技术状况（技术复杂度、稳定性） 4）企业规模（规模大小 管理工作量） 5）企业发展阶段（企业周期 管理变革 结构再造 GE模式） 6）企业人力资源状况（劳动密集型、知识密集型）
事业部制
总原则：“集中决策、分散经营” 集中决策指导下的分散经营，按产品、
地区和顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位。
事业部制
优点： 权力下放、“解放”高层 各分部主管自主性强，提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩
事业部制
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在问题, 通过调查分析, 找出 原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种 管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学 方法.
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织诊断
确定问题：采集数 据资料对组织机构 进行诊断分析，提 出存在的问题
岗位设置情况描述
改进岗位工作设计的内容：
一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化
横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并） 纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并） 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 ①多样化、实现一专多能 ②任务整体性③任务的意义④自主权⑤反馈 二、工作满负荷 三、劳动环境的优化
岗位设置情况描述
劳动定员管理：
劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针 对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额， 既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对象。
岗位设置情况描述
劳动定员管理的作用：
1、企业用人的科学标准 2、劳动工资计划的基础 3、企业内部劳动力调配的主要依据 4、有利于企业加强管理 5、有利于提高员工队伍素质
企业组织规划和设置
西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰 罗、法约尔、韦伯等人的观点
1）目标原则 3）相符原则 5）管理幅度原则 7）明确性原则
2）专业化原则 4）职责原则 6）协调原则 8）组织阶层原则
企业组织规划和设置
现代企业组织结构的设计原则:
1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）指挥统一原则 4）有效管理原则 5）责权利相协结合的原则
需要注意的几个方面：（任务目标、成本最小化、结构优化、“1+1”管理效应） 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？
1）准确性 2）系统性 3）针对性 4）及时性 5）适用性 6）经济性
组织信息的采集和处理
组织内部信息收集内容： 1）决策机构的效率 2）决策机构的效果 3）执行效率 4）文件审批效率 5）文件传递效率 6）各横向机构之间的协调程度 7）各组织内部信息传递的畅通程度 8）信息自上而下或自下而上传递的速度
岗位设置情况描述
劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平
1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据 2、必须以精简、高效、节约为目标