巨人集团(1)
巨人集团
1.多元化经营与核心竞争能 力的矛盾问题
巨人集团在现有主业的基础上，未能有 效运用内部管理型战略与外部交易型战 略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展 核心能力，而冒然跨入一个自己完全生 疏的行业，从而使企业的竞争优势无法 得以持续存在。尽管这种外延式扩张的 道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培 植企业新的核心竞争能力而为企业理下 了致命的隐患。
走近史玉柱
史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年 1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。 1991年，巨人公司成立。推出M－6403。 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。 1996年，巨人大厦资金告急。 1997年年初，巨人集团名存实亡。 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是”脑白金“业务。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立。 2005年11月15日，《征途》正式开启内测。 2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交 易所。 2013年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去 CEO 一职，该项决议将于 2013年4月19日生效。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式， 在使各厂属单位（子公司）保持较大独 立性的同时，却又缺乏相应的财务控制 制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污 事件层出不穷。在一定程度上加速了巨 人集团陷入财务困境的步伐。 传媒披露 巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携 巨款潜逃。
启示
公司集团化必须与财务控制制度建 设保持同步发展，集团公司能否稳 定健康发展的关键在于能否有效整 合集团。而财务控制制度建设是集 团公司整合的重要而关键的一个环 节。
巨人集团的发展历史
巨人集团的发展历史
巨人集团是一家总部位于中国福建省晋江市的知名鞋业企业，成立于1979年。
它起初只是一个小型鞋厂，经过多年的努力和发展，逐渐成长为全球领先的鞋业集团。
在成立初期，巨人集团主要致力于生产和销售儿童鞋类产品。
随着市场的需求不断增长，巨人集团逐渐扩大了产品线，并开始涉足成人鞋领域。
通过不断创新和引进先进的生产设备，巨人集团加强了对品质的控制和改进，逐渐树立起了信誉良好的品牌形象。
随着国内外市场的迅速发展，巨人集团开始积极拓展海外市场，并在众多国家和地区建立了分支机构和销售网络。
如今，巨人集团产品已经销往全球100多个国家和地区，拥有自主品牌和授权品牌两大系列产品。
巨人集团注重技术研发和创新，投入大量资源用于产品设计和制造工艺的改进。
它建立了专业的研发团队和实验室，与国内外知名设计师和机构合作，不断推陈出新，满足消费者不断变化的需求。
同时，巨人集团还注重企业社会责任的履行。
它积极参与社区发展和公益事业，推动环保意识的普及，并通过购买和捐赠物资等方式支持教育、灾区重建等活动。
未来，巨人集团将继续致力于鞋业的发展和创新，不断提升产品质量和服务水平，以适应快速变化的市场需求。
同时，巨人集团还将积极拓展新兴产业和领域，推动企业的多元化发展，成为全球鞋业领域的领军企业。
巨人集团
巨人集团内部问题的起因与影响
起因：1996年初，史玉柱将公司重点转向减肥食品“巨
不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上 升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷 并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些 人私分了。 同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出 不穷； 另外，其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集 团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严 重，债台高筑。
(四) 注重人力资源的开发和利用
内部控制受企业的董事会、管理层及其员工的影响, 企业员工的素质、品行等都会影响企业内部控制的效率 和效果,反过来,内部控制也会影响人的行为。所以,企业必 须建立良好的人力资源政策,对企业员工进行培训,提高员 工的素质,并且,应建立适当的聘用机制、考核机制及激励 机制等。
巨人集团案例启发、对策或建议
内部治理结构
(一) 改善公司治理结构
(二) 健全对经营者的约束与激励机制 (三) 加强对企业内部控制的监督
内部治理机制
(四) 注重人力资源的开发和利用 (五) 建立优良的企业组织结构 (六) 在现代市场经济的前提下,企业应建立信息和沟通系统。
外部治理机制
(七) 加强债权人对公司的监控作用,尝试建立主银行制度
巨人集团内部问题的起因与影响
影响：至1996年底，子公司康元公司累计债务已达1
亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内 部人员侵吞造成的，公司资产流失严重。 这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品 方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金 “抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨 人集团危机四伏。 到1997年底，巨人大厦被迫停工，“巨人”名存 实亡。随着“巨人”的倒下，负债2.5亿的史玉柱黯然 离开广东，北上隐姓埋名
巨人集团的兴衰案例分析-精选文档
三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
第一，巨人在多元化发展初期，应采取，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
巨人集团的兴衰案例分析
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
(1) M系列产品的开发
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
优势（S）
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为 一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中 所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手 写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文 电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡， 巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。
机会（O）
伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时 迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房 地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如 案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定 抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
威胁(W)
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。 随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西 方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、 HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿” 中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨 人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
巨人集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。
一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。
公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。
近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。
二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。
2）负债总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
3）所有者权益逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。
（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
2）营业成本逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。
3）净利润逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。
2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。
2）净利率逐年提高。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团案例分析之内部控制
三.案例分析 案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 年以前， 巨人集团在 年以前 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 年国家有关进口电脑的禁令一解除， 观的，但是在 年国家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构， 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱， 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（三）信息与沟通
史玉柱坚持的营销理论是： 史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村， 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有 钱人的钱”。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单 中国企业内部指数 强榜单
新巨人利润表与资产负债表
巨人集团
返回
成功的原因 成功的原因
企业的成功在于民营企业家的创业精神， 这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗， 还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。 开发一个好的产品加上强有力的广告宣 传和渠道策略。 返回
第一步的险棋 1
随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、 惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中 国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超 出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用 了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人 大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府 的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性 大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54 层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也 因此从2亿元增至12亿元。
走向悬崖的第二步险棋 3
1995年，一个名为“二次创业”的总体 目标被提出：跳出电脑产业，走产业多 元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾 的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了“三 大战役”总指挥部，下设八大方面军和 30多家独立分公司，各级总经理都改为 “方面军司令员 ”或“军长”、“师 长”。
走向悬崖的第二步险棋1 走向悬崖的第二步险棋
走向悬崖的第二步险棋2 走向悬崖的第二步险棋
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉 柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开 先用开 发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生 发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程， 物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。但是， 物工程产生的利润反过来支持巨人大厦 实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的 不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反 而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活 钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反 倒赔进了生物工程。1996年 巨人大厦资金告 急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往 巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速 盛极而衰。
巨人集团
巨人集团的兴起1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
[编辑]巨人汉卡1991年春节刚过，深圳。
巨人连锁会议。
经销商包机过来，现场订货，史玉柱当场拿下3500万元现金支票。
1989年10月，深圳。
史玉柱举起一台IBM 286，摔在地上，接着，又举起一台IBM 286 ，摔在地上。
两名员工抱走剩下的几台电脑和打印机，从此没了踪迹……1988年，从深圳大学研究生毕业，史玉柱回到合肥原单位。
没几天，他提交了辞职报告。
向以前帮过的朋友借了一台IBM PC，史玉柱开始在家编写文字处理软件。
“我是从我的原单位统计局看出这个市场需求的。
”“当时每个单位都花2万元购置一台四通打字机，同时也在购置电脑。
大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。
我就想编一套软件，取代四通打字，直接用电脑打字。
”半年之后，M-6401在史玉柱合肥的家中诞生。
史玉柱送了一套给原单位。
几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵字，而且，编辑屏幕比四通打字机大很多，单位的四通打字机从此被放到一旁没人用了。
一看有戏，史玉柱立即揣软盘，南下深圳。
史玉柱在深圳大学有个老师，同时是天津大学深圳科贸发展公司员工。
老师很器重史玉柱，专门为史玉柱成立电脑部，交给史玉柱承包。
史玉柱每月只要交一两千元固定的管理费用，剩下都归自己所有。
没钱买电脑，史玉柱将自己的软件演示给卖电脑的老板看，“我现在没钱，你让我先拿回去，等我软件卖了钱，给你多加1000元利润。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。
作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。
本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。
同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。
这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。
其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。
无论是在发达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。
与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。
然而，巨人集团也面临着一些挑战。
首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。
其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。
同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。
总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。
在未来，巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的实力和丰富的经验，还需要不断创新和适应市场的变化。
巨人集团的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，希望更多的企业能够在全球化竞争中取得成功。
巨人集团发展背景
巨人集团发展背景：时代背景：崛起：1978年实行改革开放，国家的经济环境得到了很大的改善。
政府从基本经济制度上确定了私有制经济的合法地位，鼓励、扶持私有制经济的发展，市场经济迅速建立。
民营企业从经济政策上得到诸多优惠。
与此同时，中国市场内，电脑及软件产业还是个新兴事物，处在幼年期，发展空间很大。
80，90年代正值公务员下海潮，大量的公职人员下海创业，梦想创业的史玉柱正好赶上了这样的好时机。
以电脑软件为主产业的巨人集团成立。
危机：1993年以前，西方10国组成的巴黎统筹委员会明令禁止西方国家向中国出口计算机。
巨人集团在国内没有强大的竞争对手，国外没有外敌入侵。
巨人正是在无内忧外患的有利环境下成长起来的。
1993年之后，世界知名电脑公司开始大规模进入中国市场。
巨人集团在计算机市场的占有率受到极大的冲击。
应变：在支柱产业利益受到威胁的背景下，巨人集团多元化经营战略诞生，相继进入保健品市场和房地产行业。
当时的保健品行业基本上届于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年全国保健品市场的销售总收入达300亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战，市场非常火爆。
其以轰炸式广告营销在全国迅速推广三大系列产品，各大媒介积极响应，市场反应热烈。
前期销量巨大。
败局：可是好景不长，保健品前期的火爆却没能带后长期的收益，巨人集团原先计划靠保健品产业赢利支撑颓势的主导产业落空。
当出现现金流短缺，急于寻求银行贷款之时，国家针对经济过热采取的宏观调控开始了。
国家为抑制房地产热，限制银行对房地产投资项目提供融资。
曾经辉煌一时的巨人面临重伤之际，政府与银行未伸出援手，缓解其资金压力。
巨人大厦建设资金链断裂，负债累累的巨人倒下了。
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
巨人集团
什么是内部控制？ 内部控制的分类、原则 内部控制的作用？ 如何进行有效的内部控制？
新巨人集团简介 1999年，成立上海健特生物科技有限公司 2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公 司 2004年，成立上海征途网络科技有限公司 2007年，巨人网络集团后在纽约交易所挂 牌上市 主营业务为：保健品、金融、IT行业
3、老巨人衰退 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保 健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健 品业务因资金“抽血”过量，再加上管理 不善，迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼者 天天上门要求退款。媒体接连报道巨人财 务危机。不久，只建至地面三层的巨人大 厦停工。巨人集团名存实亡。
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团 内部存在的种种隐患，创业激情基本消失了； 出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和 产业单一；开发市场能力停滞。但管理当局 还是回避了企业内部产权改造及经营机制重 塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回过去辉煌的时期， 在保健品方面大规模投入，这样的投入带来 了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无遗： 企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供 应链和销售链脱节等。
巨人集团在1993年以前，其经营是十分乐观 的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令 一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入 我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩 规模调整结构，可巨人集团的管理当局急 于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房 地产和保健品的多角化经营的脚步。而当 时巨人集团的资金不足，又没有得到银行 等金融机构的资金支持，没有实力同时在 两个全新的产业展开大规模投入。
巨人集团
巨人集团：都是盖楼惹的祸总结：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了。
成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。
史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷；其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
云南巨人集团
【云南巨人教育投资集团】—简介云南巨人集团是一家大型集团公司，1995年从建筑地产起家，涉及产业包括房地产开发、建筑工程，装饰工程、物业管理，地产营销代理，文化教育传播等六家子公司。
集团公司参与了昆明世博园建筑及装饰工程、国贸中心改扩建、省人民医院装饰工程等重大项目建设，合作完成了“高天流云”别墅区、陆良三岔河紫溪商业步行街。
2005年收购原昆明南洋国际学校（现为新兴职业技术学校）并投资经营管理昆明市拓东路云南巨人大厦。
在长期多元化经营的道路上，企业逐步转型为以民办教育事业为重点，其它产业为支撑的综合性投资集团—云南巨人教育投资集团。
云南巨人房地产开发有限公司弥勒分公司，以“建筑居住文明”的开发理念，在弥勒县以高起点，高标准先后开发了俊峰花园一期，财富中心，俊峰花园二期等项目。
2010年是公司快速发展的一年，公司以强大的资金作为后盾，已经完成土地收储11宗，迈出了跨区域开发的坚实步伐。
2011年，公司将相继在弥勒县开发新都市主义住宅区都市名苑，酒店及商务公寓项目世嘉SOHO，别墅及洋房项目世纪华庭，在安徽开发人居大盘巨人印象。
公司还战略投资摩托车赛事领域，定期举办国内，国际顶级赛事，大力推进了体育文化产业的发展，同时以摩托车赛事为平台，整合高端媒体资源，大力促进了公司的品牌建设，积极推动了公司产业链的媒介宣传效率。
【企业升级俱乐部】—简介企业升级俱乐部成立于2011年1月，基于巨人教育投资集团创办的升级教育培训学校提出的“协助滇商走向国际，打造令国人骄傲的云南品牌”的宏伟理念，由巨人教育投资管理有限公司董事长升级教育培训学校校长梁升级倡导并联合云南省民营企业家协会、云南财经大学及五位在各行业具有影响力的民营企业家发起成立。
作为云南民营企业迈向国际化的学习联盟，企业升级俱乐部致力于站在整体助推中国民族品牌的高度，搭建民营企业与国际化对接的平台，批量培养世界级水准的中国民族企业领军人物。
企业升级俱乐部聚焦云南有一定社会影响力和良好品牌形象的民营企业家作为会员服务群体，整合国内外高端实用的学习及商业资源，邀请各领域极具代表性的企业家、政治家、投资家、银行家、大学者等深度参与俱乐部活动。
巨人集团的兴衰史(共3页)
巨人(jùrén)集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司(ɡōnɡ sī)电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业(qǐyè)。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
巨人集团
倒下的巨人 倒下的巨人
1997年初巨人大厦未按期完工，各方债 主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地 毯式”报道巨人财务危机。 随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱 黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。
“送礼就送脑白金”
他因势利导，后来 幸运的是，公司二 十多人的管理团队，在 推出了家喻户晓的广告 最困难的时候依然不离 “今年过节不收礼，收 不弃，没有一个人离开。礼只收脑白金”。 它至 1998年，山穷水尽的史 今已被整整播放了10年， 玉柱找朋友借了50万元，累积带来了100多亿元 的销售额。 3年不到， 开始运作脑白金。 史玉柱又重新站了起来， 他还了所欠的全部债务。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转 向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销 计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解 决。相反“巨不肥”ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ来的利润还被一些人私分了。
巨人集团危机四伏
其属下的全资子公司康元 公司累计债务已达1亿元，且大 量债务存在水分，相当一部分 是由公司内部人员侵吞造成的， 公司的资产流失严重。 1996年巨人大厦资 金告急，史玉柱将保健 品方面的全部资金调往 巨人大厦，保健品业务 因资金“抽血”过量， 再加上管理不善，迅速 盛极而衰。巨人集团危 机四伏。
寻求多元化经营
1993年，全国兴起房地产和生物保健品热， 为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营 之路一计算机、生物工程和房地产。 1994年8月，史玉柱提出“巨人集团第二次创业的 总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多 元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人的衰退
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一 下子暴露无遗。1995年9月，巨人的发展形势急转 直下，步入低潮。1995年底，巨人集团面临着前 所未有的严峻形势。
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巨人集团汉卡、巨人大厦、脑黄金、脑白金、黄金搭档、征途网路、巨人网络，它们都有着一个共同的创始人：史玉柱。
巨人集团的兴起1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
巨人汉卡1988年，从深圳大学研究生毕业，史玉柱回到合肥原单位。
没几天，他提交了辞职报告。
向以前帮过的朋友借了一台IBM PC，史玉柱开始在家编写文字处理软件。
“我是从我的原单位统计局看出这个市场需求的。
”“当时每个单位都花2万元购置一台四通打字机，同时也在购置电脑。
大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。
我就想编一套软件，取代四通打字，直接用电脑打字。
”半年之后，M-6401在史玉柱合肥的家中诞生。
史玉柱送了一套给原单位。
几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵字，而且，编辑屏幕比四通打字机大很多，单位的四通打字机从此被放到一旁没人用了。
一看有戏，史玉柱立即揣软盘，南下深圳。
史玉柱在深圳大学有个老师，同时是天津大学深圳科贸发展公司员工。
老师很器重史玉柱，专门为史玉柱成立电脑部，交给史玉柱承包。
史玉柱每月只要交一两千元固定的管理费用，剩下都归自己所有。
没钱买电脑，史玉柱将自己的软件演示给卖电脑的老板看，“我现在没钱，你让我先拿回去，等我软件卖了钱，给你多加1000元利润。
”卖电脑的老板居然同意了，让副经理将电脑抱给史玉柱。
这名副经理后来加入了史玉柱公司，现在是征途公司副董事长。
没钱打广告，史玉柱跑到北京，闯进《计算机世界》报社广告部，演示软件给当时的广告主任贺静华看。
贺静华答应先给史玉柱打三期1/4版广告。
1989年8月2日，《计算机世界》第一次刊出了史玉柱写的M6401中文软件广告前天，广州一家政府机关打电话过来说要买，史玉柱跳上中巴赶到广州去，留了三套软件给他们。
回来后，史玉柱立刻接到了宁波的要货电话。
8月16日，史玉柱收到三张银行汇款，一共1.5万元。
一张8820元，是广州批发的三套；另外两张是零售汇款，每张3500元。
8月收入达到4万多元，9月份16万，10月份超过100万。
M6401开始是软加密，很快被破解，史玉柱立即开始使用加密卡。
8月底，9月初，经朋友介绍，史玉柱招聘了三个员工。
到10月份，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到的钱分掉。
”史玉柱不同意，主张继续打广告。
史玉柱对员工说：股份的事情可以商量，但每人25%不可能。
”“软件是我开发的，启动资金是我出的。
我至少应该控股。
可以给两人10%到15%。
”两位员工嫌太少，闹僵之后，史玉柱摔了电脑，管财务的员工不参与，另外两名员工只好抱着剩下的几台电脑和打印机，走人了事。
“我从此再不搞股份制了。
”“母公司一定我个人所有，下面的公司可以考虑我控股。
”“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。
造成公司结构不稳定。
”“后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。
我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。
”10月，史玉柱将100万元广告砸向《计算机世界》，M6401月销售额乘势攀升到了500万元。
1990年前三个月，史玉柱已经挣到了3000万元。
此时，求伯君的WPS借助方正的品牌和渠道横空出世，史玉柱一看不妙，带领一名助手跑进深圳大学学生公寓封闭开发M6402。
从M6402开始，史玉柱开始使用巨人汉卡名称。
“当时IBM蓝色巨人最火，我们就抄袭了巨人这个名称。
”等到M6402投入市场的时候，WPS已经超越了M6401。
巨人M6402缩短了和WPS差距，但还是无法超过WPS。
史玉柱再次组织了十几个人的研发队伍，跑到深圳大学封闭开发巨人M6403。
1991年春节刚过，深圳。
巨人连锁会议。
经销商包机过来，现场订货，史玉柱当场拿下3500万元现金支票。
巨人的辉煌——巨人集团1989年，史玉柱产生了创办公司的念头，他想：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用…巨人‟这个词来命名公司。
”1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1994年初，巨人大厦动土。
这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。
史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
同样是1994年，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡早已失去了存在的必要，如果继续从事软件，扛不过猖獗的盗版，于是把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目开始起步。
1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。
史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
巨人的衰退寻求多元化经营1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。
对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。
但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。
1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。
5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。
霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。
巨人集团危机四伏。
脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。
而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
1997年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。
不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，直到现在。
随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。
巨人再起史玉柱为自己制定的三项“铁律”；一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三，让企业永远保持充沛的现金流。