万科人才培养模式PPT课件
万科领导力的培养与提升(课堂PPT)
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活” 更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
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四个“V”组成中国传统民宅 中常见的窗花纹样，体现万 科专注于中国住宅产业的业 务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓 意万科积极响应客户的各种 需要，创造性的为人们提供 各种差异化的理想居住空间。
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经理晋升计划(MPP)
针对MPP以上人员,万科 建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个 版本了
只针对极少数有望成为万科高
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层管理人员的候选人,在公司内 是保密的。强调教学相长,通过
这个过程加深LPP对企业管理
的理解和认识。此外还包括海
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外进修课程以及董事会主席、
总裁指导,公司最高层出差的时
候可以带一个人,帮助这些人快
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领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除 了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 18
四个“V”规整有序，象征万 科推进更加工业化的全新建 筑模式，提高住宅质量水准， 减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复， 代表万科积极承担社会责任， 坚持可持续发展经营理念。
[4]公司简介
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管理能力模型
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管理能力模型
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人资规划专题-万科-人才资质模型-8页
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。
其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
万科人事理念政策
• 专业能力
• 持续学习
学习改变命运,知 识创造未来
万科人事理念政策
•卓越的工作才能
•德才兼备，以德为先
•在招聘政策上的体现
•良好的职业道德
•德高才庸
•德才兼备
• 无德无才
•才高德劣
学习改变命运,知 识创造未来
万科人事理念政策
注重专业技能 强调综合素质
•人才测评工具
强调发展潜力
强调共同理想， 团队与协作
万科人事理念政策
•二、薪酬政策
•实行集团统一管理 •统一的薪酬标准 •统一的定级标准 •统一的管理体系
学习改变命运,知 识创造未来
•消除集团内调配的制度障碍
万科人事理念政策
•薪酬福利政策的原则
•对公司的骨干力量， •适应公司发展的人才
•鼓励长期服务
•对不思进取，享有与 •贡献不相称待遇的现象
•按业绩付酬，减 少年功成分
提供职员有助于其决策 的 信息——透明度建设 •公司提供并支持职员的言 论 • 的自由,职员可通过各种渠 • 道表达对公司的意见。
学习改变命运,知 识创造未来
万科人事理念政策
•四、员工关系
• 开展员工关系工作， • 提高职员工作满足感
• 简单的人际关系
学习改变命运,知 识创造未来
万科人事理念政策
•承担对社会、企业、家庭的责任
学习改变命运,知 识创造未来
万科人事理念政策
学习改变命运,知 识创造未来
•高尚的生活品位
•受人尊敬的社会地位
。
•稳定而宽裕的白 领生活
万科人事理念政策
•尊重人
•尊重职员选择 权
•尊重职员隐私 权
学习改变命运,知 识创造未来
万科物业人才培养与梯队建设[1]
![万科物业人才培养与梯队建设[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e3b59e7e9ec3d5bbfc0a746d.png)
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
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万科物业人才培养与梯队建设[1]
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科培训体系
万科集团培训架构及职能一、 总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团围提供培训服务，二级公司人力资源部为政策执行机构。
通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况调整培训工作。
二、 培训管理架构图三、 总部人力资源部培训与开发小组具体工作：● 负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划；● 统筹调配全集团的培训资源；● 培训项目的组织与实施；● 培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估；● 督促并考核二级公司培训与开发工作；● 对全集团年度培训工作进行总结表彰；● 对参加培训人员的资格评议、考核、管理；● 职员职业生涯规划。
四、 北方培训基地具体工作：参照第三条对、天津、三地的培训工作进行管理和组织。
五、 各下属公司培训专员的工作职能：● 依照总部人力资源部培训与开发小组制定的年度计划制订本单位年度工作计划；● 配合集团培训与开发小组的培训工作，组织和实施本单位培训项目；● 对参加培训人员的资格评议、考核、管理；● 开发并评估培训课程；● 进行培训需求调查，培训效果评估，并及时向总部人力资源部培训与开发小组反馈；● 进行培训的登记存档。
武汉公司培训专员万科物业培训专员 北京公司培训专员 上海公司培训专员 天津公司培训专员 沈阳公司培训专员 成都公司培训专员 总部人力资源部培训与开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员培训师资管理规定为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。
在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。
万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。
一、万科的培训师资分部师资和外部师资。
按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。
师资管理的原则是培养部讲师，挑选评价外部讲师。
万科人才培养(杨彦)ppt131052605
郁亮：
人力资源的高度，决定了万科的高度 ……
欢迎交流
Q&A
2006年至今
资源整合，国际化，社会精英……
【Hale Waihona Puke 择才标准】：何谓优秀万科人
德才兼备，以德为先！
德：认同并坚守万科价值观 才：在万科取得成功的基因
【
择才标准
】 ：何谓优秀万科人〃资质模型
通用资质模型：
对万科优秀员工的 资质要求
领导力资质模型：
对万科优秀管理者 的资质要求
【
择才标准
】 ：何谓优秀万科人〃资质模型
从“靠天吃饭”到“科学养殖”
高管的赴任交流
总部、区域、一线经验，“一个都不能少”
【
人才培养】：“名师开悟”
总经理亲自担任coach，指导TPP；
内部管理教练
外部领导力顾问 高管国际化之旅
MIT里的万科VP
万科首席领导力顾问；著名高管教练张伟俊先生；
【
人才培养】：高层的支持
王石：
未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室；
万科资质模型漫画
—MR.P 让员工喜闻乐见的表现形式
【
择才标准】：经历模型
一线公司总经理的经历模型制定ing
常规管理经验 逆境经历 风险管控经历 ……
【
择才工具】
基于资质的工具：
领导力发展中心
360度反馈
此外，还有：
年终考评（年度述职）+季度考核
Q12微观管理环境评价
【
人才培养】：“读万卷书”
万科的梯队培训体系：
新动力培训（NP0）、新职员培训(NEO); 新经理培训（NMO); 资深经理培训(SMO);
万科培训体系
万科集团培训架构及职能一、 总部人力资源部对集团培训工作旳开展进行规划、指引和监督, 并对全集团范畴提供培训服务, 二级公司人力资源部为政策执行机构。
一般状况下, 应以总部人力资源部制定旳年度计划为主导, 各公司可根据实际状况调节培训工作。
二、 培训管理架构图● 三、 总部人力资源部培训与开发小组具体工作:● 负责制定全集团培训与开发工作旳规章制度、战略规划和年度计划；● 统筹调配全集团旳培训资源；● 培训项目旳组织与实行；● 培训项目旳开发与管理, 涉及课程管理, 需求分析, 培训效果评估；● 督促并考核二级公司培训与开发工作；● 对全集团年度培训工作进行总结表扬；● 对参与培训人员旳资格评议、考核、管理；● 职工职业生涯规划。
四、 北方培训基地具体工作:参照第三条对北京、天津、沈阳三地旳培训工作进行管理和组织。
● 五、 各下属公司培训专人旳工作职能:● 根据总部人力资源部培训与开发小组制定旳年度计划制定本单位年度工作计划；● 配合集团培训与开发小组旳培训工作, 组织和实行本单位培训项目；● 对参与培训人员旳资格评议、考核、管理；● 开发并评估培训课程；● 进行培训需求调查, 培训效果评估, 并及时向总部人力资源部培训与开发小组反馈； 武汉公司培训专人万科物业培训专人 北京公司培训专人 上海公司培训专人 天津公司培训专人 沈阳公司培训专人 成都公司培训专人 总部人力资源部培训与开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专人进行培训旳登记存档。
培训师资管理规定一、为了培养公司讲师, 提高工作水准, 有效运用培训资源, 建设万科师资队伍,特制定如下培训师资管理规定。
在万科我们倡导“一种优秀旳公司管理者同步也是并且也应当是一种优秀旳讲师”。
万科旳管理者肩负旳工作责任之一是将自己旳知识、技能传播给其别人, 而授课就是一种直接有效旳手段。
二、万科旳培训师资分内部师资和外部师资。
按照师资旳水平等级从低到高辨别为: 授权讲师、资深讲师、首席讲师。
万科人力资源管理理念如何推动成长型企业快速发展
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
加薪/奖金/升职，凭什么？
• 只有可量化的，才是可管理的 • 量化的绩效考核成绩是一切的基础 • TPP/MPP培养计划 （附件为各人绩效考核明细评分表）
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
末位淘汰，今年轮到谁？
• 空降，能存活吗？（杜晶的案例） • 自己培养，来得及吗？ • 海盗行动为何无法撼动中海？ • “新动力”动力何在？
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
各大城市，怎么排座次？
• 销售额和利润谁更重要？ • 土地储备如何统计？ • 让客户满意，还是让员工满意？ • 资源占用回报率——抓住了行业本质！ • （附件为明细表格）
万科人力资源管理理念 如何推动成长型企业快
速发展
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2020/10/31
万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
1997，万科的核心竞争力？
• 背景？ • 资金？ • 土地？ • 专业？ • 人才？
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
万科成功的两大根本是什么？
万科做到了，其他企业呢？
• 从万科到利海 • 从上市公司到民营企业
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
为什么是，利海
• 雇主品牌的案例 （昔日下属的电话） • 最高决策人应该如何面试？ （案例：三分钟面试，错失了什么？）
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
是否考虑？
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万科人力资源管理理念如何推动成长 型企业快速发展
万科职业化培训课件
《万科职业化培训课件》xx年xx月xx日•万科职业化概述•万科职业化培训内容•万科职业化培训方法•万科职业化培训效果评估目•万科职业化培训案例分析•万科职业化培训未来展望与改进方向录01万科职业化概述万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大的房地产开发商之一，总部位于深圳。
公司秉承“以人为本，以客户为中心”的企业文化，致力于为社会创造更多价值。
万科企业背景万科企业文化强调团队合作、创新、诚信和专业素养。
公司注重员工个人成长和职业发展，强调团队间的沟通和协作，以实现企业与员工的共赢。
万科企业文化万科企业背景与文化万科职业化定义万科职业化是指在企业内部建立一套标准化、规范化、专业化的工作流程和职业素养，通过培训、激励和评价机制，使员工具备高效的工作能力和良好的职业素养。
职业化的重要性职业化可以提高员工的工作效率和执行力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
同时，职业化可以提升员工的专业水平和职业素养，为员工个人成长和职业发展奠定基础。
万科职业化的定义与重要性万科职业化历史自1984年成立以来，万科企业在不断探索和完善职业化管理体系。
从最早的岗位分工与职责明确，到后来的流程优化和信息化建设，万科企业逐步建立起了一套成熟、完善的职业化体系。
万科职业化发展随着社会的不断发展和市场竞争的加剧，万科企业不断调整和完善职业化培训和管理机制，以适应市场的变化和员工的需求。
同时，万科企业还积极推广职业化理念，为行业和社会培养更多的职业化人才。
万科职业化的历史与发展02万科职业化培训内容总结词提升综合素质，提高工作能力。
详细描述万科职业化素质培训旨在培养员工具备高素质的领导力、沟通协调能力和团队管理能力。
通过讲座、案例分析、角色扮演等形式，帮助员工提升自身素质，更好地适应工作环境和岗位要求。
职业化素质培训总结词强化专业技能，提高工作效率。
详细描述万科职业化技能培训聚焦于提升员工的专业技能水平，包括项目管理、销售技巧、客户服务等方面。
万科人才成长
万科⼈才成长从新⼈到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏⼊社会的青年毕业⽣中培养了⼀⼤批精英⼈才，这与很多企业对⼤学毕业⽣的抱怨和轻视形成了鲜明的对⽐。
毕业⽣们进⼊万科⼯作，两三年后已经具备了职业经理⼈的素质，基本能够全⾯负责项⽬的开发全过程，有的还成长为区域经理。
⽽在⼤部分房地产企业，毕业⼯作两三年的员⼯还在做基本的事务性⼯作。
我们相信：是万科的职业经理⼈制度和⼈才理念培养造就了他们。
建⽴以职业经理⼈为核⼼，以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之⼀，也是万科得以保持基业长青的重要因素。
)［⼀分钟摘要］⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本，这是万科在⼈才理念领域的商标。
尊重每⼀位员⼯的个性，尊重员⼯的个⼈意愿，尊重员⼯的选择权利，倡导“健康丰盛的⼈⽣”。
⼆、年轻的⼈才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选⼈上把握有成长潜⼒的⼈才，致⼒于给年轻⼈的成长提供最好的“想象空间。
三、打造适合新⼈成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任⼈唯贤”，使每⼀位员⼯拥有简单透明的内部⼈际关系，⼤家以⼯作绩效考核个⼈表现，以优秀企业⽂化建⽴了成功的团对精神，⼤家能够在资源共享、相互协作上形成合⼒，使新⼈得以快速成长。
四、怎样成功培养职业经理⼈万科通过制订科学的内部管理制度，全⾯培养员⼯的核⼼素质和专业能⼒，通过不间断地考核员⼯具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理⼈，“下”为公司员⼯的⽬标。
“⼈才是万科的资本”，万科⼀直努⼒实践着这条信念，⽤持续的成长，为员⼯创造出职业的空间与舞台；⽽员⼯则⽤⾃⼰的才智⽀撑着万科的发展壮⼤。
经过多年的发展，万科逐渐建⽴了完善的以职业经理⼈制度为主体、以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源管理体系，从青年毕业⽣中培养了⼤批职业经理⼈。
(图5流程图-1)⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本。
万科的培训机制
万科的培训机制万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最大的想象空间，在人力资源的建设上是围绕培养职业经理人进行的。
万科作为一个学习型组织，有庞大的人力资源需求，需要不断补充新鲜血液，同时需要不断学习和创新。
为此，万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的"想象空间"。
对新员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也能很好地发展。
1.万科新动力计划2000年开始，万科开始在国内一些重点高校实施"新动力计划"，在每年的10月左右进驻校园，在一些著名高校如北大、清华、同济、南开等数所重点大学，招揽人才，进行人才储备。
毕业生毕业加人万科以后，所做的第一件事情不是上岗工作，而是到深圳总部参加为期3～4周的"新动力培训营"。
"新动力培训"不是技能化导向的培训，不教具体的知识，而是一种职业化的培训，讲万科的企业文化和发展历程。
整个培训的目的在于让新人从校园平稳过渡到社会，减少心理振荡，同时传承万科的价值观。
"职业化"是毕业生到万科之后上的第一课，这样一个主题的培训，将帮助他们开始从学生向职业人转变。
之后，他们将转战万科旗下的十余家一线公司，在岗位上得到来自公司领导、直接上级以及周围同事的帮助和指导，同时公司也会给他们进行大量的培训，包括本专业和其他专业的培训，帮助他们逐步提高自己的专业技能和管理技能，帮助他们逐渐成熟起来。
新员工在自己第一个工作岗位上工作满两年之后，他们将可以申请在集团内各个公司间流动，从而获得更大的发展空间和机会，进一步提高自身的综合素质。
万科集团人力资源系统的同事也将结合个人和公司的需求，综合考虑，尽可能地为新动力提供帮助和支持。
对于招聘新人，万科有自己相对固定的三个基本标准：(1)注重学习能力万科不把学习能力与个人专业成绩强硬联系在一起，而是通过一系列的测评来考查学生在阅读、图形、逻辑、文字表达等方面的能力。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
当年5个项目运作时，万科为找合 格的总经理发愁；今天100多个项 目运作时，万科的管理队伍仍然 绰绰有余。
于是，从95年到05年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。
因此。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%
、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。
人才培养模式的启示
案例：万科的两次扩展。
第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而
归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。
一个企业的运作依赖于个人素质而不 是企业整体素质时，它就缺失一种发 展的基础。市场告诉万科，为了发展， 必须突破专业化这个瓶颈。
实施步骤：
1、一线公司推荐 2、评价被培训人员的能力结构和知识结构 3、职业发展对话 4、量身定做培训方案 5、执行计划、专人推动、检查评估
培训计划
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人才培养模式的特点 1、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来，
解决培训什么人（岗位）的问题。
2、建立起了一个专业化的管理平台， 解决培训什么（知识与能力）的问题。
3、培训者与被培训者共同参与， 解决为谁培训的问题。
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二企业人才培养的困局
1、培养什么人（岗位）的问题 大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企业需要 量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确的目的。 由于不了解房地产企业，人才培养的主力——高校，很难直接 培养出房地产企业需要的人才
2、培训什么（知识与能力）的问题 由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运作的 管理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结构。 由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题
3、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培训工作 常常成为一种负担。
4
三、人才培养模式的启示 1、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构
第三管理线 分包管理：借力
第二管理线 项目管理：增效
第一管理线 资源管理：挖潜
策划分包管理 设计分包管理 施工分包管理 营销分包管理
产品定 位
项
目
管
设计管理
理
工程管理
营销管理
产品交付 物业服务
任务管理
分
包
评审管理
管
理
合同管理
服务管理
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体制
XX公司训练方案
XX高校教改设想
4、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神 你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。
无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键。
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案例：铁打的营盘，流水的兵。
当一个地产公司一年流失了80%的员工（老总、骨干、职员）时， 会怎么样？ 两个值得欣赏的亮点：
1、铁打的营盘，流水的兵 2、100个流失员工中除了80个老总
8
1
一、人才培养模式之一：潜力人员培养计划 TPP（Talent Promotion
Project ）
培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造 培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。
具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人 事培训部门是顾问和督导。
产品设 计
产品生 产
产品实 现
客户反
项目策划 设计管理 工程管理 销售服务 物业服务
架构管理 资源配置 运营管理 资金管理 成本管理 绩效管理
客户管理
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2、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台
资源管理 项目管理 分包管理
架构管理
运营管理
资源管理
资金管理
客户管理
成本管理
绩效管理
信息管理
项目论证
项目策划