案例2-IBM蓝色巨人
蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘
IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。
战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
国外优秀企业文化案例
国外优秀企业文化案例第一篇：国外优秀企业文化案例一、国外企业文化案例一IBM公司的企业文化 IBM公司的全称是美国国际商用机器公司其前身是1911年在纽约成立的CTR公司经过近一个世纪的发展到1999年IBM在《财富》杂志全球500强企业排行榜上已名列第14营业收入额816.67亿美元利润63.28亿美元资产额861亿美元。
IBM的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变革50年代中期由集权变为分权废除蓝领与白领的全部80年代实行战略重组将所有的销售部门归并到信息系统联合部尽量了解顾客信息特别是顾客多种特殊的需求让技术专家直接参与市场营销。
公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。
公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。
公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。
IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销从公司各级领导到各制造厂的工人都要接受企业规章制度的严格培训把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中不把产品卖出作为服务的终点和最终目的而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。
公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。
IBM的公司宗旨是尊重人、信任人为用户提供最优服务及卓越的工作。
尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严帮助他们自我尊重信任人就是发挥职工的自觉性和创造力追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。
IBM作为高科技企业高度重视企业文化和人力资源开发公司提出必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求因而报酬必须有很强的刺激性和激励性对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花给予物质上和精神上的奖励。
IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化公司的历届总裁都认为良好的服务是打开计算机市场的关键IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务对每一个服务都周密安排蠃得了用户的广泛好评。
蓝色巨人IBM的三条准则
蓝色巨人IBM 的三条准则的三条准则2014年05月29日IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
美国国际商业机器公司，其英文缩写为“IBM”，是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。
业务遍及160 多个国家和地区，全球拥有雇员30多万人。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
2014年，IBM 在《财富》世界“500强”中排序第62位，年营业收入166.04亿美元。
“沃森哲学”是托马斯·沃森在创建IBM 公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。
小托马斯·沃森在接任IBM 公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。
IBM 公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白“三条准则”，身体力行地遵循“三条准则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。
IBM 公司在会议、内部刊物、备忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森哲学”贯彻在其中。
“三条准则”一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。
“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。
面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。
这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。
并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。
失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。
因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。
也是提高企业并购成功率的重中之重。
本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。
以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。
最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。
关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。
并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。
而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。
从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。
也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。
企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。
企业并购整合的具体实例着实不少。
值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。
这个跨国并购却引起了争议。
不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。
因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。
更别说是大型的跨国并购。
所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。
但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。
也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。
【案例】蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘!赶紧收藏
【案例】蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘！赶紧收藏2014-4-29 中国企业家思想一个有价值的思想可能改变命运！想每天与本平台几万企业人一起分享思想吗？请关注公众号中国企业家思想，微信号CEOideas。
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IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。
战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
案例-IBM的三次兴衰
占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数 据处理时代的到来，IBM投资开发了700 系列、650系列电子计算机，并以其强大 的销售服务及高层经理对销售的支持，超 越先行者占领了计算机市场。 50年代末，IBM已经成功地占有了计算机 市场75%的份额。
第一次兴盛时期
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计 算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的 研究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利 用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原 有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其 竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在 全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了 72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以 70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
IBM的三次兴衰
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国 四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美 圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为 “蓝色巨人”。 但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993 年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每 天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996 年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿 美元的净利润，其东山再起的奥秘值得探究。
其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其 他厂商的市场细分产品的竞争。 1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型 机的开发。 更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独 尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理 人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的 束缚，这个由50人组成的富有创新精神的 开发小组在不到一年的时间里成功研制出 了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业 标准。
管理经典案例之IBM
IBM新世纪两大主题——电子商务与风险投资在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟 先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是：一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。
IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。
二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。
IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。
三、培养一支IT业最专业的队伍。
IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。
四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。
IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。
除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周伟 表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。
周伟 还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。
IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。
为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。
为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。
IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。
1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过1亿美元。
IBM：扭亏能手郭士纳IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。
20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。
1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。
IBM：从制造到咨询——蓝色巨人的转变
蓝 色 巨 人 的 转 变
信 息 管 理 系统 ，并 非 每一 个 计 算机 技 术 公 司都 可 以让 自 己的 系 统可 以 实 现和 企 业 现 实 管 理 的无 缝 对 接 ，要想 使 得 信息 系统 能 够 最 大 效用 地 发 挥 功效 ，首 先 必须 应 当 做 到 的 就 是 了解 用 户 企 业所 在 的 领域 ，能 够 全 面 客 观地 分 析 行 业 管理 模 式 ，帮 助企 业 用 户 分 析和 设 计 制 定 相应 流 程 和管 理 制 度 【 ３１，而这 一 点 ，恰恰 是咨 询公 司的 专长 ， 在 Ｉ 接 受普华 永道咨 询业 务之后 ，除 了 Ｍ Ｂ 能 够 对 企 业 的运 营 管 理做 出更 加科 学 地 判
断 之 外 ，还 可 以依 托 强 大 的 Ｉ ＢＭ 的 Ｉ 技 术 Ｔ 服 务 手 段 ， 为客 户提 供最 佳 的 集成 解 决 方
文０ 陆天瑶 （ 南京农业大学 信息科技 学院）
摘 要 ： ２ １世 纪是 知识 经 济 的时 代 ，知 式开 始以一 个 整体面 对客 户 ，３５ 亿美 元的 识 就 是 财 富 已经 不 再 是 一 句 简 单 的 １ 号 ， 收购 就 在 这样 一 种 近 乎 神 速 的两 个 月中 完 ２ ＇ 它 已 然 成 为 Ｉ 等 大 型 制 造 企 业 的 新 的 价 成了 ，新组成 的 Ｉ Ｍ Ｂ ＢＭ 业务 咨询 暨系统 整合 值 增 长 点 ， 在 进 军 咨 询 业 的 进 程 中 ，Ｉ 将 服 务部 （ Ｓ）归属 Ｉ ＢＭ ＢＣ ＢＭ 全球 服务部 ，在 自身独 具 的优 势展 露 无疑 。 业务划 分上 ，以 Ｉ 的行 业划 分为主 要方 Ｍ Ｂ 关键 词 ： Ｍ Ｂ Ｓ ｌ ｌ ；Ｃ ； Ｂ Ｔ咨询 ； 优势 ； 变革 式 ，辅 之 以 普 华永 道 咨 询 的按 产 品线 划 分 引 言 方式 ，以 行 业 为重 点 ，发 展 各 个行 业 的 全 ２ ０ 年 ７月 ３ ０２ ０日，当 Ｉ Ｍ 与普华 永道 球 解决 方案 ，并与 Ｉ 软 硬件部 门结 构遥 Ｂ Ｍ Ｂ 咨 询 宣布 双 方 合 并 的 消息 时 ，业 界 一 片哗 相 呼 应 ［ 。 ２】 然 ，ｌ ０天之 内以 ３ 美元谈 妥价 格 ，不管 ５亿 二 Ｉ Ｍ 在 ｌ Ｂ Ｔ咨询 的优势 Ｉ 是一 位十 足的机 会主 义者 ，或 是一位 Ｍ Ｂ （ ） 组 织 结 构 优 势 一 、 早 已运 筹 帷幄 的 智 者 ，有一 点可 以 确 定地 Ｂ ＣＳ 的组织 设计 从全球 来讲是 一个标 是 ，在 当前 Ｉ 行业 普遍发 展减 缓之时 ，蓝 准 的模 式 ，但 是在 每 个 国家 、 每个 市 场 又 Ｔ 色 巨人 已然 开 始 大 步 地 迈 向 了 咨 询 服 务 。 根据 各 自不 同 的情 况 ，有 一 些 不 同的 侧 重 １ Ｍ 的咨 询之路 Ｂ 点。大 中华 区 Ｂｃ ，按照矩阵管理结 构 ，依 ｓ （ ） 知 识 经 济 时 代 的 到 来 一 、 据业 务划 分 、行业 划 分 和 地 域 划分 三个 不 个 提 公 文 包 的 人 能 够 偷 到 的钱 比 同 的 维 度 。 １０ 个 带钱 的 人还 多 。 ”这 是 教 父》 中老 咨 询 是社 会 专 业 化 分 工发 展 到 一 定程 教 父 唐 ．克 里 奥尼 的名 言 。随 着 人 类 社 会 度 的产 物 ，这 种细 化 的 结 构 划 分带 来 的 一 的 不 断 向前 进 步 ，力 量 正在 从 暴 力 、 金钱 个非常 大的 好处就 是使 Ｂ ＣＳ成 为 了一 个名 转 移 向知识 【 】 ｌ 。在 当前全 球 经济 不景 气 、 副其 实的 信 息 集散 地 ，并 且 随 着专 业 经 验 金 融 危 机 大行 其 道 之 时 ，整个 制 造 行 业 的 的 不 断 积 累 ，使 得 Ｉ ＢＭ 应 对 各 种 客 户 的 需 利 润 早 已薄到 不 能 再 薄 ，与此 同时 ，成 本 求都 能 够 更 加 地得 心 应 手 ，并 且详 细 的 服 却 是 以 令 人吃 惊 的 速 度 不断 膨 胀 ，为 了躲 务细分 ，也 有助于 Ｂ ＣＳ根 据不 同的环 境组 开 价 格 战 对 自身 造 成 的 伤害 ，越 来 越 多 的 织不 同的 咨 询 人 员 与技 术 人 员来 为 企 业 或 制 造 业 的 行业 领 头 者纷 纷 以 自 己的 行动 向 者组 织进 行更 好地 ＩＴ 咨询 。 世 人宣 布 一 一 向服 务 经 济 转 型 。 （ ） （ 二 、ＩＢ Ｖ 商业 价 值 研 究 院 ） 正 是 出 于 这 样 的 一 种 理 念 ，Ｉ ＢＭ 、 ＨＰ、 为 了凸显 Ｉ ＢＭ 的咨询 能力 ，Ｉ ＢＭ 在全 Ｃｏｍｐ ｑ、ＳＵＮ 已经悄然和德 勤 ，普华 永 球设 立 了 Ｉ ，其 内部 均是 各个 行业 经验 ａ Ｖ Ｂ 道 、 埃 森 哲 等 专 业 的 咨 询 公 司 展 开 了竞 丰富 的专家 ，这些 人不 会和客 户探讨 Ｉ 技 Ｔ 争 。这 一 切都 已经 在 向 世人 宣 告 ，知 识 经 术 ，但 是 他 们 会进 行 行 业 分析 和 判 断 ，同 济 的时 代 已经 到 来 。 时也 会 对 本 土 化的 案 例 进 行 不断 地 调 查研 （ ） 一一 Ｉ 与 Ｉ 咨询 二 、Ｂ ＣＳ Ｍ Ｂ Ｔ 究 ，使 其 能 够 根据 细 分 的 市 场 更好 地 进 行 Ｉ 咨 询这 个词最 初是 为 了区分 传统的 咨询 服务 ，在这 一方 面 ，Ｉ 的中 国商业 Ｔ Ｍ Ｂ 管理 咨 询 而提 出的 。传 统 的管 理 咨 询 偏 重 价 值 研 究 院 就 是 一 个 典 范 。 （ ） 企 业 信 息 化 发 展 的 要 求 三 、 从 企 业 的 管理 角度 对 企 业的 经 营 运 作 提 出 咨询 意 见 ，主 要 关 注 的 是企 业 的 战 略 ，组 如 今 的大 中型 企 业 各 个流 程 和 环节 百 织架 构 ，市场 策略 ，业务 流程 ，人 力资源 ， 分之百 地都 与 １ 相关 ，从 财务管 理 ，到人 Ｔ 财务管 理等领 域 ；而 Ｉ 咨询 关注 的是清 楚 力 资 源的 配 置 ，再 到生 产 线 的 监控 ，无 一 Ｔ 企 业 内 部 与 信 息 化 应 用 有 关 的 咨询 服 务 ， 不需 要 Ｉ 服 务 系统的 支持 ，在近 ２０ 年全 Ｔ 包 括 ： 业 Ｉ 战 略 ，Ｉ 发 展 规 划 ，系 统 的 世 界企 业 的 发 展 历程 中 ，每 一 个 合格 的 领 企 Ｔ Ｔ 选 型与 集 成 ，实 施 应 用 ，信 息 化 培 训 等 。 导者 都深 知 ，Ｉ 技 术在 企业 管理 中的 大量 Ｔ 早在 １ ９ ３年 ，Ｉ ９ ＢＭ 在全球就开始 了由 应 用 ，使 得 企 业 的改 革 以 及 企 业竞 争 力 的 产 品 导 向 型 公 司 向 服 务 型 公 司 转 型 之 旅 ， 大 幅提 升 成为 了可能 ，企业 如 何在 Ｅ 化过 Ｉ ＢＭ 的全球 服务部 （ ＧＳ） Ｉ ，是 一个营 业收 程 中选 择 适 合 自己 的解 决 方 案 ， 其 实 质就 入 占整 个 公 司一 半 的 部 门 ， 其 工作 内容 涵 是 对 于信 息 技 术 的应 用 和 管 理 ， 企 业对 于 盖 了从 行 业 战略 层 面 的 商 务战 略 咨 询 和运 发 展 的不 断 诉 求 ，造就 了对 于 咨询 业 务 及 维服 务 ，到企 业 管 理 层 的 电子 交 易 ， 电子 Ｉ 解 决方 案 的大 量需 求 ，也 正 是基 于此 ， Ｔ 协同 工作 ，客 户关 系管 理 ，供应链 管理 ，企 提 供此 项 服 务的 ＩＴ 咨 询 业 得以 日渐快 速 业 资 源 规 划 ， 商 务 信 息 咨 询 等 全 方 位 服 发 展 。 务 ，还 包括 Ｉ 系统 的设 计 ，实现 和后期 的 Ｔ （ ） 完 善 的 咨 询 服 务 与 强 大 的 技 四 、 维护服 务。下 设 “ 整合技 术服 务 （ ＴＳ） 、 术 保 证 Ｉ ” “ 业务 咨询服务 （ ＢＣＳ） 、及 “ 略外包服 ” 战 “ 今 天 为 止 ，我 们 绝 大 多 数 顾 问 在 到 务 （ ） ｓＯ ”三部 分 ，其 中业务 咨询服 务部 ， 为 客 户提 供 服 务 的时 候 ，都 感 到 自己背 后 前身为业务创新服 务部 （ Ｓ ，从 ２ ０ ＢＩ ） ０ ２年 的 力量更 强 大 了。 ”面对 Ｉ 和 普华 永道 Ｍ Ｂ ７月 ３ 日，Ｉ ０ ＢＭ 宣布 与普华永 道咨询双 方 两 家 公 司 的 合 并 ，一 名 企 业 高 管 如是 说 合并消息开始 ，一直 到 ２ ０ ０ ２年 １ ０月 ２日普 ［】 ２。 华永道 ３万名 员工与 Ｉ ＢＭ 的 ３万名 员工正 Ｉ 咨询 并不 等同于 简单 的为企 业安 装 Ｔ
联想收购IBM全球个人PC业务案例分析
联想收购IBM全球个人PC业务案例分析目录一、企业简介1．联想集团2．IBM二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因三、IBM出让其PC业务原因四、并购过程五、联想并购后的资源整合六、联想并购IBM全球PC业务的意义和启示一、企业简介1．联想集团联想集团成立于1984年，是中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团分拆成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
2．IBMIBM的英文简称是“国际商业机器公司”，于1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，它曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司创立时其主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后转到了计算机领域及有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的领先地位。
自1993年起IBM连续17年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。
其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。
另外IBM还在大型计算机、超级计算机、UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因（主要从2004年前后的国际、国内PC行业及企业方面进行描述）1.并购背景（1）国内个人计算机市场遭遇瓶颈国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然有所增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
四海一家的解决之道蓝色巨人IBM
四海一家的解决之道—蓝色巨人IBM一、IBM概况IBM（Internal Business Machines），即国际商用机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。
2001年全年的销售额为859亿美元，剔除汇率损失同比增加1%，纯盈利77亿美元。
稀释后每股纯利润为4.35美元。
2001年不同地区的销售额方面，美洲大陆为374亿美元；欧洲/中东/非洲为240亿美元；亚太地区为172亿美元；OEM（Original Equipment Manufacturer ）收入为72亿美元。
对于2001财年的业绩，IBM公司董事长兼首席执行官Louis Gerstner 表示：“尽管2001年景气低迷，但我们还是取得了优良的业绩。
在实现了高利润的同时，本公司在软件、存储及服务器等主力业务上的市场份额进一步得到扩大”。
“从全年来看，大型主机的销售额自1989年以来首次出现增长”。
而美国IBM公司在美国当地时间2002年1月10日宣布该公司获得的美国专利数量已连续9年排名第一。
目前，IBM已经拥有了全方位的电子商务蓝图，能够在企业电子商务应用的各个阶段提供全方位的技术支持：在企业数据应用方面，IBM的DB2通用数据库能够提供强大的信息处理能力；在企业系统资源管理方面，IBM的全资子公司Tivoli能够提供良好的网络安全保障；在跨平台信息交换方面，IBM拥有MQSeries、CICS等领先业界的中间件产品；在安全领域，IBM还掌握了最先进的防火墙和CA认证体系；而以Lotus Notes/Domino则可为企业提供先进的Intranet解决方案及前端应用。
另外，IBM软件还拥有ViaVoice，Internet Solution Set等许多个人应用软件。
作为IBM中文网站（）的主要构成部分，IBM电子交易网站下设电子商务随需应变（随需应变的电子商务是商务和计算机领域的一个新动向，它改造了技术和商务流程合作的方式，帮助企业从简单地整合各种流程发展到可以根据需要实时地感觉和反应市场波动。
企业竞争情报系统的建设-CIS案例之二
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竞争对手分析 ——IBM的CIS IBM的 IBM 竞争情报部门的自我评估 竞争情报部门的自我评估
竞争情报部门的工作是卓有成效的。 他们使得IBM的全球资源得以集中，从而使公司能更有效地应对 竞争。 他们正在重新部署销售资源以攻击对手的弱点，也正在帮助IBM 公司的诸多部门从整体上把握各自特定的竞争威胁。 竞争情报已经深深根植于IBM公司的产品开发全过程。 但是情报部门认为他们并没有到达终点。他们将继续进行改进和 提高。
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竞争对手分析 ——IBM的CIS IBM的 IBM
IBM的竞争情报新模式 的竞争情报新模式 新任首席执行官Louis V. Gerstner, Jr.出掌公司大印。从此，IBM对 顾客、市场 和竞争对手 的认识发生 了清晰的变 化。从1993年 Gerstner先生入主IBM开始，他就一直在强调两个问题——顾客和 竞争。 自20世纪90年代早期IBM开始重塑自我，传统上对顾客满意的强 调，正在迅速向新的层面拓展，对竞争的强烈关注已经纳入了议 事日程。 1993年，IBM开始修正其竞争情报运作模式。 年 开始修正其竞争情报运作模式。 开始修正其竞争情报运作模式
■领航员做什么: ·演示团队的步骤方法 ·指导有关“关键情报课题”的面谈 ·利用各业务部门现有的竞争情报成果 ·建立模型 ■我们学到的经验: ·我们需要执行官层次的情报领导 ·我们需要跨职能团队的协同作战 ·咨询师、美国竞争情报从业者协会以及职业道德 准则很有价值 ·执行官需要战略情报以及战术情报 ·竞争情报可以成为企业文化改变的一部分 ·我们需要在企业内部积极地推广和销售竞争情报
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竞争对手分析 ——IBM的CIS IBM的 IBM
IBM公司的盲点 公司的盲点 IBM的顾客基础面临危险，在销售上败给对手意味着市场份额的 减少、利润的减少，意味着投资额的降低乃至整个企业的衰亡。 管理层并未感觉到有必要或是被迫把切实可行的竞争情报作为成 本投入运用到商业战略、产品计划、营销方案和销售战术之中去。 竞争情报基本上封闭在各个业务部门之内，营销部门、产品开发 部门和财务部门各自为战，单独实施其竞争分析或商业情报运作。 这些工作以很狭隘的方式执行，而且相互之间很少有联系。 1991-1993年间，IBM公司损失超过140亿美元。
案例二 波士顿矩阵
当我在思考要写什么案例的时候，我看了看我桌上的电脑——“thinkpad”。
它让我突然有了灵感。
案例：新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道：“谈电脑，不能不谈IBM。
”另一位日本电脑专家则更明确地断言：“电脑的历史，就是IBM的历史。
”他们的这些议论，虽然有失偏颇，但也不无几分道理。
IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。
当然，在后PC时代的今天，电脑领域的霸主就是我们所熟悉的苹果电脑公司。
让我的时钟倒拨回1932年。
当时IBM投入巨资100万美元建立了第一个企业实验室，这个实验室在整个30年代的研发让IBM在技术上获得领先。
1935年时IBM的卡片统计机产品已经占领美国市场的85.7%，IBM公司因卡片机的大量销售而积累雄厚的财力和强大的销售服务能力，为以后成为计算机领域的主宰奠定了重要的基础。
在晶体管计算机出现以后，IBM研制出了小型数据处理计算机IBM1401，采用了晶体管线路，磁心存储器，印制线路这些先进技术，使得主机体积大大减小，电子数据处理计算机彻底替代了卡片分析机。
随后，IBM在短短的四五年里推出不同型号的计算机，一共销售出14000多台，同时也奠定了IBM在计算机行业的领先地位。
IBM个人电脑在1981年推出，成为全球首创并得到广泛承认。
在接下来的20多年，IBM 继续扩大和完善个人电脑，并随着21世纪初Thinkpad的成功达到高峰。
IBM创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。
但是，随着技术的发展，个人计算机市场上参与者越来越多，越来越多的厂商进行大规模的生产，使得PC业务的利润越来越低，增长越来越慢。
终于，2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
IBM漂亮转身为IT行业软件服务供应商。
案例分析：蓝色巨人的转型显然是成功的。
自从2004年正式剥离PC业务之后，IBM已经从名符其实的“国际商业机器公司”转变成为一家集硬件、软件及服务的信息技术和业务解决方案公司。
应用文-蓝色巨人的人力资源管理
蓝色巨人的人力资源管理'IBM公司认为，要想保持自身的“蓝色”形象，需要一代一代的员工努力奋斗；要想让“IBM 就是服务”变成每个员工的自觉行动，就必须让自己的深入人心。
出色的人力资源，为蓝色巨人的成功铺平了道路。
把好“入口”关在体现IBM蓝色文化的人力资源管理模式中，有一个重要的方面就是对新员工的招聘。
这方面的特色，保证了公司能够吸纳更多的与自己企业文化相融合的新生力量。
正如IBM 一位副总经理所说：国际商用机器公司甚至在招聘人员之前，在第一次时，就开始用它的思想向他们灌输。
我们有些十分具体的想法——如果你为我们，我们就将教你怎么对待顾客。
如果我们对顾客和服务的态度与你不协调，我们只能分道扬镳，越快越好。
与一般公司的程序相同，IBM的招聘分为笔试与面试。
IBM招聘考核的第一关是笔试，主要测应聘者的综合素质。
IBM在全球设有一个“数据处理测试”题库，用来笔试考核。
考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力，为IBM的招聘官员做参考。
IBM对应聘者的专业背景并无严格要求。
令人难以置信的是，IBM笔试考核题目中没有任何关于知识的内容。
这有两方面原因：一是IBM招聘的岗位覆盖面较广，不是所有的人员都从事了技术岗位，如果应聘的是技术岗位，在将来的面试中会有专门部门进行考核。
二是IBM 看重应聘者的潜能。
笔试题目时间很短，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者十分紧张，而有的应聘者却有很好的素质，十分冷静。
通过这样的笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。
在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。
IBM的招聘面试流程并不复杂，应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。
人力资源部门的测试题主要是测试智商，题目一般很简单，但是要求答题有一定的速度。
IBM认为，无论哪种笔试都不可能即时进行灵活变动，而每名应聘者都很灵活，情况也各有不同。
电子商务IBM案例分析
1.5 IBM电子商务网站的设计
IBM 在这个互联网时代,IBM 又一次抓住了时代的 脉搏,在网络营销方面走在了世界大型企业的前列。 而作为 IBM 公司营销和宣传的重要工具， IBM 企 业网站()的设计，处处体现了公 司以客户为中心，为客户提供随需应变电子商务 解决方案的整体网络营销布局。同时， IBM 网站 把访问量问题、网站内容问题和网站美工问题完 美地结合，设计出成功的企业电子商务网站。
1.4.2 IBM 电子商务发展历程
IBM ，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球 最大的信息技术和业务解决方案公司。早在 1969年，IBM 就参与了阿波罗宇宙飞的船月计划以及1981年哥伦比亚号 航天飞机的太空之旅这两次历史性的太空飞行。一直崇尚 高科技的蓝色巨人，在80年代末90年代初遭遇了前所未有 的困境。为了摆脱困境，IBM进行了公司历史上的一次重 要战略调整--向电子商务方向全面转型。IBM的转型分为三 个阶段： （1）第一阶段：以客户为中心 （2）第二阶段：电子商务 （3）第三次转型：“随需应变”
1.3 盈利模式
1．面向中间交易市场的：目前国内B2B平台主流是服务于 中小企业，它们的盈利模式主要包括(如下表)：
利润来源 会员费 概述 这是一种年费制度，企业在向B2B网站缴纳规定的会员费后， 可以享受网站所提供的各种资讯信息，并可以在电子商务平 台发布企业自身的信息。 很多拥有B2B电子交易市场的公司都对在其网站上达成的交 易收取一定额度的交易费用，通常是交易额的一个百分比。 有买方主导和卖方主导两种拍卖形式，网站向卖方抽取提成。 该模式对卖方的好处在于，如果交易不成，则无须付费。 目前是许多电子商务公司一个主要收费项目。 收集整理厂商目录、客户信息、业界动态等。 专门提供B2B所必需的资金流、物流或应用软件等方面的服 务，分享利润，如信用卡公司提供的信用认证。
联想跨国并购IBM案例
试卷代号：8202上海开放大学2013至2014学年度第一学期期末考试《资本经营》 答题纸2013年12月一、 论文考试基本要求（详细要求请参见考核方案）：1. 把握资本经营课程精髓，运用所学的基本理论，结合我国改革开放三十多年以来企业的发展历程，结合所研究企业实际，写一篇论文。
这里强调，一定要理论联系实际，围绕一个主题，研究一个具体企业，用自己的语言写作，真正做到理论联系实际。
不能以单纯的理论阐述，也不要没有具体研究目标，泛泛而谈。
2. 文章要求观点正确、主题突出，结构合理、条理清楚、文字通顺。
3. 字数在2000字~3000字之间。
4. 题目自拟。
5. 论文考必须由学生自己独立完成。
若发现抄袭或雷同现象，一经查实，以零分计。
6. A4纸打印并统一打印格式。
学生提交考卷的时间结点为12月13日。
二、论文需打印在试卷上，格式要求如下：1. 题目：字体，宋体加粗；字号：小三号。
居中排列，上下各空一行。
2. 正文：（1）文字统一用5号宋体，每段起首空两格，回行顶格，多倍行距，设置值为1.25；（2）正文文中标题：一级标题:标题序号为“一”，用小4号宋体加粗，独占行，末尾不加标点。
注意：每级标题的下一级标题应各自连续编号。
三、请同学们下载此模版，不要删除本页（相当于封面）。
论文考的内容从第二页开始。
文章打印后，将第一页左侧相关信息填写清楚。
联想跨国并购IBM案例摘要：2004年12月14日，国内最大的电脑制造企业联想集团以12．5亿美元成功收购美国国际商用机器公司，也就是IBM．公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务，收购完战后，联想集团将成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。
这标志着国产电脑的国际竞争力得到了进一步加强。
此次收购IBM公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从目前30亿美元扩大到120亿美元，全球市场占有率从2％上升到了8％左右。
联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用IBM公司著名的“think”商标、获得了IBM品牌5年的使用权以及IBM公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。
浅谈IBM个人计算机
IBM个人计算机20世纪80年代开始的时候，象征着美国的技术霸权的两个标志：大型机和电话系统，都掌握在大公司的手中。
然而，在短短的5年时刻内，在空前激烈的竞争中，曾一度是主宰市场的重要力量的这两项技术专门快又成了昨日黄花。
尽管有一些软件和硬件公司经营得专门棒，成为了上市公司，但他们只只是是涓涓细流，未能形成喧嚣的浪潮。
对大多数公众来讲，计算机仍然是一种奇妙的产品，价格昂贵又难以掌握。
IBM改变了这一切。
当美国西海岸的企业家正在为争夺有限的微机市场展开思战之时，一队中等年纪、严谨古板、剃着小平头的IBM人员推出了IBM个人计算机。
不久，蓝色巨人开始从它设在博卡莱顿的工厂以每天13000台的速度，源源不断地生产出PC机来。
不到两年功夫，世界就同意、适应了IBM的标准，PC 机的市场成指数增长。
但是，突如其来的巨大成功使得博卡的小伙子们手足无措，而IBM公司的领导层的思想现念又还停滞在大型机上，因而无力操纵这一崭新的市场。
这种态度，加上一系列商业决策失误，使得IBM早期的成功反过来成为一种阻碍自己进展的不利困素。
而现在，后起之秀的微软正虎视眈眈。
那个命中注定要承担起开发关键的个人计算机使命的人，既不是IBM自负的研究部门的资深入士，也不是一位计算机科学家，他甚至与IBM传奇般的主机开发史没有什么联系。
刘·俄格布莱赫特所拥有的资历只是是与Intel制造的廉价微处理器打交道的经验。
他利用这些微处理器建筑了各种仪器设备，发明了各式各样的小玩艺，以对IBM出售给客户的计算机设备进行测试。
如此，他逐渐成为组装现成的电子元件以保障微处理器工作的专家。
实际上，这项工作使他如痴如狂。
他能够整夜整夜地工作，只在椅子上眯一会儿，直到他的系统如同他设想的那样开始运转。
俄格布莱赫特是来自明尼苏达州的一个农家子弟，出生于第二次世界大战期间。
他的祖上是德国来的移民。
19世纪末期，为了开发中西部，专门多铁路代理人到欧洲游讲，以招徕勤勉的农民到芝加哥以西的宽敞地带定居，俄格布莱赫特的家庭确实是随这些代理人来到美国的。
IBM蓝色巨人传奇 创业经验
蓝色巨人传奇今天，“ＩＢＭ”已经成为名副其实的蓝色巨人，走过２０世纪９０年代的网络低迷，如今的它又重新焕发了光彩。
多少人在使用ＩＢＭ的家用电脑，已经数不清了，作为计算机业的龙头老大，回溯历史，从一个生产磅秤、切肉机的小公司到今天的跨国电脑公司，其中的路程不可谓不艰难！这里面有好几代人的努力，但首先应该感谢一个人，那就是托马斯·约翰·沃森——“ＩＢＭ”的创始人，也就是我们都尊敬的“计算机之父”。
在忍耐和辱骂中成长托马斯·约翰·沃森是个地地道道的美国人，１８７４年２月１７日，他生于美国纽约州北部一个贫困的农民家庭。
父亲是来自英国的移民，靠伐木和种地谋生。
虽然家境贫苦，但他们始终对生活有种乐观的态度，相信只要努力，就会有回报。
沃森就是在这样的家庭长大的，从父母的身上，他继承了美国农民许多优秀品质：正直、踏实、认真、乐观、崇尚个人奋斗。
因为家里穷，当时教育还不是很普及，所以沃森没有上过几天学，并且为了减轻父母负担，他１７岁就开始进入社会。
替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机成为他第一份工作。
而在当时，推销并不被多少人看得起，因此小沃森受到了很多白眼，但正是推销的经历锻炼了他，后来沃森在谈到自己早年的辛苦，也说：“一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
”刚开始，他对老板付给他每星期１２美元的工资还挺满意。
后来，他从另一个推销员那里得知，他实际上被老板耍了，因为其他推销员通常拿的是佣金，而不是工资，如果按佣金计算，他每个星期应得６５美元。
于是他愤而辞职，从此，他找工作再也没有同意过“死工资”的报酬方式。
１８９５年１０月，困境中的沃森把谋生的目光投向“全国现金出纳机公司”，因为这里月薪平均４００美元，收入可观。
而老板帕特森是当时有名的“推销天才”，在他手下，很多质朴勤奋的青年成长为一流的推销人才。
他去拜访公司分所经理兰奇先生，结果被拒绝了，但是无论被怎么打击，沃森总是以微笑来面对兰奇。
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案例2—IBM蓝色巨人
Q1.通过这个案例，分析IBM的变化是怎样改变组织结构的？这些变化是怎样影响IBM 基本工作流程的？
IBM的转型策略从三个基本方面着手考虑：提高资产利用率、增加收入和降低成本。
一、组织结构的变化：
1.改变原先HRM职能构成非常庞大。
且分散、基于地域的全球分支办事机构这种组织
结构，改为只保留一个集权控制部门。
员工总数由3500多人减少到不足千人；
2.建立三层高效系统：第一层，HR通才(Generalists)；
第二层，HR专员(Specialists);
第三层，负责HRM的运行与Gerstner提出的企业战略保持一致；
二、基本工作流程的变化：
转型之前：（1）HR人员散在IBM各个地方，而且数量众多；
（2）纸质化服务，流程复杂；
（3）每个应用系统仅用来支持很小规模的HR员工，导致技术使用率低下；
（4）行政审批程序很长，而且很多层；
（5）不管谁做流程都是端到端，没有全局性。
转型之后：（1）建立了一个以业务为导向的战略性团队，减少员工数量，提升质量；
（2）建立GISF系统（全球整合支持系统），整合后台资源，提供共享式服务。
进行了流程上的端到端整合，简化了工作流程，提高了响应速度，使彼此沟
通更加灵动和顺畅；
（3）HR流程不是一个重设流程，而是一个叫整合的流程，他把现有流程拿来看俺，哪些是专业类、哪些是行政类，行政流程就归到共享服务中心。
Q2.组织结构的变化将怎样影响各种工作设计，以适合IBM的发展？特别是对人力资源（HR）部门
1.工作设计需要基于全球整合，需要适应公司向服务性企业转变的过程。
整合各地分
散的HR系统、资源，运用统一的平台进行管理、服务，所有的员工的应该是HR 的客户；
2.根据客户的层次（高管层/经理层/员工层的关注点和需求是不一样的），针对三层高
效系统做一个分层式的服务模式，对那些B2E（电子商务模式）不能解决的问题通过“共享服务中心→真正HR从业人员后台回答问题→HR高管出来解决问题”的模式进行工作设计；将员工从日常的事务性工作中解脱出来，用共享服务中心解决，而他们则更加多地关注战略性的工作；
3.业务外包的广泛性促使公司把自己看成是个专门业务模块的组合体，需要决定在什
么地方完成，由谁来完成；HR中的各个业务并非都需要公司内部完成，而是根据如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能更多层面地开放企业、部门，同合作伙伴和客户建立更密切的联系；
4.在工作设计中需要更加注重创新，不仅是产品、技术，还包括如何管理、知识如何
转移，业务如何整合、服务如何交付等，更重要的创新是“IBM人”，即以IBM价值观为导向的IBM员工；
5.更加重视企业文化的建设，它代表的是所有员工在公司战略方向下做事的原则性。
HR需要推动企业文化的构建从而保证在不同国家的业务运作碰到一起时有一个统一的文化和规范进行指导；
Q3.对于HR来说，这些变化将对IBM需要的各种员工技能产生怎样的影响？
1.企业的全球化定位需要员工也具有国际化的视野及技能，能够在完全陌生的环境与新工
作中生存下来并做出业绩；（参考：《IBM：员工国际化技能培训》）
2.企业文化应该成为员工技能培训的重点之一，以利于员工在公司战略下做事（图1）；（参
考：《与大象共舞——向
IBM学转型》）
3.人力资源部门要理解如
何通过员工来创造股东
价值；
4.人力资源部门要有能力
建立与经营战略相匹配
的人员战略；
5.要求HR员工技能与业务
牵手，提升业务敏锐度。
从全局出发，把自己看作
公司业务全局中的一个
组成部分，其他部门的业
务合作伙伴。
同时具有业
务合作伙伴所应具有的
（参考：
专业知识与技能；
《提高员工满意度HR
也需要更好的业务技能》）
图1。