第五章 领导
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管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
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领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
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图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
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(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
组织行为学第五章 领导理论精选
8
2. 树立正确的权威观
? 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
? 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。
? 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
? 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
17
第五级领导者风格
? 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
? 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
18
二.中国的领导者应具备素质
14
ห้องสมุดไป่ตู้
3. 第五级领导
? 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
? 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
? 总结出管理者能力的5个层次，“第五级” 是最高一级。
15
五级能力体系
? 第一级，高素质的员工 ? 第二级，具有奉献精神的团队成员 ? 第三级，能干的经理 ? 第四级，高效的管理者 ? 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
3
二.领导者影响力的来源
? 领导者影响力来自两方面 ? 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
的位置由上级和组织赋予的。 ? 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
4
2. 树立正确的权威观
? 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
? 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。
? 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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3.如何树立威信
? 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
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第五级领导者风格
? 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
? 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
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二.中国的领导者应具备素质
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ห้องสมุดไป่ตู้
3. 第五级领导
? 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
? 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
? 总结出管理者能力的5个层次，“第五级” 是最高一级。
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五级能力体系
? 第一级，高素质的员工 ? 第二级，具有奉献精神的团队成员 ? 第三级，能干的经理 ? 第四级，高效的管理者 ? 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
3
二.领导者影响力的来源
? 领导者影响力来自两方面 ? 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
的位置由上级和组织赋予的。 ? 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
4
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
第五章 领导理论
章目录管管理理编制计划与预算编制计划与预算为达成目标为达成目标制订出详细的步骤制订出详细的步骤和计划进度和计划进度为达到预期目标为达到预期目标进行资源分配进行资源分配指明方向指明方向给出战略给出战略展现未来的远景与目标展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略指出达到远景与目标的战略开发实开发实现目标现目标所需的所需的人力和人力和网络结网络结组织和配备人员组织和配备人员组建所需组织结构及配备人员组建所需组织结构及配备人员规定权责关系规定权责关系制订具体政策和规程指导行动制订具体政策和规程指导行动建立系统和方法监督完工状况建立系统和方法监督完工状况指导人们指导人们同协作者沟通同协作者沟通指明方向指明方向路线
20
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
页 下
养与训练
一 页
表5-4 吉赛利的个性研究
节目录
重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
12
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
9
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
三．领导权力的类型
与职位无关，而与
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章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
页 下
养与训练
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表5-4 吉赛利的个性研究
节目录
重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
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管 理 学
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三．领导权力的类型
与职位无关，而与
第五章领导(华婷)
Fundamentals of Management
（二）强制程度不同的指挥形式
命令、决定（命令、指示、决定、决议） 命令、决定（命令、指示、决定、决议） (1)必须遵循客观规律 坚持从实际出发； 必须遵循客观规律， (1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发； 必须采取简明扼要的表达方式， (2) 必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可操作 性； (3)注意实施方式的艺术性和有效性 注意实施方式的艺术性和有效性。 (3)注意实施方式的艺术性和有效性。 建议与说服（指导、咨询、建议和说服） 建议与说服（指导、咨询、建议和说服） (1)要以平等的身份进行交流 要以平等的身份进行交流； (1)要以平等的身份进行交流； (2)管理者提出的见解 意见要有较高水平； 管理者提出的见解、 (2)管理者提出的见解、意见要有较高水平； (3)加强信息反馈与控制 加强信息反馈与控制。 (3)加强信息反馈与控制。 暗示、 暗示、示范 (1)要有鲜明的目的性 要有鲜明的目的性； (1)要有鲜明的目的性； (2)选择恰当的行为方式 选择恰当的行为方式； (2)选择恰当的行为方式； (3)要有其他形式的有机配合 要有其他形式的有机配合。 (3)要有其他形式的有机配合。
Fundamentals of Management
横向协调方式——组织方式
⑴建立常设委员会或任务小组 ⑵依需要设立临时性的委员会或任务小组 ⑶由一名上级领导来分管 设置专职的协调部门， ⑷设置专职的协调部门，专司协调工作
Fundamentals of Management
横向协调方式——人际关系方式
Fundamentals of Management
5.1.3 领导方式理论 （一）领导方式理论 （二）当代对领导方式研究的新成果
管理学第五章领导
指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
❖ 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属， 并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进 行。
❖ 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。
环境权变因素
❖ 任务结构 ❖ 正式权力系统 ❖ 工作群体
下属权变因素
( consideration)和定规维度（initiation of structure）
管理方格论
（三）领导方式情景论
菲德勒权变理论：费德勒认为，影响领导行为的主要 因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构； 三是职位权力
路径目标理论 领导生命周期理论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿
12 3 456 789 关心 人
3）放任式领导 权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采
取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领 导。
利克特的支持关系理论
❖ 伦西斯.利克特（Rensis Likert）从1947年开始通过对大量企 业的调查访问和长期研究，《管理的新模式》（1961）《人群 组织》（1967）
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供
了正确的人员基础；
行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成
为领导者。
研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。
（一）人性假设
1、经济人假设
英国古典政治经济学的创始人亚当.斯密：《国富论》 1776年，提出了利已主义的人性观
三、 领导方式及其理论
❖ 领导特质理论
特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成 功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样 的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
❖ 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属， 并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进 行。
❖ 两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。
环境权变因素
❖ 任务结构 ❖ 正式权力系统 ❖ 工作群体
下属权变因素
( consideration)和定规维度（initiation of structure）
管理方格论
（三）领导方式情景论
菲德勒权变理论：费德勒认为，影响领导行为的主要 因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构； 三是职位权力
路径目标理论 领导生命周期理论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿
12 3 456 789 关心 人
3）放任式领导 权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采
取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领 导。
利克特的支持关系理论
❖ 伦西斯.利克特（Rensis Likert）从1947年开始通过对大量企 业的调查访问和长期研究，《管理的新模式》（1961）《人群 组织》（1967）
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供
了正确的人员基础；
行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成
为领导者。
研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。
（一）人性假设
1、经济人假设
英国古典政治经济学的创始人亚当.斯密：《国富论》 1776年，提出了利已主义的人性观
三、 领导方式及其理论
❖ 领导特质理论
特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成 功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样 的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
《管理学概论》第五章 领导[全稿]
![《管理学概论》第五章 领导[全稿]](https://img.taocdn.com/s3/m/ed206186b307e87101f696c0.png)
第五章领导一、教学目的与要求：准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；了解领导特质论背景及内容；掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。
能运用本章有关理论对现实中的领导行为和方式进行分析与评价。
二、教学重点：领导的概念、领导行为四分图、管理方格理论、领导的情境理论三、教学难点：费德勒的权变理论、路径－目标理论四、重点概念：以教师讲授为主，启发学生思考，穿插讨论。
为培养学生联系实际的能力及其分析能力，讲授过程中引入简短案例，并对这些案例作简单的分析。
五、教学方式：多媒体教学。
六、教学内容与过程：把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话第一节领导的本质与内容引入案例：莉兹和她的Liz Claiborne 公司莉兹·克罗伯恩（Liz Claiborne）在服装界工作多年，并很早就在服装行业享有顶尖女性服饰设计师的名誉。
20 世纪70 年代，随着职业女性人数的日渐增多，莉兹一眼就看出了宽松的休闲服与牛仔味道的服装，它们和会议室中打领带的职业服饰有非常大的差距。
她相信女性想要的就是可以体现自己风格，而又不失其品质和价值感的合宜服饰。
这其中存在一个很大的市场，这个市场的服饰是属于有些休闲可是又不失其功能和协调性的单件式服饰市场，它可以让职业妇女自行搭配穿着。
1976 年1 月，莉兹和她的先生亚瑟·奥特伯格(Arthur Ortenberg)拿出自己5 万美元的存款，并向大家和朋友借了20 万美元，开创了Liz Claiborne 公司。
结果第一年，他们的业绩就高达2 亿美元。
服装界的人士都称莉兹是“梦想家”和“最伟大的探险家”。
经过短短的11 年的努力，Liz Claiborne 公司就晋升到《财富》杂志的前五百大公司排名当中。
Liz Claiborne 公司是其中年资最浅的公司，且在这五百家公司里也只有两家公司是女性开创的。
组织行为学第五章领导
7
二 行为理论流派
由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子;研究者开 始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上;希 望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处 如果特质论成功;则会提供一个为组织中的正式领 导岗位选拔正确人员的基础；如果行为研究找到 了有关领导方面的关键决定因素;则可以通过训练 而使人们成为领导者
•领导者—成员关系：领导者对下属信任 信赖和尊重 的程度
•任务结构：工作任务的程序化程度即结构化或非结 构化
•职位权力：领导者拥有的权力力量如雇佣 解雇 训
诫 晋升和加薪的影响程度
17
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4 5 6 7 8
好
差
高
低
高
低
强弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门
中等 LPC
业绩
关系型领导者
差
菲德勒模型
18
菲德勒的观点：个体的领导风格是稳定不变的;因 此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： 1你可以替换领导者以适应情境 2改变情境以适应领导者
19
2 生命周期领导理论的应用
• 生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵 活性;特别强调了下属条件的动态性;它是最关键 的情景性因素;因此深受管理工作者的喜爱
低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差
高组织（高结构化）低关怀人： 最关心的是工作任务
一般来说;高高型风格能够产生积极效果;但同时也
发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因 素
10
2 密执安大学的研究 密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个维 度：员工导向和生产导向 员工导向的领导者重视 人际关系;他们总会考虑到下属的需要;并承认人与 人之间的不同 相反;生产导向的领导者更强调工作 的技术和任务事项;主要关心的是群体任务的完成 情况;并把群体成员视为达成目标的手段 研究结论： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度 成正相关； 生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度 在一起
二 行为理论流派
由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子;研究者开 始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上;希 望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处 如果特质论成功;则会提供一个为组织中的正式领 导岗位选拔正确人员的基础；如果行为研究找到 了有关领导方面的关键决定因素;则可以通过训练 而使人们成为领导者
•领导者—成员关系：领导者对下属信任 信赖和尊重 的程度
•任务结构：工作任务的程序化程度即结构化或非结 构化
•职位权力：领导者拥有的权力力量如雇佣 解雇 训
诫 晋升和加薪的影响程度
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环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
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好
差
高
低
高
低
强弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门
中等 LPC
业绩
关系型领导者
差
菲德勒模型
18
菲德勒的观点：个体的领导风格是稳定不变的;因 此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： 1你可以替换领导者以适应情境 2改变情境以适应领导者
19
2 生命周期领导理论的应用
• 生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵 活性;特别强调了下属条件的动态性;它是最关键 的情景性因素;因此深受管理工作者的喜爱
低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差
高组织（高结构化）低关怀人： 最关心的是工作任务
一般来说;高高型风格能够产生积极效果;但同时也
发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因 素
10
2 密执安大学的研究 密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个维 度：员工导向和生产导向 员工导向的领导者重视 人际关系;他们总会考虑到下属的需要;并承认人与 人之间的不同 相反;生产导向的领导者更强调工作 的技术和任务事项;主要关心的是群体任务的完成 情况;并把群体成员视为达成目标的手段 研究结论： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度 成正相关； 生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度 在一起
《管理学概论》第五章 领导[全稿]
第五章领导一、教学目的与要求：准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；了解领导特质论背景及内容；掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。
能运用本章有关理论对现实中的领导行为和方式进行分析与评价。
二、教学重点：领导的概念、领导行为四分图、管理方格理论、领导的情境理论三、教学难点：费德勒的权变理论、路径－目标理论四、重点概念：以教师讲授为主，启发学生思考，穿插讨论。
为培养学生联系实际的能力及其分析能力，讲授过程中引入简短案例，并对这些案例作简单的分析。
五、教学方式：多媒体教学。
六、教学内容与过程：把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话第一节领导的本质与内容引入案例：莉兹和她的Liz Claiborne 公司莉兹·克罗伯恩（Liz Claiborne）在服装界工作多年，并很早就在服装行业享有顶尖女性服饰设计师的名誉。
20 世纪70 年代，随着职业女性人数的日渐增多，莉兹一眼就看出了宽松的休闲服与牛仔味道的服装，它们和会议室中打领带的职业服饰有非常大的差距。
她相信女性想要的就是可以体现自己风格，而又不失其品质和价值感的合宜服饰。
这其中存在一个很大的市场，这个市场的服饰是属于有些休闲可是又不失其功能和协调性的单件式服饰市场，它可以让职业妇女自行搭配穿着。
1976 年1 月，莉兹和她的先生亚瑟·奥特伯格(Arthur Ortenberg)拿出自己5 万美元的存款，并向大家和朋友借了20 万美元，开创了Liz Claiborne 公司。
结果第一年，他们的业绩就高达2 亿美元。
服装界的人士都称莉兹是“梦想家”和“最伟大的探险家”。
经过短短的11 年的努力，Liz Claiborne 公司就晋升到《财富》杂志的前五百大公司排名当中。
Liz Claiborne 公司是其中年资最浅的公司，且在这五百家公司里也只有两家公司是女性开创的。
护理管理学教学课件：第五章领导
答案提示
2.绝大多数决策都是在已形成的方案中经过选优而作出的。仅 有一个方案，就无从比较，无从选择，也就难以作出“满意” 的决策。因此，必须制定供决策用的多个备选方案，制定备选 方案的基本做法是：①先从已知条件中作出简单方案，再拟定 较复杂的方案；先考虑易于控制的、有把握实施的方案，再考 虑较难控制的、把握不大的方案。②拟定本方案的各个构成要 素；作出各要素之间的相关性分析；实施方案所要的条件；对 可能产生的实施结果作综合估计。只有具备以上内容的方案， 才能提供给领导者优选。
护理管理学
第五章 领导
目录
第一节 领导和领导者 第二节 领导方式及领导理论 第三节 授权 第四节 激励
学习目标
1.复述领导的概念及领导的基本素质要求 2.复述领导者影响力的构成及其特征 3. 描述各领导理论的主要观点及其对管理的指导作用 4.描述领导决策的基本程序；复述激励基本模式
5．在护理管理活动中正确地应用激励技巧
确定工作目标，使下属清楚地知道努力的方向；
鼓励下属说出个人的需求和愿望；
建立良好的沟通渠道，善于倾听下属的抱怨、意见和建议，不断增进下属与管理 者之间的认识和了解；
主要改善下属的工作、生活环境，尽可能为下属的成长创造条件；
提倡团队精神；
处理问题及时、果断、公正；
有自知之明，勇于在下属面前承认错误，敢于承担管理责任；
第四节 激励
一、激励的概念
激励是激发、鼓励的意思。这个过程的基本模式为：需要-动机-行为-目 标-需要满足。 从护理管理的角度来讲，激励就是要调动护士的积极性，提高护理工作绩 效，实现既定的组织目标。
第四节 激励
二、激励的模式及基本原则
（一）、激励的模式 1、思想教育 2、奖励 3、职工参与管理 4、工作丰富化
周三多管理学第五章 领导
第一节 领导本质与内容
领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一．领导与管理
1．领导的含义
（1）领导—领导者（名词属性）。
（2）领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
（4）身体素质
注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Communication(沟通)、Compare heasive(综合)、Competence(能力)。
三．领导内容与领导体制
1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：
领导=权力+威信
所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。
领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。
一．领导与管理
1．领导的含义
（1）领导—领导者（名词属性）。
（2）领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特
（4）身体素质
注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Communication(沟通)、Compare heasive(综合)、Competence(能力)。
三．领导内容与领导体制
1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：
领导=权力+威信
所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。
第五章-领导-《管理学原理》
格。
2、管理中人性假设理论的演进
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经
济利益;相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
“社会人"假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提
高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 讲授与训练
“自我实现人"假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最
一、领导概述 （一）领导的实质
1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目 标的行为。
这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程,有受 其领导的下属人员;（2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都 是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标.
2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的 影响力。领导的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥；激励；沟通 此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下
5、(a)你有能力激发他人去跟随你的领导。
（b）你喜欢有人依你的命令行动;若必要的话，你不反对使用威胁的手段。 6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果.
图表法
(b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。
7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况.
8、(a)你会喜欢面对公司的管理人,咨询复杂问题.
条和三张调休条，说:，“昨天都好好的，今天一上班都送来了".说着，班 走进管理
长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼
儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也 教师介绍
是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下,看完了电视大家
第五章领导概论
接受修 建议，再 要求集 改意见 做决策 体共同
问
决策
领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由活动
第一节 领导概述
四、领导理论
（一）领导特性论
4、发展特性结果分类
权力欲 自信心
集权领导
正直诚信 渴望成功
务实的事务性领导
追求知识和信息
进行战略思维
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论
5、不足之处 a. 对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的
认识很不一致甚至相互冲突； b. 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响 c. 拥有这些特质并不能保证一定会成为领导者
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论 1、基本观点 20世纪90年代，出现一些新观点，认为领导者具 有的共同特性不是先天具有的，而是后天习得的。
第一节 领导概述
身体特征：身高、体重、外貌；
四、领智导力理特论征：判断力、果断性、口才、知识； （一）社领会导背特景特性征论：社会经济地位、学位； 2、代个表性人特物征及：观自信点、正直、独立、进取、民主；
第一节 领导概述
四、领导理论 （一）领导特性论 3、有效的领导者具有的共同特性 （（135））努 正 追力 直 求进 诚 知取 信 识，、和渴言信望行息成一功致 他他们们崇对一高新定志事向不物，遗充远余满大力敏抱的感负完和，善兴持自趣之己，以，坚恒尽持，量不达给懈到人获成们取功展有的示关顶自知峰己 （公识2正和）直信强率 息烈、，的诚扩权实展力可专欲信长望、，言使行自一己致在的相形关象领。域拥有更多发 （4）充满自信 用不言怕权自困。己难的、见挫解折和、观勇点于理开论拓去、影面响对他挑人战，，试对图自赢己得的他事人 信业任追、求尊充重满、自认信同，，向从他而人争传得递更自多信的，追给随群者体。一种向前 的动力。
管理学第6版 教学要点 第5章
第5章领导教学指南一、本章要点·领导的本质与内容·领导的权力基础·领导效能的决定因素及有关的领导理论·领导职能的主要构成·人性假设·人的行为基本模式与主要的激励理论·沟通的含义、过程、渠道与网络·组织气氛与组织文化的含义、组织文化的类型二、概念原理总结（一）重点概念领导者：组织中确定和实现组织目标的首领。
领导的本质：通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随领导者前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
权力：一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。
权力有职位权力与个人权力之分。
专制式领导风格：领导者主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
民主式领导风格：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
放任式领导风格：领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
仁慈专制式领导风格：专制式领导风格朝民主式方向的一种变异。
支持式领导风格：靠近民主式的一种变异形态的领导方式。
管理方格论：认为领导风格的分类多种多样，最理想的领导风格是将关心任务与关心人员紧密结合起来的团队式领导方式或风格。
领导生命周期理论：将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能取得最好效能的领导方式是怎样因情境不同而发生变化的一种权变领导理论。
领导的随机制宜理论：从职位权力、任务结构、上下级关系三方面情境条件来考察领导行为的有效性是怎样受环境条件强烈影响的一种权变领导理论。
激励：通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动自觉地发挥个人的潜能，从而确保组织达成既定的目标。
主导需要：员工在某一特定时期占主导和支配地位的需要。
需要层次理论：认为人的需要可以按其重要性和发生的先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展，从而形成一个层次序列。
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5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5
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★安全管理学★
第五章 领导
二、行为理论
1、俄亥俄州立大学
关怀维度：关心下属的想法和情感。
定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。
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★安全管理学★
第五章 领导
二、行为理论
1、俄亥俄州立大学
高
高关怀 高定规 低关怀 高定规
高
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★安全管理学★
第五章 领导
三、权变理论
2、赫塞——布兰查德的情境领导理论
两个维度：任务行为和关系行为 四种风格：
指导（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具 体该干什么、怎么干以及何时何地去干。 推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持 性行为。 参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的 主要角色是提供便利条件与沟通渠道。 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支 持性行为。 中国民航大学安全科学与工程学院
4： 4： 5： 4： 5： 5： 5： 5： 4： 4： 5： 5： 4： 4： 5： 4：
3 3 6 3 6 6 6 6 3 3 6 6 3 3 6 3
： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ：
2：1 2：1 7：8 2：1 7：8 7：8 7：8 7：8 2：1 2：1 7：8 7：8 2：1 2：1 7：8 2：1
：不快乐 ：不友善 ：接纳 ：无益 ：热情 ：紧张 ：亲密 ：热心 ：不合作 ：敌意 ：有趣 ：融洽 ：犹豫 ：低效 ：开朗 ：防备
L P C 最 难 共 事 者 问 卷
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★安全管理学★
根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比 较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先 保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地 完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC 型领导正好相反。
高关怀 低定规 低关怀 低定规
关 怀
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定规
低
7
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第五章 领导
二、行为理论
2、密歇根大学
员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要 生产导向：强调工作的技术或任务方面。
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★安全管理学★
3 管 理 方 格 理 论
高
9 8 7
1.9俱乐部型管理
领导 高目标 领导 低目标 工作 人际 关系 工作 环境较好
人际关系
环境较差
低LPC型领导 高LPC型领导 中国民航大学安全科学与工程学院
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★安全管理学★
八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型 环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确 强 弱 1 2 有利 不明确 强 弱 3 4 明确 强 弱 5 6 一般
参与。
（４）成就导向型：领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标， 加强成就激励。
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★安全管理学★
第五章 领导
三、权变理论
3、路径—目标模型——罗伯特· 豪斯
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★安全管理学★
第五章 领导
四、有关领导的最新观点
1、事务型领导与变革型领导
事务型的领导者：通过明确角色和任务的要求来
指导下属达到预定目标。 变革型的领导者：鼓励下属为了组织利益而超越 自身利益，并对下属有着不同寻常的深远影响。
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★安全管理学★
第五章 领导
四、有关领导的最新观点
2、领袖魅力的领导与愿景规划的领导
领袖魅力的领导：一个热情而自信的领导者，他的人格魅
调有效地控制下属，努力完成各项任务）
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★安全管理学★
5.5型－－中间式管理
对人和生产都有适度的关怀，保持工
作与满足人们需要的平衡，他们既有正常
的效率来完成工作任务，又保持一定的士
气 ，但不是卓越的。领导往往缺乏进取心，
乐意维持现状。
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领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的
指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一 致。 “路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作 目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险， 从而使下属的相关工作容易进行。
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★安全管理学★
第五章 领导
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★安全管理学★
第五章 领导
三、权变理论
3、路径—目标模型——罗伯特· 豪斯
四种不同的领导方式，即：
（１）指挥型：领导发布指令，明确告诉下级做什么，怎样做。决策时没有下级 参与。
（２）支持型：领导者对下级友善关心，平等待人，从各方面予以支持。
（３）参与型：领导者与下级分享信息，决策时征求采纳下级的建议，并让下级
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★安全管理学★
第五章 领导
三、权变理论
1、费德勒的权变模型
观点：任何领导方式都可能有效，其有效性完全 取决于与所处的环境是否适合。
据此，他把人格测验和环境分类结合起来创建了 领导权变模型。根据这一模式，一方面要确定环 境的类型，一方面要测定领导者的类型。然后加 以匹配。
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★安全管理学★
第五章 领导
三、权变理论
关注：领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。
认为：某一具体的领导方式并不是到处都适用的，领导者的
行为必须随着被领导者的特点和客观环境的变化而变化。
权变理论的函数关系式为：S＝f（Ｌ，Ｆ，E） S－－表示领导方式 Ｆ－－－被领导者特征 Ｌ－－领导者特征 E－－环境
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★安全管理学★
1.9型－－乡村俱乐部式管理：
主管人员很少甚至不关心生 产，而只关心人。他们促成一种
人人都得以放松，感受友谊和快
乐的环境.
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★安全管理学★
9.1型－－专制的任务型管理：
他只关心促成有效率的经营，很
少甚至不关心人，下属只能奉命行事，
他们的领导作风是非常专制的。（强
领导者则可以是任命的，也可以是从一 个群体中产生出来的。领导者可以运用 正式权力之外的活动来影响他人。
领导者：那些能够影响他人并拥有管理职权的人。
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★安全管理学★
第五章 领导
一、特质理论
与领导力有关的六项特质
1、内在驱动力 2、领导愿望 3、诚实与正直 4、自信 5、智慧 6、工作相关知识
9.9集体型管理
6
对 人 的 关 心
5 4 3 2 1
5.5中间型管理
1.1贫乏型管理
9.1任务型管理
低
1
2
3
4
5
6
7
8
9
对生产关心
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高
9
★安全管理学★
1.1型－－贫乏型管理：
主管人员很不关心人和生产，
领导者只做一些维持自己职务的
最低限度的工作，多一事不如少
一事。
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三、权变理论
3、路径—目标模型——罗伯特· 豪斯
领导方式是否被下属所接受，使下属产生工作上的满足感，
取决于下属对领导方式的认识和拥护程度。
好的领导方式应当是激励性的。激励作用在于：
（1）领导方式能否使下属的需要得到满足取决于其有效的
工作绩效。
（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 中国民航大学安全科学与工程学院
力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。
愿景规划的领导：设计一个现实的、可信的、诱人的前景 目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条 件基础上，人们只要经过努力就会实现。
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★安全管理学★
第五章 领导
四、有关领导的最新观点
3、领导的归因理论
领导主要是人们对其他个体进行的归因。 组织的成败归因于领导。
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★安全管理学★ 高
低任务 高关系
参与
推销
高任务 高关系
S3
关系行为
S2 S1
S4
授权 低任务 低关系 高任务 低关系
指导
低 成熟
任务行为
高
高
中
低
不成熟
M4
M3
M2
M1
下属的成熟程度
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★安全管理学★
第五章 领导
三、权变理论
3、路径—目标模型——罗伯特· 豪斯