第二章生产运作流程及流程能力
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
《生产与运作管理》课程教案
《生产与运作管理》课程教案引言在现代企业管理中，生产与运作管理扮演着重要的角色。
它涉及到企业内部的生产流程、运作效率以及供应链的管理等诸多方面。
本教案旨在通过系统的课程设置和教学方法，帮助学生全面了解和掌握生产与运作管理的理论与实践。
第一章：生产与运作管理概述简介本章将对生产与运作管理的概念、重要性以及发展趋势进行介绍。
通过学习本章内容，学生将了解到生产与运作管理在企业中的地位和作用。
一、生产与运作管理的定义1.1 什么是生产与运作管理1.2 生产与运作管理的重要性二、生产与运作管理的发展历程2.1 传统生产与运作管理2.2 现代生产与运作管理2.3 生产与运作管理的未来发展趋势第二章：生产系统设计与分析简介本章将介绍生产系统设计与分析的基本概念和方法。
通过学习本章内容，学生将了解到如何合理设计生产系统以及如何进行生产过程分析。
一、生产系统设计1.1 生产系统的组成要素1.2 生产系统设计的原则二、生产过程分析2.1 过程流程图2.2 时间-效能分析2.3 瓶颈理论第三章：生产计划与控制简介本章将介绍生产计划与控制的理论与实践。
通过学习本章内容，学生将了解到如何进行生产计划与控制以及如何应对各种生产异常情况。
一、生产计划1.1 生产计划的概念与目标1.2 生产计划的制定过程二、生产控制2.1 生产控制的方法与工具2.2 生产控制的指标与评价三、应急管理与异常处理3.1 应急管理的重要性3.2 生产异常的识别与应对第四章：供应链管理简介本章将介绍供应链管理的理论与实践。
通过学习本章内容，学生将了解到供应链管理的重要性以及供应链管理的关键要素和策略。
一、供应链管理的概念与目标1.1 供应链管理的定义1.2 供应链管理的目标与价值二、供应链管理的关键要素2.1 供应链协调2.2 供应链信息管理2.3 供应链风险管理三、供应链管理的策略3.1 精益供应链管理3.2 敏捷供应链管理3.3 柔性供应链管理结语通过本门课程的学习，学生将具备生产与运作管理的基本理论知识以及实践技能。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
《生产运作管理》教材课后习题答案
《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。
这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。
2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。
包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。
3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。
4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
二.简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。
在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。
在工业社会,人们主要从事制造业。
人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。
这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。
在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。
现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。
2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。
生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。
3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。
服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。
具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。
表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。
《生产运作管理》
《生产运作管理》复习重点第一章概述1.简述社会组织的三大基本职能及其相互关系。
社会组织的运行有三大基本职能：运作、理财和营销三项职能是相互依存的. 运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。
理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。
只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。
营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
2. 什么是运作管理？运作管理内容包括哪些？运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。
运作管理内容包括生产与运作战略管理，生产与运作系统设计管理，生产与运作系统运行管理，生产与运作系统维护与改进管理。
4. 简述连续性生产与离散性生产。
连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
又称流程式生产。
如：冶金、炼油、食品、造纸和塑料、药品、化肥等化工产品都属于连续性生产。
离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
又称之为加工装配式生产。
如机床、锅炉、汽车、船舶、轧钢、家具、电子设备、计算机、服装等均属于离散性生产。
5. 简述备货型生产和订货型生产及其特征。
备货型生产：指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产（生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定的成品库存来满足用户的需要）。
特点：一般备货型生产具有通用性强、标准化程度高和生产效率高的特点，但对顾客的个性化要求满足低。
如轴承、小型电机等。
订货型生产：指按用户订单进行的生产。
如锅炉、船舶等。
特点：这些产品专用性强，大多是非标准化，生产效率低，但对顾客的个性化要求满足程度高，有特定用户。
6. 生产运作管理所面临的问题1.环境变化的不确定性2.能力与需求的协调3.理想的供需关系4.如何提高应变能力7.试述现代生产与运作管理的特征：1、现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽2、生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透3、多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流4、信息技术在生产与运作管理中得到广泛运用5、全球化——“全球生产运作管理”6、跨行业的集成管理——供应链管理、虚拟企业、战略联盟第二章生产运作战略1.什么是生产运作战略？有什么特点？生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
国家开放大学《生产与运作管理》期末复习指导
生产与运作管理期末复习指导一、有关说明1．考核对象国家开放大学开放教育专科工商管理专业的学生.2．启用时间2016 年秋季学期。
3．考核目标通过考核使用学生对生产及其运作过程有比较明确和全面的认识，并对生产与运作过程的组织与管理有一个全面的认识。
在此基础上理解生产与运作管理的有关概念、原理和方法。
理解生产运作系统、产品质量、生产运作计划、库存、设备是如何在生产运作过程中发挥作用的，并能够对上述专项管理活动的组织、计算以及改进有明确的认识。
4．考核依据本课程考核说明是依据国家开放大学《生产与运作和管理课程教学大纲》、文字教材《生产与运作管理》 (张仁侠主编，中央广播电视大学出版社 2011 年第一版)制定的。
本课程考核说明是形成性考核和终结性考试命题的基本依据。
5．考核方式及计分方法本课程考核采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。
形成性考核占课程综合成绩的 50%，终结性考试占课程综合成绩的 50% 。
课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。
课程综合成绩达到 60 分及以上 (及格) ，可获得本课程相应学分。
二、形成性考核相关要求1．考核目的加强对学生平时自主学习过程的指导和监控，重在对学生自主学习过程进行指导和检测，引导学生按照教学要求和学习计划完成学习任务，达到掌握知识、提高能力的目标，提高学生的综合素质。
与地方电大老师共同实现教学过程的引导、指导和管理。
通过形成性考核，使学生通过练习，强化和巩固课程的基本知识和基本原理的应用，并使学生能够对实践中的和生活中的生产运作管理实例有一个自觉的了解，达到理论联系实际的目的，并为终结性考试打下一个坚实的基础。
2．考核手段采用纸质形成性考核册。
3.形成性考核任务的形式及计分方法形成性考核由计分作业和平时表现构成。
4．形成性考核各形式所占比重及计分方法形成性考核任务列表三、 终结性考试相关要求 (一)相关要求1．考试目的终结性考试是在形成性考核的基础上，对学生学习情况和学习效果进行的一次全面 检测。
生产运作管理二章
根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可 分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战 略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或 产品)战略的义务，它们之间的关系如图2—1所示。
图2-1 生产战略与 公司战略的关系
生产运作战略的内容体系
生产运作战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
产品战略决策决定企业新产品或 新服务项目的引进、现有产品的 改良或改组以及过时产品的淘汰。
第二章 生产运作战略
2、新产品选择
(1)什么是新产品 1.概念：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面 或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值 和推广价值，可产生明显经济效益的产品。 2.特征: 新颖性、先进性、经济性、风险性。 3.类型:
3.成熟期 这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。 4.衰退期 产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价 格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。 企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构 想一代”
第二章 生产与运作战略
产品寿命周期与生产运作战略
产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面
②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨 大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消 费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到 相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现 “全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动， 可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以 标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个 性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。 大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理 念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。
生产与运作管理 Operations management第二章 生产运作战略N
第二章生产运作战略案例导入在20世纪80年代初，日本制造一辆小汽车的成本要比同期美国的成本低2200美元。
而成本差异的原因就在于生产。
日本在自动化方面没有优势，但他们的工资较低，仅此就产生了550美元的差距。
剩下的差距是因为其不断提高的质量、较高的劳动生产率、在库存上的投资较低、具有同样产出的较小生产规模等。
美国在这种竞争劣势中该如何应对呢?这就要求生产运作要在除了成本以外的其他方面形成竞争优势。
当竞争环境发生变化时，就要调整运作战略以便为公司提供一个新的竞争优势。
学习目的与要求1．理解生产运作战略的含义和结构；2．认识生产运作战略与企业战略的关系；3．熟悉生产运作战略制定的方法和步骤；4．认识生产运作战略的基本类型及各自的特点5．认识生产运作战略选择的约束条件。
第一节生产运作战略的理论框架一、生产运作战略的概念当提及“生产运作战略”时，可能会有人认为：“生产运作管理居然也有战略可言?”事实上，自20世纪70年代以来，世界制造业企业的竞争呈现出一个显著的特点，即制造业企业的五大职能(营销、生产、财务、人事、研究与开发)中，生产职能已日趋成为企业竞争优势的重心和支撑点。
由于欧美企业的国际竞争者(主要来自于日本)开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，使得欧美企业的管理者们开始研究这些竞争者企业成功的原因。
他们发现，大部分企业成功的奥秘在于高效的生产运作和高质量的产品。
这些企业强大的竞争力不仅来自产品的高质量、低成本及优质的售后服务，而且还在于推出新产品的周期短。
这一发现使人们意识到生产运作职能的战略意义。
为了重新获得竞争优势，欧美大型制造业企业管理者们意识到企业需要进行重大变革，改变过去那种只重视营销的管理理念，强调生产运作战略必须成为企业总体战略的重要组成部分，以使企业的总体战略与顾客的需求相适应。
21世纪生产职能的战略地位将继续上升，充分反映出生产运作战略问题对企业总战略的影响将变得越来越大。
第二章生产运作战略
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
第2章生产运作战略
三、竞争策略的制定
1、决定竞争重点的优先顺序
通常认为企业难以在四个方面﹝成本、质量、时 间、柔性﹞同时努力。因此需要判断哪个因素对提高 竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
2 、 周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞 争策略
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
资源外包(Outsourcing)业务的价值
外包的主要原因
基于资源外包战略的生产管理的变化
6 信 息 化
7、供应链
第二节 竞争力及竞争策略
一、竞争力
竞争力：使一个企业在自由和公平的市场条件下生产 经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从 而维持和增加企业实际收入的能力程度。
因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、 生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调 整。
3、制定具体的、可测度的竞争目标
例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货， 将开发周期缩短至6个月以内，等等。
四、世界级生产制造系统
1、生产系统竞争能力的等级分类 缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成 本方面都达不到用户的满意水平。
竞争力：是指一个企业适应市场，开发潜在市场，战 胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力，它不仅 仅是单一的营销能力，而是反映一个企业在经营管 理方面的综合整体水平和能力。（陈德铭著．中小企业
竞争力研究．南京大学出版社，2003）
公司战略 选择
核心竞争能力
竞争力
（竞争优势之和）
如何制订企业 的竞争策略
1．使命
《生产与运作管理》是高等教育自学考试工商管理专业的必
《生产与运作管理》是高等教育自学考试工商管理专业的必修课之一，是为培养和检验自学应考者的生产与运作管理基本知识和基本技能而设置的一门基础性课程。
《生产与运作管理》设置目的是，生产与运作管理是企业管理的基本职能之一，生产与运作管理是企业管理的基本职能之一，生产与运作管理绩效的好坏对于企业有非常重要的意义。
这主要体现在：第一，在一个企业内的各项活动中，生产与运作活动是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。
第二，在绝大多数的企业组织中，生产与运作职能往往占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源，因此，生产与运作管理绩效的好坏对一个组织资源的有效使用率，从而对其经济效益具有至为关键的影响。
正因如此，生产与运作管理在企业经营中，具有至关重要的地位和作用。
特别是近二、三十年，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和服务运作过程日益复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使生产与运作管理本身也在不断地变化。
再加上近十年来信息技术和网络技术突飞猛进的发展，更为生产与运作管理增添了新的有力手段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
因此，生产与运作管理是现代工商管理学科中最活跃的一个分支，是近年来新思想、新理论大量涌现的一个分支。
本书系统地介绍了生产与运作管理的理论与方法，较全面地反映了这一学科的新进展，并采用了一种全新的体系，其特点是，从以下三个层次的决策问题展开：生产运作战略决策、生产运作系统设计决策以及生产运作系统运行决策。
最后还介绍了一些新型的生产经营管理模式。
Ⅱ、课程的考核的知识点和考核要求第一章绪论一、考核知识点（一）生产与运作管理的基本概念（二）生产与运作管理的范围与内容（三）生产与运作管理的作用与意义（四）生产与运作管理的新特征二、考核要点（一）生产与运作管理的基本概念1、识记：（1）生产与运作活动；（2）运作过程；（3）生产运作系统。
阐述生产能力和生产流程
阐述生产能力和生产流程
作为一家制造企业,生产能力和生产流程是决定产品质量、产能和成本的关键因素。
以下是对这两个方面的解释:
生产能力:
1. 设备能力:包括机器设备的数量、规格、精度和自动化程度。
先进高效的设备是提高生产效率的基础。
2. 人力资源能力:员工的数量、技能水平和经验也决定了生产能力的高低。
合理的人员配置和持续的培训对于保持生产能力至关重要。
3. 工艺水平:企业所采用的工艺技术路线也影响生产能力。
先进的工艺可以减少浪费,提高效率。
4. 物流储备:充足的原材料、半成品和产品库存能确保生产的连续性,避免因物料短缺而停产。
5. 厂房和布局:合理的厂房布局有利于产品的高效流转,缩短运输距离和时间。
生产流程:
1. 产品定义:根据客户需求,对产品的规格、性能、工艺等进行明确规定。
2. 工艺规程设计:确定生产线的布局、工序、检验环节等,编制标准作
业指导书。
3. 物料准备:按工艺要求备齐所需原材料、辅料、包装等。
4. 生产作业:遵照作业指导书,按序执行加工、装配、检验等工序。
5. 过程检验:按质量控制计划,在产品生产的关键环节设置检验点。
6. 最终检验:对成品进行全面检测,确保达到质量标准后入库。
7. 成品包装:依照规范要求完成包装,准备发货。
8. 过程分析:持续监控生产数据,分析缺陷原因,持续改进。
充分发挥生产能力,持续优化生产流程,对提升企业产品质量和效益至关重要。
蔡建华-生产与运作管理-02 生产与运作过程与生产与运作类型
间，使工人和设备的空间时间集中起来，便于用来做其 他工作。
缺点：组织管理比较复杂。
一 般适用于对象专业化组织形式。
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4）三种移动方式比较与选择
比较项目 生产周期 运输次数 设备利用 组织管理
顺序移动 长 少 好 简单
中 中 好 复杂
续进行的生产活动就是一道工序。超出了一个工作
地的范围就是另外一道工序。
4
第二节 生产过程组织
• 一、生产过程组织的要求 • 合理组织生产过程是指把生产过程从空间上和时
间上很好结合起来，使产品以最短的路线、最快 的速度通过生产过程的各个阶段，并且使企业的 人力、物力和财力得到充分的利用，达到高产、 优质、低耗。 • 1.生产过程的连续性 • 2.生产过程的比例性 • 3. 生产过程的节奏性 • 4. 生产过程的适应性 • 5.生产过程的准时性
离散性生产 较多 有较多用户要求的产品 依靠产品的特点 劳动力、材料密集 较低 批量或流水生产 较高 模糊的 较短 较低 多数为局部修理 较多 较低 较高 较少
2．按照企业组织生产的特点区分
(1) 备货型生产。是指企业在没有接到用户订单之 前，基于对市场需求预测的基础，按已有的标准 产品或产品系列进行的生产，生产直接目的是补 充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用 户的需要。也称为存货型生产或按库存生产。
与 伦
•
(1) 按照特定的产品对象建立的生产单位，对品种
理 道
变化的适应性差。
德 • (2) 不同的设备构成生产系统，一台设备出故障，
没有替代，生产单位的可靠性较差。
• (3) 不同的设备安置在同一地点，造成工艺及设备 管理较复杂。
流程周转率chanlycheng
流程周转率chanlycheng流程周转率chanlycheng00流程周转率＝产出周期/增值时间，指产品或服务通过整个流程的总产出时间。
第一章概述生产：过去将原材料转化为有形产品的过程称为生产，现在生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产。
狭义：产品的制造过程。
广义：与生产产品或提供优质服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。
或者说是对创造并交付产品和服务的资源和流程进行管理的活动。
生产系统五要素：人，厂房，物料，工艺过程，管理（计划与控制）提高效率的方法：减少零件变化（推行产品系列化，零部件标准化，零部件通用化，推行成组技术），提高生产系统的柔性。
生产管理三大功能：产品开发，流程设计与管理，供应链管理生产管理目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务，即提升企业的竞争要素。
组织生产过程的基本要求是要使生产过程保持连续性、比例性、平行性、均衡性（节奏性）与准时性，以缩短生产周期。
第二章运作战略运作战略是一种总体决策模式，通过在市场需求和运作资源之间进行协调，对任何类型运作组织的长期运作能力以及对整体战略所做的贡献产生影响。
运作战略是对于运作职能的远见，这个远见确立了决策的整体方向，其目标是将企业战略和运作决策联系起来，以达到获得竞争优势，构造好核心竞争力。
流程的生产能力等于该流程中瓶颈能力。
运作战略的输入是企业战略，外部分析和内部分析。
运作战略由宗旨（说明运作目标的优先顺序），特有能力（运作战略的核心，运作的某方面在竞争上具有很突出的能力），目标和政策组成。
运作效力阶段：1内部中立（运作对企业的负面影响最小，外购设备，不冒风险，不准备发展新产品新工艺）2外部中立（做到和行业中最好的对手一样好，追随行业的做法，成熟行业的公司）3内部支持（运作决策时必须与企业战略相协调，寻求积极支持和提高公司竞争力，运作有清晰的宗旨、目标、策略和能力）4外部支持（运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术，这些新能力经常成为企业战略的基础）产品同质时：能力利用率=实际产出 /设计能力产品不同质时：能力利用率=实际使用时间 /可用时间生产率=产出/投入单要素用每单位要素产出数量表示，多要素时用每单位费用产出数量表示。
生产运作流程的构成要素
生产运作流程的构成要素一、介绍生产运作流程是指将原材料转化为最终产品的一系列活动和步骤。
它是企业生产过程中的核心，直接影响产品质量、生产效率和客户满意度。
本文将介绍生产运作流程的构成要素，以帮助企业更好地组织和管理生产过程。
二、生产计划生产计划是生产运作流程的起点，它确定了生产的时间、数量和资源需求。
生产计划需要考虑市场需求、库存水平、生产能力等因素，以确保生产的顺利进行。
三、物料采购物料采购是生产运作流程的重要环节，它涉及到原材料、零部件和设备等的采购工作。
物料采购需要考虑价格、质量、供货周期等因素，以满足生产的需求。
四、生产准备生产准备包括设备调试、工装制备和人员培训等工作。
它的目标是确保生产线的正常运行，避免因为设备故障或人员不熟练而影响生产效率。
五、生产执行生产执行是生产运作流程的核心环节，它包括生产计划的下达、生产现场的管理和生产任务的执行。
生产执行需要严格按照工艺流程和质量标准进行，以确保产品质量和生产效率。
六、质量控制质量控制是生产运作流程中的重要环节，它包括原材料检验、生产过程监控和成品检验等工作。
质量控制的目标是确保产品符合技术要求和客户需求，提高产品质量和客户满意度。
七、物流配送物流配送是生产运作流程的最后环节，它涉及到产品的包装、装运和配送等工作。
物流配送需要考虑运输方式、运输时间和运输成本等因素，以确保产品按时、按量地送达客户手中。
八、售后服务售后服务是生产运作流程的延伸，它包括产品安装、维修和技术支持等工作。
售后服务的质量直接影响客户的满意度和品牌形象，需要及时响应客户需求并解决问题。
九、持续改进持续改进是生产运作流程的重要环节，它通过分析生产数据、收集员工意见和借鉴行业先进经验等方式，不断优化流程和提升效率。
持续改进需要建立科学的绩效评价体系和激励机制，以激发员工的创新和改进意识。
结语生产运作流程的构成要素包括生产计划、物料采购、生产准备、生产执行、质量控制、物流配送、售后服务和持续改进等。
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零售业库存周转率及相关库存成本
10 9 8
库存成本计算
零售商 B
计算单位库存成本:
库
Inventory Turns
存 周 转 次 数
7 6 5 4 3 2 1 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% Gross Margin (%) 率
第一次就医,没有等待 病人诊治过程的理想状态 (第一次就医 没有等待 第一次就医 没有等待)
7:45 8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:45 10:00
在主手术室) 等待时间 (病人 8, #6 在主手术室 病人
病人等待
12:30
12:45
13:00
13:15
需求 能力 过剩
单位时间产出=Min{需求, 供应 }
如何进行流程分析? 如何进行流程分析
准备 流程图
计算每种 资源的 能力
利用需求 计算隐含 利用率 水平
确定 瓶颈
计算各个 绩效度量 指标
多种流程单位 的扩展要求
计算各种 the Step 用不同 Use differentNote that capacity 注意对于不同 Compute - work with highest 最高隐含利用 产品的 产品 颜色标记 颜色标 to Colors记 mark levels may differ 的 种类产品能力 load across allimplied utilization 率的步骤 流程单位 Flow units 工作量 depending on product types 可能不同 product type
第二章 生产运作流程及流程能力
组织的流程
2.1 运营管理的核心问题 运营管理的核心问题 什么因素限制了流程无法生产 或提供更多的产品或. 更多的产品或 或提供更多的产品或
一个公司不但要创造好的产品和服 务 , 同时也 要设计和提高其创造产品和服务的业务流程。 要设计和提高其创造产品和服务的业务流程。
库存
5 0 1 2
需求
3
4
图 1.6 安全库存
5
6
7
Figure 1.6: Safety Inventory
在主手术室的病人“库存 在主手术室的病人“库存”
7:00
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
图 x: 库存积累在流入和流出上反映的不同
单位时间产出
- 如果流程继续，则: “(X-1)=X” 如果流程继续， - 如果受生产能力约束，单位时间产出就出现瓶颈 如果受生产能力约束，
单位时间产出 R: 需求约束 vs. 供应约束
供应约束
瓶颈 (能力)
需求约束
瓶颈 (能力)
输入
输入
Flow Rate 单位时间产出 能力 过剩 需求
单位时间产出 Flow Rate
案例：费城的普利斯芭特兰医院 案例：费城的普利斯芭特兰医院 干涉性 X 光放射科
干涉性 X 光放射手术科是放射医学的一个附属专业 , 它利 超声波、 用高级成像技术如实时 X光、超声波、 X光断层摄影术以及磁共 伤害。 振成像等 , 以尽可能降低手术对人体的 伤害。在过去十几年 , 干涉性 X 光放射手术已经开始取代数量正不断增加的标准开放 式外科手术 , 主要基于以下几个原因。干涉性 X 光放射手术不 主要基于以下几个原因。 它只需要靠一套血管造影术来完成。 需要在手术室里进 行 , 它只需要靠一套血管造影术来完成。虽 然 , 这些手术室采用高度专业化的配置 , 但是它们的运营成本 比起传统的手术室要低。 比起传统的手术室要低。干涉性手术与传统外科手术相比 , 通 常更加安全而且康复速度更快。 常更加安全而且康复速度更快。
铁矿砂堆 成品
关键点:从过程分析 关键点 从过程分析
• 用PFD方法简化复杂的流程 方法简化复杂的流程 • 瓶颈分析 ( 隐含的瓶颈 通过瓶颈来分析流程 隐含的瓶颈); • 瓶颈取决于产品组合 • 完成 单位的时间起始于一个空闲的系统 完成X单位的时间起始于一个空闲的系统
完成X单位的时间 完成 单位的时间= 系统空余时间 + （X − 1）单位 单位的时间
律特法则： 律特法则：库存 (I) = 单位时间产出 (R) * 流程时间 (T) Implications: • 这三个测量标准中 (I,R,T), 有两个可以用管理来控制，另一个是 有两个可以用管理来控制， 固定的 • 如果生产能力恒定 减少库存 = 减少流程时间 如果生产能力恒定: 例如: 例如 • 流程时间的间接测量
2.3 律特法则
病人
累计入院人数
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
累计出院人数
流程时间
库存
库存=累计入院人数 – 累计出院人数
时间
7:00
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
图 2.7: 流入和流出的累计人数
• 两条线之间的垂直距离 在放射科的滞留人 两条线之间的垂直距离---在放射科的滞留人 库存水平） 数（库存水平） • 两条线之间的水平距离 在放射科的滞留时 两条线之间的水平距离---在放射科的滞留时 用平均滞留时间） 间（用平均滞留时间） • 流程三指标： 流程三指标：
东芝 丰田
连续流程
固定资产利用率 一般很低
美国红酸 果公司
• 将流程归结到这五种类型之中 • 相近的流程一般有相近的问题 • 生产流程从矩阵的左上角向右下角移动
如何创建流程图?
2nd Stage FB Reactor 1st Stage CFB Reactor
CFB Preheater
Process Gas Heat Exchanger Electrical Substation& Control Room Process Gas Compressor
光放射手术科应 用干涉性 X 光放射手术科应经历下列步骤
• • • • • • • 病人挂号 最初咨询医生，签字同意。 最初咨询医生，签字同意。 准备手术。 准备手术。 进行手术。 进行手术。 撤去所有器材设备。 撤去所有器材设备。 病房康复 康复。 在病房康复。 医生复诊。 医生复诊。
作业步骤用甘特图表示 作业步骤用甘特图表示 步骤用甘特
流程绩效的度量的三个指标
• 库存水平 • 流程时间(flow time) 流程时间(flow • 流程单位时间产出 (now rate) 或者生 产率
流程绩效度量的三个指标 单位时间产出、 单位时间产出、库存水平以及流程时间的几个例子 美国移民 流程单位 单位时间产 出/生产能力 生产能力 流程时间 申请移民 香槟工业 瓶装香槟 MBA 项目 MBA 学生 大型PC 大型 制造商 计算机 每天5000台 台 每天
病人 1
病人 4
病人 6
病人 8
病人 9
时间
7:00
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
图 2.5.:主要操作室的使用情况
2.2 流程绩效的度量
• 流程黑箱
输入
过 程
输出
原材料 顾客
资源：劳动力、资产 资源：劳动力、
产品 服务
定义分析单位
13:30
13:45
15:00
图 x: 病人在下午的等待时间
产品工艺矩阵
少量 (独特) 中等数量 (差异大) 大量 (差异小) 超大量 (标准化)
工作间
心脏搭桥手术
单位可变成本 一般很高
批量生产
Exec衬衫
人工调节的生产线
Manzana 保险公司
机器调节的生产线
单位库存成本=
年库存成本 库存周转率
零售商 A
: • 年库存成本=30% • 库存周转率=6
30% = 5% 单位库存成本= 6
: Gaur, Fisher, Raman
单位库存成本（ ） 单位库存成本（A）=30% / 4.5(次)=6.66% 次 单位库存成本（ ） 单位库存成本（B）=30% / 8(次)=3.75% 次
天数
图 2.11: 周转库存
累计流入 与流出
1200
1000 累计流入
800
安全库存 600
400
累计流出 200
0
一个月中的各天
图 2.12: 血库的安全库存
35 30 25 20 15 10
Demand Received shipments
入库 最近一次销售
Lost sales
Inventory
病人9 病人8 病人6 病人 5 病人 4 病人 1
病人候诊
病人到达前的手术室准备
在血管造影术整 套过程中发生的活动
时间
7:00
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
图 2.4: 病人呆在放射科室的时间（仅指病人在主室的时间），包括手术室准备时间
病人挂号 最初咨询 准备手术室 病人术前的准备 手术过程 撤去设备 康复 咨询 时间 7:45 8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:45 10:00 在血管造影术整套 过程中发生的活动