蚂蚁式管理(Style of Ant Management)
蚂蚁企业的管理经(一)
蚂蚁企业的管理经(一)大象：麦当劳、肯德基。
蚂蚁的生存方式：久久丫连锁店如同小蚂蚁开遍全国，但众蚁成军，久久丫的未来也许就是大象。
“生意不分大小，职业不分好坏，”顾青说，“只是很多人没有悟透这个道理。
”四年前，一个年青人走进上海长宁区的工商所，为自己即将开业的鸭脖子专卖店办理工商执照。
工商所的工作人员抬眼看了看这个讲普通话的年轻人，说：“外地人要先拿暂住证来。
”年轻人说：“我是上海户口啊。
”“哦？你是哪里人？”“我是江苏人。
”“那你怎么会有上海户口？”“我属于人才引进啊，所以有上海户口。
”“你什么学历？”“同济大学本科加上海财大MBA。
”这位工作人员又上下打量了年轻人一番，感叹道：“唉！现在国家真要命的，读完大学都不给安排分配，这样吧，我们优惠知识分子，给你打个八折。
”三年之后，这个年轻人把鸭脖子卖到了全国，连锁店超过了500家，而且正在以每月四十家的开店速度递增，销售额超过亿元。
这个年轻人，就是久久丫的掌门人——顾青。
回首这段经历，顾青不禁哈哈大笑。
他是个乐天有趣的人，自诩很少有人能把自己说生气，当时尴尬的一幕，他觉得很好玩，“心里还偷偷乐呢”。
但一个有着MBA学历的大学生去卖鸭脖子，确实让挺多人感到费解。
可顾青坚信自己挖到了金矿。
“生意不分大小，职业不分好坏，”顾青说，“只是很多人没有悟透这个道理。
”从卖鸭脖到做连锁顾青说自己会做饭，还烧得几个拿手的湖北菜。
2002年顾青拿到上海财大和韦伯斯特MBA毕业证时，觉得自己该开始创业了。
至于创业项目，他没有丝毫犹豫地选择了鸭脖子。
想法很简单：鸭脖子具有超强产品力，做这个一定能赚钱。
顾青对鸭脖子的青睐由来已久。
去读MBA之前，顾青在乐百氏集团做了7年。
期间，他担任乐百氏湖北区总经理时，常去武汉精武路上的两家门店买鸭脖，名叫“精武”的那家比较辣，而名叫“九九”的那家比较香。
每次去乐百氏总部开会，顾青总是带上武汉的鸭脖子。
他发现每次不到半个小时，鸭脖子肯定被席卷一空。
企业整体发挥“蚁群智慧”
CEO动物课堂：让企业整体发挥“蚁群智慧”生物学家的研究告诉我们：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。
蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。
蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。
也是最值得企业管理者学习的地方。
举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。
它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。
当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。
显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。
1、管理层次贵精不贵多从蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
强生公司就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。
强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。
每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。
这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从拥有自己的股票这个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。
“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉（因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的创造力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司管理变得更加类似于蚁群。
因为信息可以在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。
这种平等的好处在于，决策可以由那些最有条件做决定殊不知，这恰恰就是一个企业管理错误的开始。
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K型管理 (K Management)28. EVA管理 (Economic Value Added, EVA)29. 5S管理法 (5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke)30. 零缺陷管理(Zero Defects)31. 一分钟管理(One Minute Management)32. 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM)33. 客户关系管理 (Customer Relationship Management，CRM)34. 产品数据管理 (Product Data Management, PDM)35. 过程质量管理法 (Process of Quality Management)36. 管理驾驶舱(Cockpit of Management)37. OEC管理法 (Over All Every Control and Clear)38. 数字化管理 (Digital Management)39. 海豚式管理 (Management as Porpoise)40. 丰田式管理 (Toyota- Management)41. 跨文化管理 (Span-Culture Management)42. 蚂蚁式管理 (Style of Ant Management)43. 购销比价管理 (Purchase by Grade Management)44. 企业内容管理 (Enterprise Content Management)45. 企业健康管理 (Health of Enterprise Management)46. 薪酬外包管理 (Salary Episodic Management)47. 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management)48. 六西格玛管理法 (Six Sigma)49. 倒金字塔管理 (Handstand Pyramidal Management)50. 变形虫式管理 (Amoeba Management)51. 精益管理 (Lean Management)52. 法商管理 (Law and Business Management)[编辑]定律篇1. 木桶定律（Cannikin Law）2. 墨菲定律 (Moffe's Law)3. 羊群效应（Sheep-Flock Effect）4. 帕金森定律（Parkinson's Law）5. 华盛顿合作定律 (Washington Company Law)6. 手表定律（Watch Law）7. 蘑菇定律（Mushroom Law）8. 鲇鱼效应（Weever Effect）9. 飞轮效应（Flywheel Effect）10. 光环效应（Halo Effect）11. 马太效应（Matthew Effect）12. 蝴蝶效应（Butterfly Effect）13. 多米诺效应（Domicile Effect）14. 皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）15. 彼德原理 (The Peter Principle)16. 破窗理论（Break Pane Law）17. 路径依赖（Path Dependence）18. 奥卡姆剃刀（Occam's Razor）19. 博弈论 (Game Theory)20. 定位法则（Orientation Law）21. 80/20原理（80/20 Law）22. X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）23. 超Y理论（Exceed theory Y）24. 人本管理（Humanistic Management）[编辑]综合篇5. 新7S原则 (Principle of New 7S)6. PDCA循环（PDCA Cyc）7. 平衡记分卡 (Balanced Score Card)8. 品管圈（Quality Control Circle，QCC）9. 零库存（In-Time Inventory）10. 顾客份额（Constituency Share）11. 业务流程重组 (Business Process Reengineer)12. 动态薪酬（Dynamic Salary）13. 管理审计（Managed Audit）14. 管理层收购（Management Buy-out）15. 逆向供应链 (Reverse Supply Chain)16. 宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）17. 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）18. 人力资源外包（Epiboly HR）19. 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback)20. 人力资源价值链（Human Resource Value Chain）21. 柯氏模式（Kirkpatrick Model）22. 归因模型 (Attribution Model)23. 期望模型（Expectancy Model）24. 五力模型 (The Five-force Model)25. 安东尼模型（Anthony Model）26. CS经营战略（Customer Satisfaction）27. 532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）28. 101℃理论（101℃ Theory）29. 双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）30. 注意力经济（The Economy of Attention）31. 灵捷竞争（Adroitly Compete）32. 德尔菲法（Delphi Technique）33. 执行力 (Execution)34. 领导力 (Leadership)35. 学习力（Learning Capacity）36. 企业教练（Corporate Coach）37. 首席知识官（Chief Knowledge Officer）38. 第五级领导者（Fifth Rank Leader）39. 智力资本（Intellect Capital）40. 智能资本 (Intellectual Capital)41. 高情商团队（High EQ Team）42. 学习型组织（Learning Organization）43. 知识型企业（Knowledge Enterprise）44. 高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）45. 灵捷组织（Adroitly Organization）46. 虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）。
100个最流行的营销词汇
4C营销理论（The Marketing Theory of 4Cs）4R营销理论（The Marketing Theory of 4Rs）4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）感性营销（Sensibility Marketing）利基营销（Niche Marketing）交叉营销（Cross Marketing）知识营销（Knowledge Marketing）文化营销（Cultural Marketing）服务营销 (Services Marketing)体验营销 (Experience Marketing)定制营销 (Customization Marketing)色彩营销（Color Marketing）绿色营销 (Green Marketing)关系营销 (Relationship Marketing)合作营销 (The Co Marketing Solution)伙伴营销 (Partnership Marketing)一对一营销 (One-to-One Marketing)差异化营销 (Difference Marketing)大市场营销（Big Marketing）个性化营销 (Personalization Marketing)堡垒式营销（Formalization Marketing）数据库营销（Data base Marketing）服务分销策略（Services Distribution Strategy）服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy）整合营销传播（Integrated Marketing Communications, IMC)水坝式经营（Dam Operation）战略营销联盟 (Strategic Marketing Union)网络数据库营销（Internet Data base Marketing）“整时营销”与“晚盈利”（Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing)管理篇目标管理（Management by Objectives, MBO），现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”（Management Buy Out）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（Open Management）宽容管理（Allowance Management）危机管理（Crisis Management）标杆管理（Benchmarking Management）人格管理（Character Management）品牌管理（Brand Management）变革管理（Change Management）沟通管理（Communication Management）走动管理（Management by Walking Around，MBWA）价值管理（Value Management）钩稽管理（Innovation and Practice Management）能本管理 (Capacity Core Management)绩效管理（Managing For Performance）赋权管理（Delegation Management）灵捷管理（Celerity Management）物流管理 (Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)知识管理（Knowledge Management）时间管理（Time-Management）互动管理（Interactive Management）T型管理 (T Management)预算管理（Budget Management）末日管理（End Management）柔性管理 (Soft Management)例外管理（Exception Management）K型管理 (K Management)EVA管理 (Economic Value Added, EVA)5S管理法（5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）一分钟管理（One Minute Management）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）产品数据管理 (Product Data Management, PDM)过程质量管理法（Process of Quality Management）管理驾驶舱（Cockpit of Management）OEC管理法 (Over All Every Control and Clear)数字化管理 (Digital Management)海豚式管理 (Management as Porpoise)丰田式管理（Toyota- Management）跨文化管理（Span-Culture Management）蚂蚁式管理（Style of Ant Management）购销比价管理（Purchase by Grade Management）企业内容管理（Enterprise Content Management）企业健康管理（Health of Enterprise Management）薪酬外包管理（Salary Episodic Management）戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management)六西格玛管理法 (Six Sigma)倒金字塔管理（Handstand Pyramidal Management）变形虫式管理 (Amoeba Management)</P< p>定律篇木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律 (Moffe’s Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect）帕金森定律（Parkinson’s Law）华盛顿合作定律 (Washington Company Law)手表定律（Watch Law）蘑菇定律（Mushroom Law）鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect）蝴蝶效应（Butterfly Effect）多米诺效应（Domicile Effect）皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）彼德原理 (The Peter Principle)破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）奥卡姆剃刀（Occam’s Razor）博弈论 (Game Theory)定位法则（Orientation Law）80/20原理（80/20 Law）X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）超Y理论（Exceed theory Y）综合篇7S模型（Principle of 7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析 (SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）新7S原则 (Principle of New 7S)PDCA循环（PDCA Cyc）平衡记分卡 (Balanced Score Card)品管圈（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）顾客份额（Constituency Share）业务流程重组 (Business Process Reengineer)动态薪酬（Dynamic Salary）管理审计（Managed Audit）管理层收购（Management Buy-out）逆向供应链 (Reverse Supply Chain)宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback)人力资源价值链（Human Resource Value Chain柯氏模式（Kirkpatrick Model）归因模型(Attribution Model)期望模型（Expectancy Model）五力模型(The Five-force Model)安东尼模型（Anthony Model）CS经营战略（Customer Satisfaction）532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）101℃理论（101℃Theory）双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）注意力经济（The Economy of Attention）灵捷竞争（Adroitly Compete）德尔菲法（Delphi Technique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（Learning Capacity）企业教练（Corporate Coach）首席知识官（Chief Knowledge Officer）第五级领导者（Fifth Rank Leader）智力资本（Intellect Capital）智能资本(Intellectual Capital)高情商团队（High EQ Team）学习型组织（Learning Organization）知识型企业（Knowledge Enterprise）高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）灵捷组织（Adroitly Organization）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）</P< p>。
懒蚂蚁算法折射企业柔性管理
“懒蚂蚁效应”折射企业柔性管理当今世界的市场竞争是激烈而残酷的，为了适应这种竞争，管理者总结出了许多的经验和规律，而这些规律与某些自然现象有着惊人的相似之处，自此，从大自然中获取灵感也成为管理学界的一种规律与趋势。
“蚌的肚量，化沙成金”法则，“快鱼法则”中的大鱼吃小鱼理论，变劣势为优势的“鲨鱼方式”理论，鸟儿觅食型的“鸟式就业”理论等无不体现了这一规律。
“懒蚂蚁效应”则可称之为这类之中的佼佼者，近年来更是成为风靡管理学界的研究课题。
那么何为“懒蚂蚁效应”呢？日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。
结果发现。
大部分蚂蚁都很勤奋地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。
它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。
这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
根据“懒蚂蚁效应”，为了保证企业战略目标的实现，企业必须招聘那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。
怎样做一个企业家，一千个人有一千个解释，但是企业家应该做什么，只有一个回答：那就是做“懒蚂蚁”，即“出思想、出智慧”的企业家。
其实这种所谓“懒蚂蚁”在中国古代著述中也能找到他的踪影。
两千多年前，孔子就说过“君子不器”，这个“器”，就是指具体工作，翻译成现在的话，就是作为企业的高层领导就不应该去做电工、修理工、生产第一线的具体事情。
老子也说过“少则得，多则惑”，意思是做事少而单一的人容易成功。
《三国演义》里的诸葛亮，虽聪明过人，但却不懂“懒蚂蚁”之道，除了做丞相份内的国家政策、法律、行政等大事外，他还兼做最高军事统帅。
管理理论术语大全
管理理论术语大全管理篇目标管理（Management by Objectives, MBO）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（Open Management）宽容管理（Allowance Management）危机管理（Crisis Management）标杆管理（Benchmarking Management）人格管理（Character Management）品牌管理（Brand Management）变革管理（Change Management）沟通管理（munication Management）走动管理（Managementby Walking Around，MBW A）价值管理（Value Management）钩稽管理（Innovationand Practice Management）能本管理(Capacity Core Management)绩效管理（Managing For Performance）赋权管理（Delegation Management）灵捷管理（Celerity Management）物流管理(Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)知识管理（Knowledge Management）时间管理（Time-Management）互动管理（Interactive Management）T型管理(TManagement)预算管理（Budget Management）末日管理（End Management）柔性管理(Soft Management)例外管理（Exception Management）K型管理(KManagement)EV A管理(Economic Value Added, EV A)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）一分钟管理（One Minute Management）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）客户关系管理（CustomerRelationship Management，CRM）产品数据管理(Product Data Management, PDM)过程质量管理法（Processof Quality Management）管理驾驶舱（Cockpit of Management）OEC管理法(OverAll Every Control and Clear)数字化管理(Digital Management)海豚式管理(Management as Porpoise)丰田式管理（Toyota- Management）跨文化管理（Span-Culture Management）蚂蚁式管理（Styleof Ant Management）购销比价管理（Purchaseby Grade Management）企业内容管理（EnterpriseContent Management）企业健康管理（Healthof Enterprise Management）薪酬外包管理（SalaryEpibolic Management）戴明的质量管理(WilliamEdwards Dem’s Quality Management)六西格玛管理法(Six Sigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidal Management）变形虫式管理(Amoeba Management)定律篇木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律(Moffe's Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect）帕金森定律（Parkinson's Law）华盛顿合作定律(Washington pany Law) 手表定律（WatchLaw）蘑菇定律（Mushroom Law）鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect）蝴蝶效应（Butterfly Effect）多米诺效应（Domicile Effect）皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）彼德原理(The Peter Principle)破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）奥卡姆剃刀（Occam's Razor）博弈论(Game Theory)定位法则（Orientation Law）80/20原理（80/20Law）X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）综合篇7S模型（Principle of 7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）新7S原则(Principle of New 7S)PDCA循环（PDCACyc）平衡记分卡(Balanced Score Card)品管圈（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）顾客份额（Constituency Share）业务流程重组(BusinessProcess Reengineer)动态薪酬（Dynamic Salary）管理审计（Managed Audit）管理层收购（Management Buy-out）逆向供应链(Reverse Supply Chain)宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）员工持股计划（EmployeeStock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）360度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)人力资源价值链（HumanResource Value Chain）柯氏模式（Kirkpatrick Model）归因模型(Attribution Model)期望模型（Expectancy Model）五力模型(The Five-force Model)安东尼模型（Anthony Model）CS经营战略（Customer Satisfaction）532绩效考核模型（532Performance Appraisal Model）101理论（101 Theory）双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）注意力经济（The Economy of Attention）灵捷竞争（Adroitly pete）德尔菲法（Delphi Technique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（Learning Capacity）企业教练（Corporate Coach）首席知识官（Chief Knowledge Officer）第五级领导者（Fifth Rank Leader）智力资本（Intellect Capital）智能资本(Intellectual Capital)高情商团队（HighEQ Team）学习型组织（Learning Organization）知识型企业（Knowledge Enterprise）高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）灵捷组织（Adroitly Organization）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）超Y理论（Exceed theory Y）。
蚂蚁式管理
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蚂蚁式管理分析 举何蚂蚁总能找出最短的路径，把食物搬回家。当发现食物时，两 只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的，会在 其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此,其他同伴闻到较重的 味道时，自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则：留 下外激素,以及追随足迹。 运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如，电信网络从夏威 夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。 惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络 间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。 当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条 路线就放弃，电话改走比较顺畅的路线，让塞车迅速缓解。
• 蚂蚁式管理是制度经济学的一种体现。著名的企业管理顾 问邦纳保和梅耶在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜 蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。 蚂蚁集结的时候能够自我组织——不需要任何领导人 监督,就形成一支很好的团队；更重要的是，他们能够根 据环境变动，迅速调整，找到解决问题的办法。两位学者 把这种能力称为“蜂群智慧”(swarm intelligence)，并把 这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。
• 蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到 下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将 食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯 一固定的是起始点和目的地。 这种蜂群智慧有三种优势： 一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整； 二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作； 三、自我组织，无需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完 成工作。
企业管理的懒蚂蚁效应
企业管理的懒蚂蚁效应企业管理的懒蚂蚁效应日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。
结果发现。
大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做"懒蚂蚁"。
有趣的是，当生物学家在这些"懒蚂蚁"身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而"懒蚂蚁"们则"挺身而出"，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。
原来"懒蚂蚁"们把大部分时间都花在了"侦察"和"研究"上了。
它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。
这就是所谓的"懒蚂蚁效应"。
谭小芳老师认为，相对而言，在蚁群中，"懒蚂蚁"更重要；而在企业中能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要。
谭小芳将懒蚂蚁效应引申为--企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的"勤蚂蚁"，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的"懒蚂蚁"。
这些"懒蚂蚁"不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来，也可以理解为国内企业呼唤懒蚂蚁思维的企业家。
比如，国内很多企业都勤于外联，疏于服务；勤于开发新客户，疏于维护老客户；勤于销售老产品，疏于策划新产品；勤于发展，疏于管理；勤于人际关系，疏于家庭和谐等等，总之，如果每一个从业人员都能有些懒蚂蚁思维，那么就不会只耕地，不看前方--像一只牛，更像一只勤蚂蚁。
如果哪家企业的老板在自己企业里面发现了些许"懒蚂蚁"员工，那你就有的赚了！他们很好辨认，有共同特点：他们擅长学习充电，用智慧去观察，去分析，去寻找市场中新的发展机会；他们善于发现企业中存在的问题，找出企业管理的弊端，提出建设性意见，遵守规则并坚持原则；他们立足部门所辖业务，努力钻研业务，通过对各种新知识、新理念、新观念的学习，保持思路开阔，思想常新。
蚂蚁集团分权管理制度范文
蚂蚁集团分权管理制度范文蚂蚁集团分权管理制度范文第一章总则第一条为了落实蚂蚁集团分权管理制度，明确各级管理机构的职责和权限，加强决策的科学性和透明度，促进公司快速发展和市场竞争力的提升，特制订本制度。
第二条本制度适用于蚂蚁集团旗下的所有分支机构和子公司。
第二章定义第三条分权管理是指将公司内各级管理机构适当的权力下放到相应的管理层次，使各级管理机构能够更好地发挥职能和作用，提高决策效率、推动创新和激发员工的积极性。
第四条蚂蚁集团的管理层次包括：董事会、高级管理层、中级管理层和基层管理层。
第三章分权原则第五条蚂蚁集团的分权原则包括：（一）权责相对应原则：将相应的权力下放给相应的管理层，并对其相应的责任进行明确和约定。
（二）适度分权原则：分权管理应适度合理，既要充分授权，又要有明确的职责和限制，避免权力滥用和责任推卸。
（三）综合平衡原则：在分权管理中，要充分考虑各方面的利益和因素，确保权力和责任的平衡，维护组织的整体稳定和发展。
第四章分权程序第六条蚂蚁集团的分权程序包括：（一）制定分权方案：由董事会根据公司战略和发展需要，制定分权的总体方案，规定各级管理机构的权限和责任。
（二）分权合同签订：董事会与各级管理机构签订分权合同，明确各自的权限和责任，并约定绩效考核和奖惩机制。
（三）分权实施：各级管理机构根据所得到的权限，制定相应的工作计划和流程，并落实到具体的工作中。
第五章分权内容第七条蚂蚁集团的分权内容包括：（一）人事权：各级管理机构具有人事任免权，能够对自己直接管理的员工进行聘用、调动、晋升、奖惩等的管理权限。
（二）财务权：各级管理机构具有财务决策权，能够决定自己直接管理的预算、资金配备、投资项目等的决策权限。
（三）市场权：各级管理机构具有市场营销决策权，能够制定自己直接管理的市场推广策略、产品定价等的决策权限。
（四）技术权：各级管理机构具有技术研发决策权，能够决定自己直接管理的技术研发方向、项目优先级等的决策权限。
超级干货：世界500强常用的10个管理方法（精简版）！值得借鉴！
超级干货：世界500强常用的10个管理方法（精简版）！值得借鉴！成功的企业，管理模式上总是有与众不同的地方。
而这种不同造就了企业和企业之间的差距。
这种不同，从本质上来说就是管理创新。
海尔集团总裁张瑞敏说：“创新是企业的灵魂，是企业持续发展的保证！”那么，成功的企业都有哪些管理方法创新呢？第一，周游式管理惠普从一个小公司，发展到全球最有价值品牌的跨国公司之一，有什么奥秘呢？得益于其独特的“周游式管理法”。
•公司鼓励各级领导深入基层，面对面接触员工。
•因此，办公室采用“敞开式大房间”，全体员工都在一间开放式的办公室，部门之间只有矮屏分隔。
•除少量会议室、会客室外，任何领导都不设单独的办公室。
•同时公司内部不称头衔,即使对董事长也直呼其名。
这种管理方法，打破了部门之间无形的隔阂，制造平等气氛，促进融洽沟通。
大家在一种平等、进步、快乐的环境下工作，工作效率大大提高。
第二，末日管理末日管理也称为危机式管理。
是指企业经营者和所有员工面对市场竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日。
“末日管理”有两层含义：•第一，效益良好的公司，要保持危机意识，如微软总裁比尔盖茨的“微软离破产只有18个月”理论。
•第二，濒临破产的企业，只能“置之死地而后生”。
美国企业较为重视推行“危机式”管理，比如杜邦、通用电气、微软等。
很多企业大佬认为，如果一位经营者不能有效地与员工沟通，不能向员工表明危机确实存在，那么，企业最终就会被市场无情淘汰。
第三，抽屉式管理抽屉式管理是绝大部分世界500强企业都在使用的一种新的管理方法。
抽屉，即办公桌上的抽屉。
抽屉式管理是一种通俗形象的比喻，它的主要含义是每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。
该规范包括两个方面的含义：•一方面是对每个人所从事管理的职、责、权、利等四个方面进行明确的规定，做到职、责、权、利相统一。
•另一方面是明确每个人所从事管理的主要业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以及上下左右的配合等，达到理顺企业管理关系的目的。
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蚁群智慧与管理思维
进行跨部门协作。管理层次少、结构简 单，不仅带来信息传递的高效率、减少 失真，而且减少了“闲将”，不存在“散 兵”。格兰仕以“简单就是力量”保持 其独特的魅力，在家电行业中昂首阔 步，稳步发展。
也许有人会觉得一个管理层次过于 精简的企业整体，其“内力”会减少， 会变得不堪一击。事实并非如此。单纯 从动物世界就可发现，不只是蚂蚁，大 部分生物系统都不存在大规模的管理 等级。一切都是低级的、简单的，但适 应性极强。成功的企业也是这样。例 如，美国通用电气公司前ＣＥＯ韦尔奇 上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的 １２个管理层次精简至５个层次，不仅节 约了开支，还将公司带出了困境。
６６ Ｉ企 万！咝方’ 管数一 理据２００４．？＿＝９
蚁群智慧与管理思维
作者： 作者单位： 刊名：
英文刊名： 年，卷(期)： 引用次数：
毛荐其 山东工商学院
企业管理 ENTERPRISE MANAGEMENT 2004，(9) 0次
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蚂蚁的这种智慧被科学界称之为“蚁群智慧”。并不是说蚁群比人类更聪明，但换个角度，人类那些过于复杂的 智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的障碍呢？还是让我们从蚂蚁那里获得一些智慧吧。
弹性运作
蚂蚁具有多种识路的弹性本领，能 够避免在环境变化时误入歧途。蚂蚁 的视觉非常敏锐，不但陆地上的景物 会被蚂蚁用来认路，而且太阳的光线 都能被蚂蚁用来辨认回巢的方向。此 外，除了依靠眼睛，蚂蚁还能根据气味 识路。蚂蚁会在它们爬过的地上留下 一种气味，在返回时只要追寻着这种 气味，就不会误入歧途。也有的蚂蚁虽 然不会在爬过的路上留下什么特殊的 气味，但是它们能熟记往返道路上的 天然气味，所以也不会迷路。
【团队制作】2021年商业文化非常好用的知识名师题材
商业智慧与管理定律蚁群效应：减掉工作流程中的多余点评：蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。
蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比方它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。
蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。
比方，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。
从工效学的角度看，人类的工作过程〔流程和具体动作〕都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。
但工效学的概念效应是减少了不必要的动作，节约了本钱，提高了效能。
蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。
一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。
蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。
"蚁群效应"的优势集中表现为：弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
蚁群效应无疑是现代企业在组织开展中所梦寐以求的。
面子与智者面子，就是虚荣心，是自己梦想别人眼中自己的形象。
在很多情况下，这是人身上套着的最沉重的一副枷锁。
静下心来想想，你会发现，每天发生在自己身上99%的事情，对别人来说都毫无意义。
人生在世，有波峰便有低谷，有顺境便有逆境，有宽便有窄。
无论宽窄都是人生常态，行到宽处，要善待他人；行到窄处，要善待自己。
遇宽不骄傲，在宽窄之间转换自如，才是人生的智者。
华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加点评：1964年3月凌晨3点的时候，在纽约一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。
向蚂蚁学管理
向蚂蚁学管理一年多前，西南航空深為貨運事業的生產力不彰所苦。
貨機平均只用了百分之七的空間，但卻因為有些機場產能不夠，無法搬運規劃好的貨物，造成西南航空貨運路線和處理系統的瓶頸。
EMBA 編輯部／文一年多前，西南航空深為貨運事業的生產力不彰所苦。
貨機平均只用了百分之七的空間，但卻因為有些機場產能不夠，無法搬運規劃好的貨物，造成西南航空貨運路線和處理系統的瓶頸。
就像一般空運公司一樣，西南航空原來的做法是，設法把要送往波士頓的貨物，裝上往波士頓方向的第一班飛機。
但是也因為如此，員工花很多的時間，在搬移貨物以及在飛機上裝貨卸貨。
後來西南航空解決了這個問題。
你可能會很意外，它的學習對象竟然是是螞蟻。
西南航空運用螞蟻搬運食物的方式，重新組織運作。
依照當時航空系統的繁忙程度，有時要往東的貨物，可能先放到往西的班機上，要比把它搬下來，等著下一班往東的飛機要有效率。
西南航空運用這個做法，估計一年省下一千萬美元。
著名的企管顧問邦納保（Eric Bonabeau）和梅耶（Christopher Meyer）最近在哈佛商業評論上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，可以教我們很多管理的功課。
當他們集結在一起的時候，能夠自我組織，不需要任何領導人監督，就形成一支很好的團隊。
更重要的是，他們能夠根據環境變動，迅速調整，找出解決問題的答案。
兩位學者把這種能力稱為「蜂群智慧」（swarm intelligence），並且把這種智慧運用到工廠排程、人員組織，甚至策略擬定上。
舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑，把食物搬回家。
當發現食物時，兩隻螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處，較快回來的，會在其路線釋放出較多的化學外激素做為記號。
因此，其他同伴聞到較重的味道時，自然就會走較短的路線。
這個智慧靠的是兩個簡單原則：留下外激素，以及追隨足跡。
運用這個簡單原則，可以解決複雜問題。
例如電信網路從夏威夷到巴黎，必須經過很多節點，聰明的系統必須能夠自動避掉塞車的地方。
从西蒙的蚂蚁浅谈管理中的决策前提
从西蒙的蚂蚁浅谈管理中的决策前提摘要西蒙是美国著名的管理学者，在他的研究中有一个著名的蚂蚁比喻来论证人的行为与环境因素之间的关系，西蒙作为管理决策流派的代表人物，在决策理论中提出了开拓性的有限理性和满意准则。
本文将西蒙的蚂蚁之喻作为引例，进而分析管理决策所依赖的决策过程，以及事实与价值因素与决策过程本身的关系。
关键词：蚂蚁之喻；管理决策；决策过程；决策前提一、蚂蚁之喻与决策前提（一）蚂蚁之喻蚂蚁之喻是说一只蚂蚁在海滩上进行爬行，蚂蚁的爬行路径是非常扭曲和曲折的，而这不足以来说明蚂蚁爬行这一行为和其认知能力具有复杂性，这只是表示出海岸的复杂性。
蚂蚁在海边爬行时，它可以通过自身的感知能力，判断出蚁巢的大致位置，但它并不能去遇见它所要通往蚁巢的道路上，所遇的障碍与阻物，因为这超出了它感知能力的极限。
而正是准则种有限的感知能力，使蚂蚁在回到蚁巢的途中，每遇到一块石头、一泽水洼就不得不改变原有的前进方向，由于蚂蚁在回归蚁巢的过程中不停的改变方向，就使得其行为看起来非常的复杂多变，但这仅仅是由于海滩的复杂性所引起的。
赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）认为，如果把人当作一个行为的系统来看，认知能力与行为也不见得比蚂蚁复杂。
当人在决策时，就如同那一只在海滩上爬行的蚂蚁，虽然可以订立目标并向着实现这个目标进行一系列的活动，但无法遇见在活动进行时所遇到的问题，并且只能根据有限的信息和局部的情况进行判断。
（二）决策前提在传统的管理学中，决策就是在关键时刻做出的决定，这其实忽略了决策的前提。
任何一个管理决策都依赖于管理决策过程中的决策前提，而在关键时刻做出决策这一行为已经到了决策过程的最后一个环节，在管理者拍板前，有这一系列复杂且容易被忽视的活动，如信息资料的采集、加工、分析等等。
而西蒙所告诉我们的就是管理决策并不是一个瞬间的行动。
决策不是一个瞬间的行动在哲学和心理学上有着理论的基础，决策是由一系列相互联系的工作所构成的过程也是脑科学所认同的理念。
蚂蚁式管理
蚂蚁式管理
佚名
【期刊名称】《科技智囊》
【年(卷),期】2012(000)006
【摘要】蚂蚁式管理简介蚂蚁式管理是制度经济学的一种体现。
著名的企业管理
顾问邦纳保（Etic Bonabeau）和梅耶（Christopher Meyer）征“哈佛商业评论”上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。
【总页数】1页(PI0047-I0047)
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.从蚂蚁个体和蚂蚁团队的关系来看组织绩效管理的研究 [J], 僱凤
2.甘洛县：严查“蚂蚁搬家”式腐败 [J], 甘洛纪
3.云南白药式纠纷重演？蚂蚁金服为钱“紧咬”内蒙君正 [J], 丁弋弋
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5.基于培养高阶思维的"社会行为"论证式教学——用"T"型管改进"蚂蚁通讯"实验
为例 [J], 郭威
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蚂蚁式管理（Style of Ant Management）目录[隐藏]∙ 1 蚂蚁式管理简介∙ 2 蚂蚁式管理的优势∙ 3 蚂蚁式管理分析∙ 4 蚂蚁式管理应用举例[编辑]蚂蚁式管理简介蚂蚁式管理是制度经济学的一种体现。
著名的企业管理顾问邦纳保(Eric Bonabeau)和梅耶(Christopher Meyer)在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。
蚂蚁集结的时候能够自我组织——不需要任何领导人监督,就形成一支很好的团队；更重要的是,他们能够根据环境变动,迅速调整,找到解决问题的办法。
两位学者把这种能力称为“蜂群智慧"(swarm intelligence),并把这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。
蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。
一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给它,自己再回头,碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。
蚂蚁要在哪个位置换手不一定,唯一固定的是起始点和目的地。
[编辑]蚂蚁式管理的优势这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三、自我组织，无需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
[编辑]蚂蚁式管理分析举例来说,在蚂蚁群体出发采集食物的时候，比较突出的是，无论如何蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。
当发现食物时,两只蚂蚁同时离开巢穴,分别走两条路线到食物处。
较快回来的,会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。
因此,其他同伴闻到较重的味道时,自然就会走较短的路线。
这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。
运用这个简单原则,可以解决复杂问题。
例如,电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点,聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。
惠普实验室发展出一个方法,设计大批软件使用者不断流动,在网络间留下资讯,就像蚂蚁留下外激素一样,电话就追随这些资讯来连接。
当一个路线塞车,这条路线的使用者也会塞车,自然发出讯号,这条路线就放弃,电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。
[编辑]蚂蚁式管理应用举例一家大型零售连锁店就运用这个模式,来管理其物流仓储中心。
以前该仓储中心用区域方式来捡货,除非上一手完成工作,下一手不能接手。
以书为例,一个人专门负责装商业书,另一个人专门负责装儿童书。
问题是,每个人的速度可能差距非常大,订单对每一种商品的需求差异也有大小,因此总有人在等待别人完成才能接手。
经过研究,该物流中心改用“蚂蚁模式",一个人不断拣出产品,一直到下游有空来接手工作后,再回头接手上游工作。
研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时,应该将速度最快的员工放在最末端,速度最慢的放在一开始,如此是最有效率的。
该仓储中心通过这种方法,生产力比之前提高了30％。
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116.9.127.* 在 2009年10月3日 13:57 发表精辟回复评论874516502 (Talk | 贡献) 在 2009年10月6日 17:09 发表可以考虑回复评论61.185.9.* 在 2009年10月6日 19:08 发表很好!!回复评论58.213.115.* 在 2009年10月7日 08:20 发表很不错回复评论Djk1989730 (Talk | 贡献) 在 2009年10月7日 12:55 发表很不错。
但我个人观点认为，单纯的蚁群模式只是一个理论工具，与现实还有一定差距。
想运用到现实还需一定的改进。
例如：懒惰是人的劣根性。
如果运作过程中有一环偷懒，那他上游和下游必将为此承担额外大量的工作。
因此，我们需要量化工作，用多劳多得的机制去激励员工。
再看另外一种假设：如果从一项任务开始，直到任务结束都没有人来接应。
那么，这个人需要把所有的工作都做完。
换句话说，他需要知道这项任务的每个环节。
但现实中这往往是不太可能的~~~~因此，还需加以调整。
一家之言仅供参考回复评论218.75.25.* 在 2009年10月8日 00:33 发表从理论上来说，可以，这个模式不错，但从实际讲，太过与浪漫主义，挺让人值得幻想的，如果才取这种模式，又可以把这个理论运做的好的话，那得需要多高素质，个人能力多么突出的员工啊，得需要责任心多么强，管理能力多么优秀的领跑者。
每个员工都要了解模式运做的每一个流程，每一个环节，以应付突法事件。
[有人生病，有人受伤，有人辞职，有人结婚，，，，，，，，]我敢保证任何一个环节出错[缺人，少人，人手不够，员工不上进，没责任心]都会导致‘千里长提，溃与蚁穴’的后果。
回复评论203.26.21.* 在 2009年10月8日 03:42 发表未来式的管理模式：P 发展前景可观。
回复评论61.51.67.* 在 2009年10月8日 21:22 发表为什么蚂蚁就不会出现这么多问题呢? 假设每个员工都很认真不偷懒的话他们的工作量也真够可以的了回复评论120.87.105.* 在 2009年10月9日 08:11 发表楼上有疑问的同志，我想这个“在网络间留下资讯,就像蚂蚁留下外激素一样,电话就追随这些资讯来连接。
当一个路线塞车,这条路线的使用者也会塞车,自然发出讯号,这条路线就放弃,电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。
”已经回答了你们的疑问，就是利用发达的通信手段，实施严格的管理，保证不会出现掉包，不接受包的现象回复评论Mayanshi (Talk | 贡献) 在 2009年10月9日 10:22 发表这是一种理想的状态，但人与人的具体状况不同，（思想、体能等）在具体实施中会出现能者多干，滑者少干或不干等情况回复评论119.39.59.* 在 2009年10月9日 12:11 发表这是要看运用的方法，怎样才能真正的有效的实现该值得考虑。
回复评论211.154.140.* 在 2009年10月9日 18:04 发表“弹性分工”！！！实话说难度很大，这需要员工素质达到一个很高的水品，基本上可能要与日本企业所提倡的现场管理的员工要求素质，即为主动，积极，负责，还有当企业为自己的家，即主人翁的精神。
这真是一种未来的管理方式！！一家之言而已！！回复评论211.154.140.* 在 2009年10月9日 19:23 发表我补充:或者是员工即蚂蚁，但人就是人，没得改！！回复评论125.220.140.* 在 2009年10月9日 19:40 发表虽然听起来是一个不错的理论，但应用在人类社会中，似乎还有待商榷。
因为人类不是蚂蚁，它们只有简单的需要，为满足需求，它们不会斤斤计较，但我们会计算，心中有一杆秤来评价公平机制回复评论219.137.80.* 在 2009年10月9日 21:48 发表我个人认为他只是提供一种参考而已，说实话我也觉得这是个比较理想的理论，毕竟人与蚂蚁不同，人有惰性等本能，但我想我们是可以参考这种模式，尽量找到一个适合点，达到管理上的最优化。
回复评论222.212.29.* 在 2009年10月10日 10:48 发表对于弹性分工不是很理解，关键是人一般看收入与支出是否成比例，包括金钱收入或其他，对于支出，在现实中有些工作很难被量化。
收入与支出不成正比的时候，弹性分工只会带来不利影响。
回复评论123.127.167.* 在 2009年10月10日 15:26 发表Mayanshi (Talk | 贡献) 在 2009年10月9日 10:22 发表这是一种理想的状态，但人与人的具体状况不同，（思想、体能等）在具体实施中会出现能者多干，滑者少干或不干等情况蚁群也会存在个体差异，主要是它们会根据个体差异合理做出不同的分工与安排。
所谓的猾者、懒者都是他一个方面消极的表象，如果我们能发现他们积极的方面，作出适当的分工安排，岂不是人尽其才？！回复评论Huanlehejia (Talk | 贡献) 在 2009年10月10日 22:13 发表我们可以把蚂蚁的形象扩大化，可以是个人与个人，组织与组织，企业与企业等的合作，这样在同一个目标，同一个起点，在利益的促使下，会有意想不到的效果！回复评论173.30.107.* 在 2009年10月12日 11:08 发表Djk1989730 (Talk | 贡献) 在 2009年10月7日 12:55 发表很不错。
但我个人观点认为，单纯的蚁群模式只是一个理论工具，与现实还有一定差距。
想运用到现实还需一定的改进。
例如：懒惰是人的劣根性。
如果运作过程中有一环偷懒，那他上游和下游必将为此承担额外大量的工作。
因此，我们需要量化工作，用多劳多得的机制去激励员工。
再看另外一种假设：如果从一项任务开始，直到任务结束都没有人来接应。
那么，这个人需要把所有的工作都做完。
换句话说，他需要知道这项任务的每个环节。
但现实中这往往是不太可能的~~~~因此，还需加以调整。
一家之言仅供参考精辟回复评论119.123.214.* 在 2009年10月12日 11:39 发表这是一种启迪，并不是所有的原理和方法都可以直接用到实处的，如果真这样的话，管理人才就是那些最会背书的人。
回复评论119.131.251.* 在 2009年10月12日 15:39 发表呵呵，不错回复评论Zhaoxiaoqing (Talk | 贡献) 在 2009年10月12日 16:00 发表"应该将速度最快的员工放在最末端,速度最慢的放在一开始,如此是最有效率的"这是为什么呢??回复评论202.109.246.* 在 2009年10月13日 09:06 发表如果简单地把速度最慢的放在一开始，那么有点过于片面，正如短木板决定木桶的盛水量一样，源头的流量（或者说是效率）就那么多，后面的员工时不可能“凭空”产生了所谓的效率；若没有其他有效的机制进行调整或刺激，反而会适得其反；回复评论60.191.113.* 在 2009年10月13日 14:28 发表从技术的应用角度看，能有发展的前景。
回复评论Jinniuwangyue (Talk | 贡献) 在 2009年10月13日 14:47 发表202.109.246.* 在 2009年10月13日 09:06 发表如果简单地把速度最慢的放在一开始，那么有点过于片面，正如短木板决定木桶的盛水量一样，源头的流量（或者说是效率）就那么多，后面的员工时不可能“凭空”产生了所谓的效率；若没有其他有效的机制进行调整或刺激，反而会适得其反；说的对回复评论222.66.100.* 在 2009年10月13日 16:53 发表蚂蚁是不计成本的，而雇佣员工是要计算成本的。