b管理学4

1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、流程部门化
5.3.7 职务设计




职务设计就是根据实现组织目标的要求，在目 标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内 从事具体工作所需的职务类别和数量，分析每 个任职人员应负的责任和应具备的素质。 1. 职务专业化 2. 职务轮换 3. 职务扩大化 4. 职务丰富化
引例
1997年，美的原来的直线职能制组织结构 发生了严重问题，何享健果断地实行了事业部 制，事业部制的改革让美的取得了巨大的成功； 2001年，美的转制为民营企业。目前，美的集 团总资产达160亿元，员工近10万人，主要产 品涉及大小家电和家电配套产品20多种。从 1997年至今，美的集团经历了数次战略和组织 结构的变革，可以说是国内企业中战略和结构 变动最为频繁的大企业，然而，在家电行业竞 争极为激烈的情况下，美的依然凭借自身的优 势，取得了骄人的成绩。
4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 减小。
5.3.4 职权和职责



职权(authority)，指与职位相联系的管 理权限，包括指挥、命令等在内的各种完 成工作所必要的权力。 职责(responsibility)，当管理者被授予 职权的同时，也被赋予相应的义务。这种 占有某职位、担任某职务时应履行的义务， 称之为职责。

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8
工作专门化 指挥链 管理幅度 职权和职责 集权和分权 部门化 职务设计 组织结构设计的原则
5.3.1 工作专门化
工作专门化的实质：一个人不是完成一 项工作的全部，而是先把工作分解成若 干步骤，每一个步骤由一个人独立去做。
公式： ∑=n(2n-1+n-1) 其中： ∑——协调的关系数 n——管理跨度
管理层次与管理幅度的互动性 管理层次与管理幅度的互动关系决定了两 种基本的组织结构形态： 扁平型的组织结构形态 高耸型的组织结构形态 扁平型结构就是管理层次少而管理跨度大 的结构，高耸型结构的情况则相反。
扁平式组织
高耸式组织

3. 正确发挥参谋的作用 1 ）要求明确直线与参谋的关系，分清双 方的职权关系与存在价值，从而形成相互 尊重、相互配合的良好基础； 2 ）必要时授予参谋机构在一定专业领域 内的职能职权，以提高参谋人员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信 息条件，以便从参谋人员处获得有价值的 支持。
2.影响集权与分权程度的主要因素


1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍 较高时，分权。



4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要 程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策集权，次要决策分权。

5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权

思考：过分集权有什么弊端？
3.过分集权的弊端
1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和 时效性； 2）降低组织的适应能力；
3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；
4）降低组织成员的工作热情。

4.分权的实现途径


改变组织设计中对管理权限的制度分配； 促成主管人员在工作中充分授权。 授权是指上级管理者随着职责的委派而 将部分职权委让给对其直接报告工作的部属 的行为。 其本质含义是：管理者不要去做别人能 做的事，而只做那些必须由自己做的事。

5.2.2 组织结构的特征


国内外大多数组织学者和组织实践家都 认为，组织结构应包括三个核心内容: 组织结构的复杂性 规范性 集权与分权性
5.2.2 组织结构的特征


1.组织结构中的复杂性 ——各要素的差异性 横向差异性 纵向差异性 空间分布差异性

2.组织结构中的规范性 ——各项工作的标准化程度 指方针政策、规章制度、工作程序、 工作过程的标准化程度 职工工作自由度与规范性的关系？
2） 部门划分与层次设计：

3） 结构形成：


组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：

①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
②职务说明书： a)工作内容、职责和权力 b)与其他部门和职务的关系 c)担任该项职务者必备的条件

5.2 组织结构的概念与特征


5.2.1
组织结构的概念
企业的组织结构是企业全体员工为了实 现企业目标，在工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权力方面所形成的 结构体系。 目标、本质、内涵

组织规模、管理幅度与管理层次之间的 关系 在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次 与管理幅度成反比。
有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：


主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可 以适当宽些。
5.1.1 组织的概念
1.有形的实体 组织是为了达到自身的目标而结合在 一起的具有正式关系的一群人。 (1)组织必须具有目标。 (2)组织必须有分工与协作。 (3)组织要有不同层次的权力与责任 制度。
5.1.1 组织的概念
2.无形的“组织”活动
组织是一个过程，主要指人们为了达 到目标而创造组织结构，为适应环境的变 化而维持和变革组织结构，并使组织结构 发挥作用的过程。
2）工作内容和性质：


1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其 决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性

5.1.1 组织的概念 5.1.2 组织工作的任务
5.1.1 组织的概念
组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的 目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系 统，同时又与外部保持密切的联系。 巴纳德（C.I.Barnard）认为“组织不是集团， 而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。” 哈罗德·孔茨则把组织定义为“正式的有意形 成的职务结构或职位结构”。 可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有 的体系。
在目标已经确定的情况下，为了有效的实现 共同目标任务，确定组织成员、任务及各项活动 之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
5.1.2 组织工作的任务



①明确完成目标所需要的活动并加以分类； ②对为实现目标必要的活动进行分组； ③把各个组分派给有必要权力的管理者来领导 (授权)； ④对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定 关于协调的规定； ⑤根据企业环境的变化和组织战略的发展对组 织结构进行变革。


有何优缺点？
5.3.2 指挥链


指挥链反映了组织中从上到下的职权关系。 指挥链的设计应该符合“命令统一原则”， 即每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 在设计中应该注意以下几点： 1. 指挥链不能中断 2. 切忌多头领导
3. 不要越级指挥
5.3.3 管理幅度
管理幅度与管理层次
管理幅度 ： 亦称管理跨度，指一名上级
主管领导直接管理的下级人数。由于 人的精力和能力限制，一个领导能有 效地指挥下级的人数是有限的，所以 要合理确定管理跨度。
管理层次：是按照统一领导、分级管理原
则，将组织系统划分为若干等级。

当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
第 5 章

组织设计与组织变革
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
组织的性质与任务 组织结构的概念与特征 组织结构设计的要素 组织结构的基本类型 影响组织结构的权变因素 组织变革与创新
引例
“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投 资失误更致命”——何享健 广州美的集团的前身是一个建立于1968年的 药盖生产组，是一家不起眼的街道工厂，当时是 何享健带领23个人，凑足5000元办起的。1980年 进入家电领域，更名为“顺德县电风扇厂”； 1981年开始使用“美的”品牌；1985年成立美的 空调设备厂，并不断开发家电产品；1987年，美 的产品开始大批出口；1993年11月，广东美的集 团股份有限公司在深交所上市。
分组课后讨论

[案例5-1] 校长这样处理问题对吗？
1. M校长这样处理问题对吗？为什么？ 2. M校长这种处理问题的方式会带来什 么后果？ 要求：以小组为单位上交一份报告。


5.3.5
集权和分权
1.集权与分权用来描述组织中职权 分布（衡量标志）


职权的分散化，称为“分权”，指决策权在 很大程度上分散到处于较低管理层次的职位 上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大 程度上向处于较高管理层次的职位集中的组 织状态和过程。
引例
思 考：美的何以在竞争中取得骄人成绩？ 主要原因：战略和组织结构的匹配 结 论：美的集团的发展历程，也是组织结构
不断调整与变革的历程，组织结构不仅是企业经 营正常运转的必备条件，也是实现企业战略目标 的重要保证，组织结构要与企业战略相适应，设 计科学合理的组织结构是管理者的重要职能之一。
5.1 组织的性质和任务
组织设计de 内容
组织设计是指对一个组织的结构进行规 划、构造、创新或再构造，以便从组织的结 构上确保组织目标的有效实现。 1）职务分析与设计：