崴强生产方式论文[1].do

第一章生产方式运作本章的主要目的在于叙述崴强生产方式运作的组织架构，为提高产品的质量打好基础，产方式就是「将必要的产品，在必要的时间，生产必要的数量」，此乃最佳化生产的理想境界，对制造业的从业人员而言，更是不可违背的天命。

因此，只有在企业经营者充分理解此一理念的前提下，崴强生产方式须将企业内部所有各个部门的工作方式及其架构全都纳入改善的范围内，崴强生产方式追求企业的体质改善。

第一节生产方式运作组织架构崴强公司组织划分成为研发、制造、生管、采购、品管、财务、人事管理部等各功能别组织，强调整合与全员参与的企业文化精神，换言之，崴强生产方式绝非个别单一部门的个别改善，而是追求企业全体的体质改善。

崴强生产方式的核心是经由降低成本以增加企业的利润，而降低成本则是透过公司全体人员在每一项工作中所彻底排除浪费──不具附加价值的工作加以彻底的改善。

因此，全公司各部门降低成本的改善活动，就是崴强生产方式的重心所在。

第二节生产方式的导入程序可以分为意识改革、整理整顿的5S 活动、平准化生产、自働化等四大程序。

意识改革：经营者及管理者都将「必要的产品，于必要的时间，生产必要的数量」崴强生产方式的本质，奉为经营理念。

换言之，将产品在制时间缩短，不存有任何库存的及时生产（JIT）观念，运用在产品从设计、制造至销售的所有业务活动中增加其附加价值性，从而排除没有必要的浪费，唤起全体从业员抛弃固定观念的改革意识，建立企业全员改善的共识，全面提升国瑞的企业竞争力。

台湾与日本的基本思想不同，如何突破惯性，改变工作的思考方式(一般称之为意识改革)是国瑞汽车导入崴强生产方式的首要挑战。

崴强生产方式的运作，若是在台湾既有的思维模式中求进展，局限在旧有方式的框框中，其所获得的成效相当有限。

跳出传统的束缚，运用新的思考方式、换个角度看待事物，进行意识改革并建立共识，是崴强生产方式运作程序的第一个步骤。

是了解企业生产过程中的所有浪费现象，并厘清何谓真正的浪费。

第二是建立企业全员改善的共识，全面排除所有的浪费，以强化企业的体质，达成提升企业竞争力的目标。

将「必要的产品，于必要的时间，生产必要的量」的此一天命，当作企业经营的理念是国瑞经营管理者的意识改革重心，使全体从业员确实体认「降低成本以创造企业利益」的基本观念，而要降低成本，除了彻底排除不必要的动作与不合理的浪费外，别无他法，不断深植在国瑞从业员的心中。

而台湾的从业员或主管，对于浪费的警觉心相当低，甚至不以为然。

生产过程中的浪费大致可归纳为七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过剩的浪费。

工欲善其事，必先利其器，进行意识改革之际，必须先厘清七大浪费的内涵。

1.等待的浪费：这是指因机械是自动地加工，加工者只站立在机械的旁边等待所生产的浪费，或是即使是想工作，但因机械转动而无法出手所产生的浪费。

或因前一工程的零件尚未运达或欠缺等因素，而无法加工作业的浪费，另外一种是管理者在生产过程中作决策时等待信息所浪费的时间等等，皆属于等待的浪费。

2.搬运的浪费所谓的「搬运的浪费」指的是不必要的搬运距离，或是暂时性的放置场，堆积更换及移动等的原因所产生的浪费。

为了排除搬运的浪费，把搬运的距离缩为最短，或是避免有暂时性的放置场。

例如传统的作法中，零件都是从大的集运架上移至小的集运架，进而暂时地放置在机械上而加以加工，崴强生产方式则藉由集运架的改善，而排除这些暂时性的放置（排除搬运的浪费），如此一个作业员就可操作多台的机械而增加工作效率。

又从仓库搬至工厂，从工厂搬至机械旁，然后再从机械旁搬至作业员的手边等的堆积的更换及移动，重复了好几次，这些都可称之为搬运的浪费。

都无形中降低效率、增加成本，国瑞的崴强生产方式极力在设法排除这种搬运的浪费。

3.不良品的浪费一般传统的生产线被允许某种程度的不良品，崴强生产方式认为不良品是不能创造产品价值的浪费。

一旦发生不良品，有时要增加修正的花费而增加的成本，若不良品报废时，更造成材料、人工等各种浪费，甚至增加处理报废品的善后费用。

因此，国瑞实施崴强生产方式强调第一次就作好、做对，前工程绝不把不良品流到后工程，彻底避免不良品的浪费。

4.动作的浪费检视制造生产线的工作人员，多有不具附加价值的无谓动作，例如为取得材料而步行的浪费，以及花费人力寻找零件所造成的浪费，崴强生产方式强调工作人员能在最短的时间、以最节省人力的状态取得生产作业所需的零件或工具，避免造成所有的动作浪费。

5.加工的浪费所谓加工本身的浪费，例如在欠缺夹具的导针时，工作者就必须用手按紧夹具来作业，除了会造成物品的加工不顺利外，更增加了工作时间的浪费。

除此，崴强生产方式更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作。

6.库存的浪费必要的库存系制造业的传统观念与作法，为了避免可能造成生产停滞，库存视为理所当然，崴强生产方式则认为库存是生产问题的根源，更是最大的浪费所在。

因为库存需要建造仓库作为存放场所，然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库，设置仓储人员管理或作防锈处理，从仓库领用时生锈或有所损伤时，又需整修作业等等，都造成增加人员设备及许多额外提高成本的恶果，崴强生产式以降低成本为目标，与其背道而驰的库存浪费，是绝不允许的。

7.制造过剩的浪费制造过剩系包括制造太早或太多，且是生产线最常见的现象，工作进度过快所造成的浪费，最容易被忽视，本来是在待工的，但却继续把下面的工作做好，使得待工的问题被隐藏不见了，造成生产线的后面堆积许多库存，更造成了上述库存的浪费问题。

另外，由于人员太多而造成产业增加大于市场需求，更会造成多付薪资、材料费、成品利息负担及库储增加等问题。

由此可知生产过剩的浪费往往遮盖住其它的浪费，成为改善与降低成本的最大阻碍。

崴强生产方式强调，革除生产过剩所带来的浪费，设定不发生「生产过剩」的规则与设备上的控制管理，使加工物品的流动恢复原貌，产品一个一个的被制造出来，促成生产在线推行「排除浪费、重新分配作业，进而减少人工」的降低成本活动，国瑞引进崴强生产方式时，便不断灌输从业人员要视生产过剩是一种「罪恶」的观念，彻底排除与避免生产过剩的浪费。

第三节生产方式的运作条件与架构全面推行5S 活动崴强生产方式的成功系于最佳的管理水平，欲提升企业管理水准，唯有从整理、整顿开始，亦即企业如果要在目前现有的条件下，达到最佳管理状态，首先必须从整理、整顿开始，透过全体从业员的参与，用5S 观点排除工作的不合理、不方便，提升工作效率，增加生产力。

崴强生产方式系借着彻底排除浪费，以达到降低成本、提高生产力的目标，在实务运作上欲排除浪费则必须先能发现浪费何在，始能付诸行动。

为了发现问题及浪费所在，整理、整顿、清扫、清洁、纪律成为崴强生产方式的运作基础。

5S 活动必须全公司所有单位同时展开实行的运动，不论是现场放置场所、作业工作台、物料架、生产线及各部门办公室，都应入努力推动与改善的目标。

在5S 活动所发现的问题或浪费现象，立即采取改善行动，亦即5S 与改善一体化乃是崴强生产方式成功的关键。

干净整齐的工厂生产出来的产品，顾客对质量的信赖感自然会增加，零件供货商愿意维持良好的关系，从业员之间也能够培养和谐关系与工作士气。

兹分述崴强生产方式的5S 涵意。

整理─把需要的东西与不需要的东西加以区分，工作场所中不要的东西一律舍弃。

整顿─将所需之物适当排列摆置，标示清楚，一目了然，容易取放，并且是每一位从业员能马上了解的位置。

整理后必须立即加以整顿才有意义。

清扫─系指经常清理及打扫，以维持工作场所无垃圾、无污秽的状态。

清洁─清洁是将整理、整顿、清扫等3S 执行彻底，加以简单化、标准化，并长久保持最佳状态，此有赖纪律来加以约束与实践。

纪律─养成能够正确地实行所决定事情的习惯，即遵守纪律的习惯，日本人称之为身美。

从整理开始，将工作场所没有必要存的东西丢弃，再将所需要的物品加以整顿，让从业员在需要的时候能迅速取得。

清扫是每天所要进行的，这样污秽就不会日积月累而难以消除。

为了让现场能持续维持最佳状态，清洁除了重复前3S 外，尚需将3S 的工作简单化，以易于实行。

最后，以纪律促使公司全体人员养成良好的5S 工作习惯。

5S 最终可做到现场管理的透明化，任何浪费问题立即会被发现而加以排除，也就是所谓的「目视管理」。

目视管理让从业员马上获得现场的情报资料，无论是库存、设备、质量、作业等方面，从业员可直接调整或改善现场作业，让生产活动运作顺畅。

同时，让现况问题凸显，可强化从业员的问题意识，并立即采取改正行动，防止问题的再发生。

因此，崴强生产方式5S 活动的运作与实践，提升整体企业的管理水平。

1.整理（Seiri）台湾人在习惯上都舍不得把现在不必用而还可用的物品丢弃，总以为下次如果有机会用得着的话，就可以直接找来用，也因此会找个位置将东西暂时摆放。

经过长时间的累积，不必要的物品会越来越多，摆放凌乱会造成物品损坏，制造现场的空间摆设混杂，要用的物品反而找不到好的位置摆放，甚至找不到必需要用的物品，造成生产线的生产效率低落之后果。

崴强生产方式落实「整理」的运作方法，说明如次：(1)整理的意义：将东西明确分类，区分需要之物与不需要之物，并舍弃后者。

(2)实施整理的准则首先整理并非重新堆积物品，台湾人认为整理无非就是把散乱各地物品重新排列，在堆积整齐，但是只「整列」。

整理的正确作法是人员整理与生产设备等的整理。

其次是区分需要之物与不需要之物品，检查是否有多投入的生产要素，如闲置劳力、多余的人员、未使用之机器与工具、多余的搬运、及因此导致的多余人力、设备等，总之，这些造成浪费的问题是首要整理的目标。

接着，就是必须把不必要的物品加以舍弃之，这是最难的一部份，念旧的心理常使我们姑息了许多用途不明的库存：不论是机器，还是过时的呆料，还是多余的零件，这些所产生的各种不同浪费，都在增加成本。

最后，把必需使用的物品，常用者放置在生产现场，每隔一段时间才使用者则集中放置在其它固定地点，每天随时整理现场，促成空间得到充分活用。

另外，在整理的过程中需要设法将问题源加以解决，探讨为什么有许多没用的东西会存在于制造现场？其来源为何？如何避免？让从业员平时不将没有用的东西放置在现场，下一次的整理时间就能大幅缩短。

2.整顿（Seiton）台湾的许多工厂经常为了寻找某项工具或零件，现场人员可能花上一个小时，从所属部门到其它部门，也许最后也没找到。

这是由于现场并没有进行整顿的关系，物品并没有任何摆放原则，更缺乏明确的标示，耗用完毕或损坏都没有实时补充，所造成的结果。

(1)整顿的意义整顿系指将必需的物品排列放置适当，标示清楚容易取放,且要能使任何人员都能立即知道位置。

(2)实施整顿的准则整顿不是整列，同样的将务品排列整齐，并不能称为整顿。